BAM – Jaarverslag over 2008
I – BusinessDe omzet van BAM– 8835 miljoen (waarmee het bedrijf een nettowinst behaalde van 161 miljoen) – wordt grotendeels uit drie sectoren bereikt:
- Bouw: 40%, Infrastructuur: 41% en Vastgoed: 13%.
Geografisch:
- Nederland 45%, UK 24%, België 9%...
BAM is dus gevoelig voor fluctuaties in het Britse Pond. Het bedrijf bestaat in 2009 140 jaar.
Relatief nieuw in de business van BAM is de Consultancy tak, die onder eigen naam opereert:
- Tebodin Consultants & Engineers is een onafhankelijk, multidisciplinair advies- en ingenieursbureau dat wereldwijd actief is. De omzet van Tebodin is in 2008 met 6 procent toegenomen tot € 232 miljoen (2007: € 219 miljoen). Het aantal medewerkers is gegroeid naar ruim 3.000.
Marktpositie
- Handhaving Europese toppositie impliceert een omzetniveau van circa € 10 miljard.
Vier terreinen voor potentiële groei “in thuismarkten:”
1. huidige activiteiten binnen de huidige thuismarkt.
2. Introductie van activiteiten in thuismarkten waar de betreffende activiteiten nog geen deel uitmaken van het BAM-pakket.
3. Ontwikkeling van beter renderende activiteiten door initiatieven voor nieuwe producten en nieuwe concepten voor opdrachtgevers in de thuismarkten. Dit impliceert Groepsbrede samenwerking tussen werkmaatschappijen.
4. Het mogelijk introduceren van BAM-kernactiviteiten in een nieuw, zesde, thuisland.
Dit jaar in de AEX waarschijnlijk niet door de groei van BAM zelf (laatste drie jaar zelfde omzet van ca. 8,5 miljard) maar door exit van andere bedrijven (Hagemeyer, Buhrman).
Het bedrijf geeft ten tijde van het verslag (april/mei) geen winstverwachting af; een onzekere markt en dus onzekerheid over uitkomsten.
Het verslag laat een aantal voorbeeldprojecten zien:
-Studentenhuisvesting (257 woningen en 120 kamers) Casa Confetti, Utrecht (BAM Woningbouw; architect: Marlies Rohmer, Amsterdam).
- BAM International bouwt (in combinatie) in Port Elizabeth, Zuid-Afrika, het multifunctionele Nelson Mandela Bay Stadium (45.000 zitplaatsen) voor de wereldkampioenschappen voetbal in 2010.
Niet kern activiteiten /deelnemingen:
-Via een 21,5 procent-belang in baggeronderneming Van Oord is de Groep betrokken bij de wereldwijde baggermarkt. (BAM handhaaft het voornemen om het minderheidsbelang in van Oord te verkopen).
II - OrganisatieDe organisatie heeft een matrix structuur:
1. Geografisch gericht (Nederland, België, UK, wereldwijd)
2. Divisies: Bouw, Vastgoed, Infra, Pps (publiek-private-samenwerking)
EN.
Verdere detail blijkt de organisatie niet alleen per land te verschillen maar ook te bestaan uit zelfstandig ondernemingen (overnames) zoals in de bouwdivisie in België, die bestaat uit: Interbuild, CEI-De Meyer en Galère.
Verderop blijkt het concept werkmaatschappij de essentiële schakel binnen de organisatorische vormgeving; een decentrale aanpak.
Echter hier volgt een geleidelijke re-branding:
- Teneinde het BAM-merk verder te versterken hebben de Britse en Ierse werkmaatschappijen in oktober 2008 hun namen gewijzigd in BAM. In het kader van de ‘re-branding’ heeft ook Interbeton besloten de activiteiten voort te zetten onder de naam BAM International.
Missie:
… verenigt werkmaatschappijen die hoogwaardige prestaties leveren met betrekking tot het onderhouden, vernieuwen en uitbreiden van de bebouwde omgeving. In … voornamelijk Europese bouwmarkten.
