Management, Cultuur & Verandering

Op de tv zag ik de problemen rond IJsselmeerziekenhuizen (op het internet is er ook - trouw IJsselmeer ziekenhuizen - genoeg over te vinden). Er werd gezegd dat er medisch specialisten ontslagen zouden moeten worden... Wat ik me afvroeg was - als dit gebeurt - hoe deze dan nieuw werk krijgen. Ik denk even aan wat er met ABN, ING en Aegon gebeurt. Dat waren toch bedrijvenom voor te werken vroeger. Met een geweldig imago. Maar nu. Voor de medisch specialist - los of deze nu in vast dienst zat of via een eigen maatschap - die moet solliciteren zal de nieuwe baas toch vragen naar zijn of haar visie op teamwerk. "Ja, samenwerken is essentieel," maar hoe verifieer je dat? En vooral gegeven de situatie waar ze vandaan komen. We kunnen natuurlijk de managers de schuld van ontoereikend bestuur geven, maar specialisten die niet kunnen samenwerken, komen die nog aan de slag. Wie geeft ze een tweede kans?

Let vooral op u zelf. Misschien is het tijd om bij het grote bedrijf weg te gaan. Veel mensen gaan nu extra goed hun best doen. Ze weten dat een mogelijk ontslag boven hen hangt. Ze komen weer op tijd, ruimen hun bureau op, doen extra hun best als het beste-jongetje-van-de-klas. Dat kunt u ook doen, maar beter nog is af te vragen of het niet mooi is geweest. Houd er dan rekening mee dat u een merk moet opbouwen. Vertrekken bij een groot bedrijf, betekent ook dat een deel van uw netwerk wegvalt. Men waardeerde uw persoonlijke kwaliteiten, maar de echte toegevoegde waarde was het bedrijf waarvoor u werkte. Een eigen merk opbouwen kost tijd. Maar loont de moeite.

Eerder dit jaar werd er een outsourcingsproject gestopt. Er werden allemaal redenen aangegeven (het werd steeds maar duurder, dan kunnen we het net zo goed zelf doen) en de ICT dienstverlener was de klos. Die had het natuurlijk gedaan. Maar meestal is het ook een uiting van dat er iets met het bedrijf zelf aan de hand is. Net als bij het vertrekt van de CFO, weliswaar per Q1 in 2009, maar het vertrek werd aangekondigd na de injectie van 10 miljard door de overheid. ING is kerngezond. Ik hoop dat u het gelooft. 23 maart 2009. ... kondigt ING nieuwe CFO aan: Patrick Flynn (1960, Ierland) op dit moment Chief Financial Officer bij HSBC global Insurance business in London. -- Uit 2010, ProductiveStyle: Profiel van een CFO: Ik ken een ex-CFO die een achtergrond had in macro-economie. Hoewel ik verrast was toen ik hoorde dat hij was vertrokken, kon ik zijn 'zet' begrijpen: hij was te sociaal. Een man met een competentie waar menig Human Resource Manager trots op zou zijn. Een peoplema

"We verwachten uw betaling binnen 30 dagen, daarna berekenen we 30 euro administratiekosten." Dat is duidelijke taal. Als je dat leest voel je je niet bedreigd, maar weet je dat men aan de nadere kant serieus is. Wellicht de les van jaren uitproberen: "graag uw betaling binnen 30 dagen." Ja het is goed, denkt men dan. grappig dat er nu blijkbaar een tijd aanbreekt waar duidelijkheid een kenmerk is. Heeft het te maken met een veranderend tijdsbeeld?

