De bonus in een dienstverlenende organisatie
Grappig dat een opstand onder werknemers opeens laat zien hoe een organisatie in elkaar steekt. Misschien geeft dat ook aan hoe mondig de hedendaagse bonuswerknemer is; hij wil zijn bonus zoals afgesproken. Ik werk hier namelijk voor het geld, "begrijpt u dat niet!"
Van France Telecom weten we de afgelopen dagen van het hoge aantal zelfmoorden, van mensen die overgeplaatst zouden worden naar een locatie verder in het land...
Er is nogal wat aan de hand de laatste tijd.
De Robeco-case is ook interessant. Hoe werkt dat nou precies met die bonussen? En wanneer werkt het wel, en wat valt altijd weer tussen de mazen van het net.
Allereerst moet er een onderscheid gemaakt worden tussen de service afdelingen en de productieafdelingen. Verkoop is meestal productie, klantservice is afgesplitst omdat het ondersteunend is en het beheer van systemen is ook typisch een service-activiteit.
Daarvoor gelden eigen regels.
Allereerst het onderscheid tussen het type productiviteit. Bij een service gaat het om een niveau (x-procent klachten, tijd van onderbrekingen in de website-beschikbaarheid, etc) en bij een productieomgeving gaat het om aantallen; #zoveel producten verkocht, etc.
Het principe van de bonus past alleen in een productie-omgeving: hoe meer (kwantitatief) hoe hoger (de bonus). Hoe harder u loopt des te eerder u bij de uitgang komt.
In een service-omgeving gaat het om niveaus (service-level) en dan wordt het opstellen van een bonus-systeem veel te ingewikkeld.
Wat gebeurt er nu als binnen de gehele organisatie bonussen worden uitgekeerd? Welke vorm van productiviteit gaat dan overheersen?
Veel hangt af hoe deze bonussen gedefinieerd zijn. Bijvoorbeeld als de website niet beschikbaar is geldt dat als minpunt, maar het aantal uren support dat nodig is ook. En ergens moet men een balans vinden. Meer uren support leidt tot een lagere bonus, maar ook op de kans dat de website eruit valt. Hoe lost u dat op?
Klachten van klanten; waar worden die geadministreerd in het bonussysteem: is het de verkoper, de service medewerker of de afdeling ICT waar de fout ligt?
Niet alles is via een zichtbaar resultaat te kwantificeren en zeker niet in een heldere bonussystematiek op te zetten. Maar het bonussysteem geeft wel gevoel dat iedereen harder werkt en meer zijn best doet. Het verhoogt de rivaliserende verhouding binnen de organisatie.
Maar of zaken er efficiënter en effectiever op worden is maar de vraag. Denk zelf maar aan het voorbeeld van de verkoper die meer producten moet verkopen. Wat is het risico van een agressieve houding - als de targets dreigen tegen te vallen - op de kwaliteit van de klantrelatie? U verkoopt dit kwartaal nog, maar hoe zit het met het volgende en de middellange termijn. Hoe stelt een organisatie hier haar bonusbeleid op vast?
In ieder geval moet men proberen consequent te zijn. En uit de laatste case blijkt zelf dat al moeilijk, als men concludeert dat een afdeling wel hoge inzet heeft getoond, maar niet de targets heeft gehaald. Jammer dan.
--
Er dan is er ook nog de bonus die ongeacht het resultaat wordt uitgekeerd, b.v. in dit voorbeeld van de toekomstige verkoop van de ABN AMRO voor bestuurder Zalm
...
Bovendien is prestatiebeloning bedoeld om mensen harder te laten lopen in de goede richting, maar het effect is vaak dat ze te hard lopen in de verkeerde richting. Te hard, omdat men spelletjes gaat spelen en prestaties (veel) te mooi voorstelt om de bonus binnen te harken. In de verkeerde richting, omdat de jaarlijkse bonus veelal gericht is op financiële kortetermijnprestaties, in plaats van prestaties op de lange termijn, risico's, gedrag, integriteit, samenwerking, et cetera (Parool)
Van France Telecom weten we de afgelopen dagen van het hoge aantal zelfmoorden, van mensen die overgeplaatst zouden worden naar een locatie verder in het land...