Visie:
… het vermogen om waarde te creëren. BAM acht continue verbreding en verdieping van kennis en bedrijfsactiviteiten noodzakelijk om voor opdrachtgevers een volwaardige partner te kunnen zijn in de gehele waardeketen.
… beantwoordt aan ontwikkelingen in de bouwindustrie, waar vaste rollenpatronen niet langer vanzelfsprekend zijn. Privatisering en partnering, evenals de vraag naar betere producten met lagere kosten en de toenemende complexiteit van grote opdrachten…
Ambitie (langere termijn):
Hieruit volgt dat BAM zich wil heroriënteren. Interessant daarbij is vooral formuleringen als:
- “Buiten Europa uitsluitend actief in winstgevende nichemarkten.” Dus niet (meer) zonder meer willekeurige projecten aannemen…
Maar ook: … vaker initiatiefnemer vanuit conceptuele kracht
En …”versterking van ‘het merk’ BAM”
De Raad van Bestuur komt zeer homogeen over; behalve de CFO heeft elk lid een civiel technische achtergrond:
- Ir. J.A.P. van Oosten (60), voorzitter De heer Van Oosten. In 1974 afgestudeerd als ingenieur civiele techniek … sinds 1976 in dienst bij BAM als werkvoorbereider,gevolgd door functies als projectleider, bedrijfsleider en manager projectrealisatie. In 1985 werd hij benoemd tot adjunct-directeur en in 1986 tot directeur van BAM Vastgoed. In 1992 volgde de benoeming tot directeur van BAM Utiliteitsbouw. Sinds 1995 lid rvb en in 2005 benoemd tot voorzitter.
Ir. N.J. de Vries (57), vice-voorzitter. Heeft ook een ingenieursachtergrond in civiele techniek (ook TUD) in 1977 in dienst als werkvoorbereider, gevolgd door functies als projectleider, bedrijfsleider en vestigingsdirecteur. In 1986 benoemd tot adjunct-directeur en in 1990 tot directeur van BAM Utiliteitsbouw, in 1995 gevolgd door zijn benoeming tot sectordirecteur Infra. Sinds 1998 lid rvb
De heer Brooks (62, Britse Nationaliteit) is ook een civiel ingenieur en is bij BAM (sinds 1979) gekomen door de overname van het Britse Nuttall waar hij CEO was. Later is deze business unit samen met HBG UK samengebracht tot BAM UK Construct.
J. Ruis (58) sinds 1971 in dienst van BAM en was werkzaam in diverse financiële
Functies, sinds 2004 lid raad van bestuur als Chief Financial Officer).
Ir. R.P. van Wingerden. MBA (47). In 1988 afgestudeerd als ingenieur civiele techniek aan de Technische Universiteit Delft en treedt in hetzelfde jaar in dienst van de Groep als projectvoorbereider en was vervolgens werkzaam in diverse (project)managementfuncties. In 2000 werd hij benoemd tot directeur HBG Bouw en Vastgoed, in 2002 directeur bij BAM Utiliteitsbouw en in 2005 directievoorzitter van BAM Woningbouw. Sinds 2008 lid van de RvB.
Groei en verandering BAM (Naast autonome groei)
Acquisities, o.a:
- City Projects bv (een overname via de eerder overgenomen projectontwikkelaar AM)
- FED Holding sa. (de Belgische elektrotechnische onderneming). Installatietechniek vormt een wezenlijke aanvulling op de activiteiten van BAM in België.
b. Desinvesteringen, o.a:
- Betonfabriek
- Fort Unitbouw (was gespecialiseerd in productie, verkoop en verhuur van semi-permanente units, die worden ingezet als tijdelijke huisvesting. De activiteiten sloten niet meer in voldoende mate aan bij de overige bedrijfsactiviteiten van BAM).
