Nutreco – Jaarverslag over 2008
I -de Business
Nutreco heeft een leidende positie in de wereld van diervoeding en visvoer: “als diervoedingsonderneming vormen wij een essentiele schakel tussen enerzijds de natuurlijke grondstoffen die in diervoeding en visvoer worden verwerkt en anderzijds de producenten van vlees, zuivelproducten en vis.”
Wat kerncijfers:
- Omzet uit ‘continuing operations’ EUR 4.943 miljoen
- Bedrijfsresultaat uit‘continuing operations’voor amortisatie (EBITA) EUR 183 miljoen
Nutreco heeft leidende lokale posities in de mengvoerindustrie in Canada (23%), Nederland (14%) en Spanje (10%).
Nutreco is als bedrijf eerder te vergelijken met InBev dan met Heineken; het merk Nutreco komt namelijk niet voor als label, net zoals bij Inbev. Nutreco’s Skretting is de grootste producent van zalmvoer ter wereld (marktaandeel van 35%).
“De zalmvoerindustrie is geconcentreerd met drie spelers die wereldwijd een gezamenlijk marktaandeel van ongeveer 90% hebben. Skretting heeft ook een leidende positie in
visvoer voor andere vissoorten.”
Groei vond plaats in 2008 o.a. door overnames:
1. Overname van de grootste fabriek van geextrudeerd visvoer in Japan
(De Japanse markt voor visvoer is een van de grootste ter wereld, met een volume van circa 600.000 ton).
2. Nelson and Sons, Inc., de producent van Silver
Cup-visvoer in de Verenigde Staten (produceert voer voor de zoetwatervis)
“Deze overnames passen uitstekend in de strategie van Nutreco, die is gericht op uitbreiding van de visvoeractiviteiten in nieuwe regio’s en voer voor andere vissoorten dan zalm.”
3. de diervoedings- en vleesactiviteiten van Copaga in Catalonie,
Spanje.
4. Biofaktory, een premix- en speciaalvoeronderneming in Tsjechie en Slowakije. Biofaktory is marktleider in premix en speciaalvoer in deze landen.
Deze overnames worden vervolgens geintegreerd, zoals de integratie van eerdere acquisitie BASF die “is beindigd” gedurende het verslagjaar.
Verder ambieert het bedrijf een groei naar/door hoge marge:
“Nutreco’s portfolio zal groeien naar producten met een hogere marge”
Dit vertaalt zich in een verschuiving van de business van compleet voer naar: Voeradditieven, zoals enzymen, antioxidanten en organische zuren, kunnen het gebruik van de bijproducten van de voedingsen biobrandstofindustrie in diervoeding bevorderen. Dit leidt tot grotere voerefficiency, betere gezondheid voor dieren en minder negatieve invloed op het milieu.
Fait-divers, een aardig detail b.v. over de Spaanse vleesmarkt:
De Spaanse markt voor vers vlees bedraagt naar schatting 1,7 miljoen ton per jaar. De productie in Spanje wordt grotendeels gebruikt om te voldoen aan deze binnenlandse vraag… en is dus een betrekkelijk gesloten markt (Kippenvlees vertegenwoordigt circa 33% van de totale vleesproductie, varkensvlees 29%, rundvlees 19%, schapenvlees 7% en overig vlees 12%).
En natuurlijk een belangrijke trend… “Maatschappelijk verantwoord ondernemen”…
II – (de) Organisatie
Visie: In een wereld met schaarse natuurlijke grondstoffen en een groeiende bevolking heeft Nutreco een leidende rol bij de ontwikkeling van de meest efficiente en duurzame voeroplossingen voor veeteelt en viskweek.
Missie: Nutreco heeft een leidende positie in de wereld van diervoeding en visvoer… duurzame producten (geborgd in de naam: nutrition, ecology en economy)… hoge kwaliteit… innovatieve producten.
Strategie:
… evenwichtige portfolio met activiteiten in geografische regio’s en voer voor meerdere diersoorten.