Er is nogal wat aan de hand de laatste tijd.
De Robeco-case is ook interessant. Hoe werkt dat nou precies met die bonussen? En wanneer werkt het wel, en wat valt altijd weer tussen de mazen van het net.
Allereerst moet er een onderscheid gemaakt worden tussen de service afdelingen en de productieafdelingen. Verkoop is meestal productie, klantservice is afgesplitst omdat het ondersteunend is en het beheer van systemen is ook typisch een service-activiteit.
Daarvoor gelden eigen regels.
Allereerst het onderscheid tussen het type productiviteit. Bij een service gaat het om een niveau (x-procent klachten, tijd van onderbrekingen in de website-beschikbaarheid, etc) en bij een productieomgeving gaat het om aantallen; #zoveel producten verkocht, etc.
Het principe van de bonus past alleen in een productie-omgeving: hoe meer (kwantitatief) hoe hoger (de bonus). Hoe harder u loopt des te eerder u bij de uitgang komt.
In een service-omgeving gaat het om niveaus (service-level) en dan wordt het opstellen van een bonus-systeem veel te ingewikkeld.
Wat gebeurt er nu als binnen de gehele organisatie bonussen worden uitgekeerd? Welke vorm van productiviteit gaat dan overheersen?
Veel hangt af hoe deze bonussen gedefinieerd zijn. Bijvoorbeeld als de website niet beschikbaar is geldt dat als minpunt, maar het aantal uren support dat nodig is ook. En ergens moet men een balans vinden. Meer uren support leidt tot een lagere bonus, maar ook op de kans dat de website eruit valt. Hoe lost u dat op?
Klachten van klanten; waar worden die geadministreerd in het bonussysteem: is het de verkoper, de service medewerker of de afdeling ICT waar de fout ligt?
Niet alles is via een zichtbaar resultaat te kwantificeren en zeker niet in een heldere bonussystematiek op te zetten. Maar het bonussysteem geeft wel gevoel dat iedereen harder werkt en meer zijn best doet. Het verhoogt de rivaliserende verhouding binnen de organisatie.
Maar of zaken er efficiënter en effectiever op worden is maar de vraag. Denk zelf maar aan het voorbeeld van de verkoper die meer producten moet verkopen. Wat is het risico van een agressieve houding - als de targets dreigen tegen te vallen - op de kwaliteit van de klantrelatie? U verkoopt dit kwartaal nog, maar hoe zit het met het volgende en de middellange termijn. Hoe stelt een organisatie hier haar bonusbeleid op vast?
In ieder geval moet men proberen consequent te zijn. En uit de laatste case blijkt zelf dat al moeilijk, als men concludeert dat een afdeling wel hoge inzet heeft getoond, maar niet de targets heeft gehaald. Jammer dan.
--
Er dan is er ook nog de bonus die ongeacht het resultaat wordt uitgekeerd, b.v. in dit voorbeeld van de toekomstige verkoop van de ABN AMRO voor bestuurder Zalm
-- Een flink aantal jaren later (april 2015)...
Onder de kop OPINIE: De wens van de top van ABN Amro om bonussen uit te delen brengt risico's met zich mee en negeert de roep vanuit de samenleving, stellen Kees Cools en Joris van Toor....
Bovendien is prestatiebeloning bedoeld om mensen harder te laten lopen in de goede richting, maar het effect is vaak dat ze te hard lopen in de verkeerde richting. Te hard, omdat men spelletjes gaat spelen en prestaties (veel) te mooi voorstelt om de bonus binnen te harken. In de verkeerde richting, omdat de jaarlijkse bonus veelal gericht is op financiële kortetermijnprestaties, in plaats van prestaties op de lange termijn, risico's, gedrag, integriteit, samenwerking, et cetera (Parool)
Reacties