Organisatie – HRM
Bij het HRM-beleid wordt onder andere aandacht gegeven aan: behoud, aantrekkelijk en uitdagend arbeidsvoorwaardenpakket,
Maar ook:
- het ‘sturen’ van prestaties door het maken van duidelijke afspraken, zowel over resultaatsgebieden en zakelijke doelstellingen als over de ontwikkeling van persoonlijke kwaliteiten, zoals kennis, ervaring en persoonlijke competenties;
Dan staat zowel Performancemanagement als talentmanagement op de managementagenda. Beiden staat qua organisatorische principes tegenover elkaar en hier zal BAM een juiste balans moeten vinden. Talentmanagement is op zoek gaan naar medewerkers met “een mooie slag” (zoals bij tennis). Performance management zal eerder op zoek gaan naar medewerkers die (de tenniswedstrijd) winnen.
Bij Kennismanagement vertelt men in het verslag over een intranet. Echter – kennismanagement omvat veel meer. Zie verderop bij "uitdagingen bedrijfsarchitectuur".
Bij risicobeheersing worden diverse risico’s genoemd, zoals bijvoorbeeld het marktrisico of het reputatierisico (wordt o.a. beheerst door de benoeming van een centrale ‘compliance officer’ benoemd. Die op naleving van de gedragscode en integriteit adviseert) en veiligheidsrisico’s. Interessant voor de groei van BAM zijn vooral de Projectrisico’s:
- … ter beheersing valt men hier terug op ervaringscijfers, maar men zal ook rekening moeten houden met innovatie en vernieuwing (grotere complexe projecten) waar deze cijfers nog voor ontbreken.
De samenwerking met leveranciers schijnt hier cruciaal te zijn. (BAM koopt op jaarbasis ruim 70 procent van de omzet in bij leveranciers en onderaannemers)
Ook spreekt het rapport van een apart op te zetten bouwcombinatie (VOF) om de risico’s van grote internationale projecten te scheiden van de operatie.
III – Uitdagingen qua bedrijfsarchitectuur.Vergelijkbaar met de uitdagingen van Boskalis heeft ook BAM te maken met het latente conflict tussen de traditioneel lokaal georganiseerde organisatiestructuur (lokale kennis), terwijl de projecten steeds groter, complexer en globaal worden en daarmee een centrale coördinatie vragen. (o.a. van Kennismanagement)
- Bouw: 40%, Infrastructuur: 41% en Vastgoed: 13%.
Geografisch:
- Nederland 45%, UK 24%, België 9%...
BAM is dus gevoelig voor fluctuaties in het Britse Pond. Het bedrijf bestaat in 2009 140 jaar.
Relatief nieuw in de business van BAM is de Consultancy tak, die onder eigen naam opereert:- Tebodin Consultants & Engineers is een onafhankelijk, multidisciplinair advies- en ingenieursbureau dat wereldwijd actief is. De omzet van Tebodin is in 2008 met 6 procent toegenomen tot € 232 miljoen (2007: € 219 miljoen). Het aantal medewerkers is gegroeid naar ruim 3.000.
Marktpositie
- Handhaving Europese toppositie impliceert een omzetniveau van circa € 10 miljard.
Vier terreinen voor potentiële groei “in thuismarkten:”
1. huidige activiteiten binnen de huidige thuismarkt.
2. Introductie van activiteiten in thuismarkten waar de betreffende activiteiten nog geen deel uitmaken van het BAM-pakket.
3. Ontwikkeling van beter renderende activiteiten door initiatieven voor nieuwe producten en nieuwe concepten voor opdrachtgevers in de thuismarkten. Dit impliceert Groepsbrede samenwerking tussen werkmaatschappijen.
4. Het mogelijk introduceren van BAM-kernactiviteiten in een nieuw, zesde, thuisland.
Dit jaar in de AEX waarschijnlijk niet door de groei van BAM zelf (laatste drie jaar zelfde omzet van ca. 8,5 miljard) maar door exit van andere bedrijven (Hagemeyer, Buhrman).
Het bedrijf geeft ten tijde van het verslag (april/mei) geen winstverwachting af; een onzekere markt en dus onzekerheid over uitkomsten.