“Wat heeft u met mijn geld gedaan.” Je zou zomaar denken aan een situatie in het ziekenhuis, een patiënt die zijn verkeerde been kwijt is. Dat is overigens een uitzondering. Financiële problemen liggen ook gevoelig, maar de menselijke behandeling is uiterst gevoelig en dus kritisch als bij geen ander bedrijf. Vandaar dat ze binnen het ziekenhuis ook niet gesteld zijn op een parallel uit een andere wereld en zeker niet uit de financiële wereld; die is hard en onmenselijk. .. Maar beiden klanten hebben te maken met emoties en die emotie is de sturende variabele voor het bedrijfsproces. Als klanten massaal weglopen heeft de bank een probleem. Als binnen het ziekenhuis een virus opduikt heeft het ook een probleem dat langdurig effect heeft op de toestroom van klanten. Banken werken met klantprofielen. Ik las net nog dat er drie typen Binckbank klanten zijn: zij die blijven zitten, de actieve handelaars en ….Sommige klanten zweren bij hun held: de specialist in het ziekenhuis of de fi

Onlangs wilde iemand me spreken. Ik vroeg of het de volgende dag kon, “geen probleem,” intussen zocht ik zijn naam op het internet op. Zo, wat wil die vroeg ik me af? Hij wilde dat ik iets zou schrijven over psychiatrie. “dat kan je wel, die negatieve ondertoon past prachtig bij het verhaal dat ik je wil vertellen.” Hij wilde anoniem blijven. Ik luister graag en als er nog een verhaal in zit, waarom niet, zo leek me. “Er is een schaarste aan psychiaters,” begon hij. “En weet je hoe dat komt, omdat de psychiatrie in een grotere crisis zit dan die hele financiële wereld bij elkaar. Het is een geweldig duo, de psychiater en zijn jongere broer de psycholoog; allebei een moeilijke jeugd gehad, en vervolgens via niets vermoedende patiënten hun problemen oplossen; de een pratend, de ander spuitend.” Dit wordt een gezellig verhaal dacht ik.  “Als je een keer een psychiatrische patiënt van dichtbij hebt gezien na enige tijd in het behandelingsproces, weet je precies wat er mis is met he

In Spanje maakt men zich bezorgd om de spaartegoeden. Men belt en mailt massaal ING Direct. Liever nog stapte men direct naar het kantoor, maar dat is er niet. Spanjaarden zijn geen Nederlanders, die even een kwart-procentje-meer willen verdienen en hun geld bij Icesave onderbrengen. De Spanjaard kijkt wel uit engaat voor kwaliteit. ING stond tot voor kort voor kwaliteit al is men in Spanje sceptisch over online bankieren; men spreekt liever iemand in een kantoor. Face-2-face contact, dat is belangrijk, dat geeft vertrouwen. ING kreeg de kans om in 2006 sponsor te worden van Forumule 1 ( http://ezinearticles.com/?Sponsorship-and-Sports---The-ING-Example:-Running-and-Formula-One&id=331165 ) Ik vroeg me toen al af of dat verstandig was, Formule 1 heeft een hele andere risico-uitstraling. Die welliswaar past bij (investment) banking, maar minder bij verzekeren. Nu zien we de effecten. Als het goed gaat dan is er niets mis met extra nadruk op performance management. Maar als de risico&

Hoe is het mogelijk, dacht ik als geboren Rotterdammer. Hoe is het mogelijk dat een ex-wethouder van Amsterdam Burgemeester wordt van Rotterdam. Het moet niet gekker worden daar in Nederland. Straks komen we er nog achter dat deze goede man een Ajax-supporter is. En weer doen we er niets aan. Wel ik laat het er niet bij en u mag deze column zien als een rechtstreeks protest. Daarvoor moet ik wat meer argumenten verzinnen, want met de hierboven gepresenteerde gevoeligheden zal ik nog geen medestanders krijgen. “Mensen, Rotterdammers, kijk uit wat u binnenhaalt…” Nee zo wordt het niets… “Rotterdam heeft een cultuurprobleem.” Dat klinkt beter. Ik ben even de expert, ik weet het nodige van cultuur. Maar nu serieus: Een cultuurprobleem kunt u herkennen doordat de organisatie teveel met zichzelf bezig is, in plaats van met de wereld om haar heen. Dat gegeven leid ik af uit het andere feit over deze burgemeester: van Marokkaanse oorsprong. Een vertegenwoordiger van de immigranten dus. Net