De management structuur is overzichtelijk en eenvoudig het geen een voordeel is voor een bedrijf dat sterk groeit:
Het management team bestaat uit de rollen: COO, CEO en CFO.
- COO is Juergen Steinemann. Van Duitse afkomst en met ervaring buiten Nutreco business (Fuchs Spices, Eridania Beghin-Say en Unilever). Hij studeerde economie en bedrijfskunde aan de European Business School in Wiesbaden, Londen en Parijs.
- CEO (Wout Dekker). Nederlands. Benoemd per 2000. Hij heeft wel een achtergrond in de business (visactiviteiten van Trouw International en BP Nutrition Aquaculture) Sinds 1996 trad hij toe tot de Raad van Bestuur van Nutreco. Voltooide een masteropleiding in zootechnologie aan de Landbouwuniversiteit Wageningen.
- CFO (Cees van Rijn). Komt van Nutricia (“thans onderdeel van de Danone Groep”), en heeft werkervaring in financiele en marketingfuncties, Financieel Directeur en CFO functies vanaf 1991 (McCain group). Studeerde economie en Nederlands recht aan de Erasmus Universiteit van Rotterdam.
Organisatie.
De tak operatie bestaat vervolgens uit drie bedrijfssegmenten:
1. Premix en speciaalvoer (“de activiteiten van Trouw
Nutrition International”)
2. Mengvoer Europa (“Hendrix-ondernemingen, Nanta en Agrovic).
3. Diervoeding Canada (“betreft … diervoeding in Canada en de VS .. eerder eigendom van Maple Leaf Foods”).
De business wordt (Dus) organisatrisch vertegenwoordigd door veel verschillende labels (Trouw Nutrition, Selko, Sloten, Greenline, Hendrix, Agrovic, Nanta, Shur-Gain en Landmark, Skretting, Cuk, Frichef de Sada), niet duidelijk is in hoeverre daar ook individuele / decentrale organisaties achterzitten.
Human resources.
“Talentmanagement, changemanagement en culturele transformatie, leren & ontwikkeling en managing demografie zijn de belangrijkste uitdagingen voor human resources in Nutreco”
Voor talentmanagement is een tool ingezet:
In januari 2008 is het HR Leadership Team begonnen met het ontwerp en de implementatie van een wereldwijd HR- informatiesysteem. Dit heeft geresulteerd in de online People & Career Tool (P@CT).
Interessant hier is de vraag waarom Nutreco zich niet aangesloten heeft aan bestaande pakketten op dit vlak.
Risicobeleid:
“Over het algemeen stelt Nutreco zich voorzichtig op met betrekking tot het aangaan van grote zakelijke risico’s.” verdere genoemde details zijn; de kredietrisico’s verbonden aan leveringen aan klanten en... de grote(re) volatiliteit van de grondstofmarkten… Maatregelen: “Deze genoemde risico’s passen binnen het operationele riskmanagement.”
Rvc, “Vergadering juni” behandelt … “de beoordeling van de beschermingsconstructie tegen (een) overname (Stichting Continuiteit Nutreco).”
III - Bedrijfsarchitectuur: de Business & Organisatie AlignmentHoever staat de verwachte business (die waarin hogere marges behaald gaan worden) nu af van de huidige organsiatie (structuur, capaciteit en werkervaring)
Kortom: was is de mismatch tussen beiden? Of anders geformuleerd: hoegroot is de veranderingsmanagement inspanning die nodig is om de stategie te bereiken?
Ieder bedrijf is op zoek naar het segment groei en hoge marge net zoals ieder bedrijf op zoek is naar het beste talent…
Een aantal factoren die hierbij een rol spelen zijn:
Nutreco heeft een leidende positie in de wereld van diervoeding en visvoer: “als diervoedingsonderneming vormen wij een essentiele schakel tussen enerzijds de natuurlijke grondstoffen die in diervoeding en visvoer worden verwerkt en anderzijds de producenten van vlees, zuivelproducten en vis.”