Het verslag laat een aantal voorbeeldprojecten zien:
-Studentenhuisvesting (257 woningen en 120 kamers) Casa Confetti, Utrecht (BAM Woningbouw; architect: Marlies Rohmer, Amsterdam).
- BAM International bouwt (in combinatie) in Port Elizabeth, Zuid-Afrika, het multifunctionele Nelson Mandela Bay Stadium (45.000 zitplaatsen) voor de wereldkampioenschappen voetbal in 2010.
Niet kern activiteiten /deelnemingen:
-Via een 21,5 procent-belang in baggeronderneming Van Oord is de Groep betrokken bij de wereldwijde baggermarkt. (BAM handhaaft het voornemen om het minderheidsbelang in van Oord te verkopen).
II - OrganisatieDe organisatie heeft een matrix structuur:
1. Geografisch gericht (Nederland, België, UK, wereldwijd)
2. Divisies: Bouw, Vastgoed, Infra, Pps (publiek-private-samenwerking)
EN.
Verdere detail blijkt de organisatie niet alleen per land te verschillen maar ook te bestaan uit zelfstandig ondernemingen (overnames) zoals in de bouwdivisie in België, die bestaat uit: Interbuild, CEI-De Meyer en Galère.
Verderop blijkt het concept werkmaatschappij de essentiële schakel binnen de organisatorische vormgeving; een decentrale aanpak.
Echter hier volgt een geleidelijke re-branding:
- Teneinde het BAM-merk verder te versterken hebben de Britse en Ierse werkmaatschappijen in oktober 2008 hun namen gewijzigd in BAM. In het kader van de ‘re-branding’ heeft ook Interbeton besloten de activiteiten voort te zetten onder de naam BAM International.
Missie:
… verenigt werkmaatschappijen die hoogwaardige prestaties leveren met betrekking tot het onderhouden, vernieuwen en uitbreiden van de bebouwde omgeving. In … voornamelijk Europese bouwmarkten.
Visie:
… het vermogen om waarde te creëren. BAM acht continue verbreding en verdieping van kennis en bedrijfsactiviteiten noodzakelijk om voor opdrachtgevers een volwaardige partner te kunnen zijn in de gehele waardeketen.
… beantwoordt aan ontwikkelingen in de bouwindustrie, waar vaste rollenpatronen niet langer vanzelfsprekend zijn. Privatisering en partnering, evenals de vraag naar betere producten met lagere kosten en de toenemende complexiteit van grote opdrachten…
Ambitie (langere termijn):
Hieruit volgt dat BAM zich wil heroriënteren. Interessant daarbij is vooral formuleringen als:
- “Buiten Europa uitsluitend actief in winstgevende nichemarkten.” Dus niet (meer) zonder meer willekeurige projecten aannemen…
Maar ook: … vaker initiatiefnemer vanuit conceptuele kracht
En …”versterking van ‘het merk’ BAM”
De Raad van Bestuur komt zeer homogeen over; behalve de CFO heeft elk lid een civiel technische achtergrond:
- Ir. J.A.P. van Oosten (60), voorzitter De heer Van Oosten. In 1974 afgestudeerd als ingenieur civiele techniek … sinds 1976 in dienst bij BAM als werkvoorbereider,gevolgd door functies als projectleider, bedrijfsleider en manager projectrealisatie. In 1985 werd hij benoemd tot adjunct-directeur en in 1986 tot directeur van BAM Vastgoed. In 1992 volgde de benoeming tot directeur van BAM Utiliteitsbouw. Sinds 1995 lid rvb en in 2005 benoemd tot voorzitter.
Ir. N.J. de Vries (57), vice-voorzitter. Heeft ook een ingenieursachtergrond in civiele techniek (ook TUD) in 1977 in dienst als werkvoorbereider, gevolgd door functies als projectleider, bedrijfsleider en vestigingsdirecteur. In 1986 benoemd tot adjunct-directeur en in 1990 tot directeur van BAM Utiliteitsbouw, in 1995 gevolgd door zijn benoeming tot sectordirecteur Infra. Sinds 1998 lid rvb
De heer Brooks (62, Britse Nationaliteit) is ook een civiel ingenieur en is bij BAM (sinds 1979) gekomen door de overname van het Britse Nuttall waar hij CEO was. Later is deze business unit samen met HBG UK samengebracht tot BAM UK Construct.