In België is het tenminste duidelijk, daar zijn twee tot drie partijen duidelijk te onderscheiden. Maar ik vraag me af of het puur gaat over de economische steun die de Vlamingen te veel is geworden. Cultuurproblemen hebben vaak een diepere wortel. Mijn column "Wouter Fortuyn" kreeg zover een reactie, van iemand die het er niet mee eens was. Ze vroeg ook wat ik met het Nederlandse cultuurprobleem dan precies bedoelde. Onder andere dit: Cultuur herken je bij uitzonderingen en bij extreme situaties. Zoals nu met de Nationalisatie van ABN Amro. Maar denk ook eens als er binnen uw bedrijf een buitenlandse gast binnenkomt en die mag een presentatie bijwonen. Er zijn negen mensen of meer in de vergadering en er schuift iemand bij. Hij spreekt wel Engels. In de meeste gevallen wordt de vergadering of presentatie gewijzigd door de taal te veranderen. Dit kan betekenen dat: Men iedereen er bij wil betrekken. We staan open voor buitenstaanders en laten ze meedenken en meedoen

Ten tijden van Crisis komt het samenwerkingsmodel sterk onder druk te staan. dat blijkt maar weer eens aan de Fortis "redding." Vrouwen en kinderen eerst (Nederlanders) en dan de rest. Op zich zou dat nog een aardige prioriteitsregel kunnen zijn. De werkelijkheid rond Fortis lijkt meer op het slachten van een varken (om in de spaarpot wereld te blijven) het vlees gaat naar de belangrijkste partijen en het vet en de romp blijft achter ... Waarom het nu zo lang duurt totdat de handel in Fortis opnieuw kan plaatsvinden heeft hiermee te maken. De oplossingen die vanuit de delen tot stand is gekomen, levert een zeer groot probleem op voor het geheel; namelijk die aandeelhouders die dreigen met een rechtszaak. Het blijkt nu dat Fortis alsnog wat huisraad naar de lege holding probeert te verschuiven om het wat te doen lijken. De essentie - en les voor organisatie kenners -is dat losse (business) units niet zonder centrale sturing kunnen. Het geheel komt vaak op losse schroeven en he

Zelf maak ik ook nog wel eens een fout, bijvoorbeeld onderstaande stijlbreuk, terwijl ik op een artikel reageer waar ook een stijlbreuk in voorkomt. Het conflict doet zich bij mij voor dat ik blijkbaar toch geen respect kan opbrengen voor iets wat fundamenteel fout zit in mijn ogen, ook als is de auteur een zeer aanzienlijk persoon... Ik ga dan voor de Amerikaanse visie, status doet er niet toe, respect moet je afdwingen. Terecht overigens dat mijn reactie niet toegelaten werd op het forum: ---- Geachte heer, Uit uw exposé viel me vooral het tweede voorbeeld op. U schakelt daar over van de actieve naar de passieve stijl als u beschrijft wat de twee interim-managers uitvoeren. Die stijlbreuk verraadt de vijand in dit verhaal, om even bij de militaire metafoor te blijven. Op zich is uw verhaal namelijk wel geloofwaardig, echter door uw eigen betrokkenheid vervalt deels die geloofwaardigheid. Mijn vraag is namelijk, waarom moest de RvT de hulp van een interim-manager inroepen? Dat is na

Vier dagen heeft Fortis al nodig om een communiqué op te stellen over de samenstelling van het overgebleven bedrijf, de internationale verzekeraar. Meer dan vier dagen laten ze de aandeelhouders, waaronder de koning van Belgie, in onzekerheid. Dit geeft wel aan dat er iets grondig mis is. JA volledigheid is belangrijker dan snelheid, meldt het bestuur, maar beide kunnen sneller en moeten sneller in deze tijden van onzekerheid. Ik heb me waarlijk vergist in dit bedrijf... Stom, ik had beter mijn huiswerk moeten doen, want dit - wanbestuur - moet ergens af te leiden zijn geweest...