Wat kerncijfers:
- Omzet uit ‘continuing operations’ EUR 4.943 miljoen
- Bedrijfsresultaat uit‘continuing operations’voor amortisatie (EBITA) EUR 183 miljoen
Nutreco heeft leidende lokale posities in de mengvoerindustrie in Canada (23%), Nederland (14%) en Spanje (10%).
Nutreco is als bedrijf eerder te vergelijken met InBev dan met Heineken; het merk Nutreco komt namelijk niet voor als label, net zoals bij Inbev. Nutreco’s Skretting is de grootste producent van zalmvoer ter wereld (marktaandeel van 35%).
“De zalmvoerindustrie is geconcentreerd met drie spelers die wereldwijd een gezamenlijk marktaandeel van ongeveer 90% hebben. Skretting heeft ook een leidende positie in
visvoer voor andere vissoorten.”
Groei vond plaats in 2008 o.a. door overnames:
1. Overname van de grootste fabriek van geextrudeerd visvoer in Japan
(De Japanse markt voor visvoer is een van de grootste ter wereld, met een volume van circa 600.000 ton).
2. Nelson and Sons, Inc., de producent van Silver
Cup-visvoer in de Verenigde Staten (produceert voer voor de zoetwatervis)
“Deze overnames passen uitstekend in de strategie van Nutreco, die is gericht op uitbreiding van de visvoeractiviteiten in nieuwe regio’s en voer voor andere vissoorten dan zalm.”
3. de diervoedings- en vleesactiviteiten van Copaga in Catalonie,
Spanje.
4. Biofaktory, een premix- en speciaalvoeronderneming in Tsjechie en Slowakije. Biofaktory is marktleider in premix en speciaalvoer in deze landen.
Deze overnames worden vervolgens geintegreerd, zoals de integratie van eerdere acquisitie BASF die “is beindigd” gedurende het verslagjaar.
Verder ambieert het bedrijf een groei naar/door hoge marge:
“Nutreco’s portfolio zal groeien naar producten met een hogere marge”
Dit vertaalt zich in een verschuiving van de business van compleet voer naar: Voeradditieven, zoals enzymen, antioxidanten en organische zuren, kunnen het gebruik van de bijproducten van de voedingsen biobrandstofindustrie in diervoeding bevorderen. Dit leidt tot grotere voerefficiency, betere gezondheid voor dieren en minder negatieve invloed op het milieu.
Fait-divers, een aardig detail b.v. over de Spaanse vleesmarkt:
De Spaanse markt voor vers vlees bedraagt naar schatting 1,7 miljoen ton per jaar. De productie in Spanje wordt grotendeels gebruikt om te voldoen aan deze binnenlandse vraag… en is dus een betrekkelijk gesloten markt (Kippenvlees vertegenwoordigt circa 33% van de totale vleesproductie, varkensvlees 29%, rundvlees 19%, schapenvlees 7% en overig vlees 12%).
En natuurlijk een belangrijke trend… “Maatschappelijk verantwoord ondernemen”…
II – (de) Organisatie
Visie: In een wereld met schaarse natuurlijke grondstoffen en een groeiende bevolking heeft Nutreco een leidende rol bij de ontwikkeling van de meest efficiente en duurzame voeroplossingen voor veeteelt en viskweek.
Missie: Nutreco heeft een leidende positie in de wereld van diervoeding en visvoer… duurzame producten (geborgd in de naam: nutrition, ecology en economy)… hoge kwaliteit… innovatieve producten.
Strategie:
… evenwichtige portfolio met activiteiten in geografische regio’s en voer voor meerdere diersoorten.
De management structuur is overzichtelijk en eenvoudig het geen een voordeel is voor een bedrijf dat sterk groeit:
Het management team bestaat uit de rollen: COO, CEO en CFO.