J. Ruis (58) sinds 1971 in dienst van BAM en was werkzaam in diverse financiële
Functies, sinds 2004 lid raad van bestuur als Chief Financial Officer).
Ir. R.P. van Wingerden. MBA (47). In 1988 afgestudeerd als ingenieur civiele techniek aan de Technische Universiteit Delft en treedt in hetzelfde jaar in dienst van de Groep als projectvoorbereider en was vervolgens werkzaam in diverse (project)managementfuncties. In 2000 werd hij benoemd tot directeur HBG Bouw en Vastgoed, in 2002 directeur bij BAM Utiliteitsbouw en in 2005 directievoorzitter van BAM Woningbouw. Sinds 2008 lid van de RvB.
Groei en verandering BAM (Naast autonome groei)
Acquisities, o.a:
- City Projects bv (een overname via de eerder overgenomen projectontwikkelaar AM)
- FED Holding sa. (de Belgische elektrotechnische onderneming). Installatietechniek vormt een wezenlijke aanvulling op de activiteiten van BAM in België.
b. Desinvesteringen, o.a:
- Betonfabriek
- Fort Unitbouw (was gespecialiseerd in productie, verkoop en verhuur van semi-permanente units, die worden ingezet als tijdelijke huisvesting. De activiteiten sloten niet meer in voldoende mate aan bij de overige bedrijfsactiviteiten van BAM).
Organisatie – HRM
Bij het HRM-beleid wordt onder andere aandacht gegeven aan: behoud, aantrekkelijk en uitdagend arbeidsvoorwaardenpakket,
Maar ook:
- het ‘sturen’ van prestaties door het maken van duidelijke afspraken, zowel over resultaatsgebieden en zakelijke doelstellingen als over de ontwikkeling van persoonlijke kwaliteiten, zoals kennis, ervaring en persoonlijke competenties;
Dan staat zowel Performancemanagement als talentmanagement op de managementagenda. Beiden staat qua organisatorische principes tegenover elkaar en hier zal BAM een juiste balans moeten vinden. Talentmanagement is op zoek gaan naar medewerkers met “een mooie slag” (zoals bij tennis). Performance management zal eerder op zoek gaan naar medewerkers die (de tenniswedstrijd) winnen.
Bij Kennismanagement vertelt men in het verslag over een intranet. Echter – kennismanagement omvat veel meer. Zie verderop bij "uitdagingen bedrijfsarchitectuur".
Bij risicobeheersing worden diverse risico’s genoemd, zoals bijvoorbeeld het marktrisico of het reputatierisico (wordt o.a. beheerst door de benoeming van een centrale ‘compliance officer’ benoemd. Die op naleving van de gedragscode en integriteit adviseert) en veiligheidsrisico’s. Interessant voor de groei van BAM zijn vooral de Projectrisico’s:
- … ter beheersing valt men hier terug op ervaringscijfers, maar men zal ook rekening moeten houden met innovatie en vernieuwing (grotere complexe projecten) waar deze cijfers nog voor ontbreken.
De samenwerking met leveranciers schijnt hier cruciaal te zijn. (BAM koopt op jaarbasis ruim 70 procent van de omzet in bij leveranciers en onderaannemers)
Ook spreekt het rapport van een apart op te zetten bouwcombinatie (VOF) om de risico’s van grote internationale projecten te scheiden van de operatie.
III – Uitdagingen qua bedrijfsarchitectuur.Vergelijkbaar met de uitdagingen van Boskalis heeft ook BAM te maken met het latente conflict tussen de traditioneel lokaal georganiseerde organisatiestructuur (lokale kennis), terwijl de projecten steeds groter, complexer en globaal worden en daarmee een centrale coördinatie vragen. (o.a. van Kennismanagement)
Reacties