Is dit te zien als een cultuurverandering of blijft alles bij ABN Amro bij hetzelfde. Diegenen die een reorganisatie meegemaakt hebben weten dat bij een recessie en bij krimp de cultuur een domper kan krijgen. Waar groei ruimte en mogelijkheden geeft en zorgt voor vertrouwen en persoonlijke ontwikkeling mogelijk maakt, zorgt krimp ervoor dat iedereen op elkaar gaat letten. Denk maar aan een stoelendans waar er steeds een stoel afvalt en let op hoe de werknemers dan reageren... De advertentie van de ABN - ik heb hem zelf niet gezien - laat zien dat de ABN weinig last heeft van de overgang. Ze zijn nu weer DE Bank en het maakt niet uit of de andere instellingen zich aan de rand van de afgrond begeven; zij adverteren in ieder geval met "de steun van de overheid." Een cultuur zoals ik hem verwacht had, van voor de crisis. De crisis heeft de gemoederen bij ABN even wat onzekerheid gegeven en de pretenties afgezwakt, maar de oude cultuur is weer helemaal terug. http://www.tel

Napoleon werd definitief verslagen door de Britten in de strijd om Waterloo. De echte held van die operatie was achter geen maarschalk, maar een bankier: Nathan Rothschild; “hij loste geen schot, hij was zelfs niet dichtbij de strijd.” Maar hij was wel in het bezit van postduiven. Deze brachten het nieuws naar Londen. Rothschild wist zo als eerste dat de Fransen verslagen waren, maar in Londen liet hij het gerucht los dat de Fransen een denderende overwinning hadden behaald. Zo zette hij de markt op het verkeerde been door obligaties en aandelen te verkopen. De markt volgde hem direct, omdat “hij altijd wist wat hij deed.” Toen het bankroet nabij was kocht hij terug. Alles voor “niets.” Zo won Engeland de oorlog, maar verloor op de beurs. Eduardo Galeano beschrijft deze anekdote in zijn boek Spiegels . Geruchten zijn nu ook weer de partij. Ze zorgen voor grote onzekerheid op de markt. En banken zijn op dit moment het doelwit. npoveenendaal.nl Ik vraag me af waar deze geruch

Als je iets verder van de ontwikkelingen in Nederland af staat, en af en toe over een aantal belangrijke gebeurtenissen hoort, dan vallen een paar interessante details op. Ik zou het een déjà vu willen noemen. Ten tijde van de moord op Fortuyn woonde ik nog in Nederland. Sindsdien is er veel veranderd. Wouter Bos hoorde toen bij het establishment en had net als de meeste anderen felle kritiek op de figuur van Fortuyn. Nu denk ik dat hij toch heel wat van Pim’s visie heeft overgenomen. De gelijkenis van nu en toen betreft natuurlijk vooral de ABN Amro case. De overeenkomsten zie ik als volgt: Destijds was Fortuyn de eerste en enige die alle taboes overboord zette en de Nederlandse cultuur wilde redden van de ondergang door overstroming die de jarenlange immigratie teweeg had gebracht. Nederlandse waarden moesten weer terug op de agenda komen. Het waren een aantal felle jaren, waar Fortuyn en zijn gedachtegoed eerst met de grond gelijk werd gemaakt en later toch wel de samenleving heeft

Het is goed mogelijk dat we in een recessie belanden. De vraag is dan wat dit betekent, bijvoorbeeld voor de uitgevers en schrijvers van boeken. Ik denk het volgende. Tot nu toe in de hoogconjuncturele jaren die we meegemaakt hebben dat schrijvers vooral aandacht besteden aan de mogelijkheden. We hadden het over eerder stoppen met werken, over persoonlijke ontwikkeling, het belang van vrijheid en keuzes... allemaal themas die betrekking hebben op hoogconjunctuur. Iedereen droomt er wel van om vrij te zijn, en als de economie en de beurs meezitten is het voor een groot deel van de bevolking ook bereikbaar geworden. Nu treedt er een verandering op. Zowel op het persoonlijke vlak als voor bedrijven. Waar het bij hoogconjunctuur om mogelijkheden gaat, gaat het bij een recenssie om bedreigingen. In plaats van veranderen, verleggen we onze aandacht naar verbeteringen. Het switchen van werkgever wordt moeilijker en mensen blijven langer zitten waar ze zijn. Tegenwoordig wordt het weer speciaa