- COO is Juergen Steinemann. Van Duitse afkomst en met ervaring buiten Nutreco business (Fuchs Spices, Eridania Beghin-Say en Unilever). Hij studeerde economie en bedrijfskunde aan de European Business School in Wiesbaden, Londen en Parijs.
- CEO (Wout Dekker). Nederlands. Benoemd per 2000. Hij heeft wel een achtergrond in de business (visactiviteiten van Trouw International en BP Nutrition Aquaculture) Sinds 1996 trad hij toe tot de Raad van Bestuur van Nutreco. Voltooide een masteropleiding in zootechnologie aan de Landbouwuniversiteit Wageningen.
- CFO (Cees van Rijn). Komt van Nutricia (“thans onderdeel van de Danone Groep”), en heeft werkervaring in financiele en marketingfuncties, Financieel Directeur en CFO functies vanaf 1991 (McCain group). Studeerde economie en Nederlands recht aan de Erasmus Universiteit van Rotterdam.
Organisatie.
De tak operatie bestaat vervolgens uit drie bedrijfssegmenten:
- Diervoeding
- Visvoer
- Vlees en overige activiteiten
1. Premix en speciaalvoer (“de activiteiten van Trouw
Nutrition International”)
2. Mengvoer Europa (“Hendrix-ondernemingen, Nanta en Agrovic).
3. Diervoeding Canada (“betreft … diervoeding in Canada en de VS .. eerder eigendom van Maple Leaf Foods”).
De business wordt (Dus) organisatrisch vertegenwoordigd door veel verschillende labels (Trouw Nutrition, Selko, Sloten, Greenline, Hendrix, Agrovic, Nanta, Shur-Gain en Landmark, Skretting, Cuk, Frichef de Sada), niet duidelijk is in hoeverre daar ook individuele / decentrale organisaties achterzitten.
Human resources.
“Talentmanagement, changemanagement en culturele transformatie, leren & ontwikkeling en managing demografie zijn de belangrijkste uitdagingen voor human resources in Nutreco”
Voor talentmanagement is een tool ingezet:
In januari 2008 is het HR Leadership Team begonnen met het ontwerp en de implementatie van een wereldwijd HR- informatiesysteem. Dit heeft geresulteerd in de online People & Career Tool (P@CT).
Interessant hier is de vraag waarom Nutreco zich niet aangesloten heeft aan bestaande pakketten op dit vlak.
Risicobeleid:
“Over het algemeen stelt Nutreco zich voorzichtig op met betrekking tot het aangaan van grote zakelijke risico’s.” verdere genoemde details zijn; de kredietrisico’s verbonden aan leveringen aan klanten en... de grote(re) volatiliteit van de grondstofmarkten… Maatregelen: “Deze genoemde risico’s passen binnen het operationele riskmanagement.”
Rvc, “Vergadering juni” behandelt … “de beoordeling van de beschermingsconstructie tegen (een) overname (Stichting Continuiteit Nutreco).”
III - Bedrijfsarchitectuur: de Business & Organisatie AlignmentHoever staat de verwachte business (die waarin hogere marges behaald gaan worden) nu af van de huidige organsiatie (structuur, capaciteit en werkervaring)
Kortom: was is de mismatch tussen beiden? Of anders geformuleerd: hoegroot is de veranderingsmanagement inspanning die nodig is om de stategie te bereiken?
Ieder bedrijf is op zoek naar het segment groei en hoge marge net zoals ieder bedrijf op zoek is naar het beste talent…
Een aantal factoren die hierbij een rol spelen zijn:
- de competentie, rivalen in de markt die ook op zoek zijn naar een hogere marge (business)
- de mate van groei van de onderneming /business en mogelijkheden om verder te acquireren (business, organisatie)
- de ervaring m.b.t. veranderingen en veranderingsmanagement (organisatie)
- en concreet: de transformatie van een product- en productiegerichte bedrijfsvoering (van compleet voer) naar het aanbieden van services en hoge toegevoegde waarde. Deze verandering is voelbaar in alle facetten van de organisatie.
Reacties