Draka - Jaarverslag over 2008
“Working together, improving performance”
I – Business
Het verslag opent met kerncompetenties:
- ontwikkeling, productie en verkoop van kabel.
De huidige portefeuille bestaat uit:
- kabel materiaal (halffabrikaten)
- kabel producten (als eindproduct)
- kabel systemen / concepten of systemen (zoals het kit-concept of “turn-key”)
Een voorbeeld van de business is: Automotive & Aviation. Draka is marktleider als leverancier van hoogwaardige autokabel. Een belangrijke klant is Airbus.
Concurrenten in deze markt zijn o.a. Coficab (Tunesie), Coleman (VS), Leoni (Duitsland), Nexans (Frankrijk) en Sumitomo in Japan.
Afnemers zijn o.a. de systeemleveranciers (zoals Delphi in de VS) Yazaki in Japan en Lear in deVS en de eerder genoemde Airbus voor vliegtuigkabel.
Ontwikkelingen kabelmarkt worden besproken:
- Daling koperprijs (concreet voorbeeld: van 5,25 euro per kilo aan het begin naar 1,97 euro / kilo aan het eind van 2008)
- Energiekabel en glasvezelkabel droegen bij aan de groei in het verslagjaar.
- Verdere inzet op speciaalkabel (o.a. voor liften) en groei in de opkomende markten.
Het specialty profiel is de inzet van de strategie van de onderneming, met als concrete doelstelling dat 60% van de omzet uit dit segment gegeneerd gaat worden (nu 49% en 2% hetgeen meer dan 2% is dan in 2007).
II – Organisatie
Direct in het begin van het verslag komen de kernwaarden ter sprake die in 2007 (nieuw) ontwikkeld zijn:
- respect, integriteit, verantwoordelijkheid en discipline.
Bij de strategische en financiele doelstellingen staat o.a:
- verder inzetten op en uitbouwen van schaal en schaalvoordelen
- veder uitbaten van het brand Draka (geformuleerd als: verder kapitaliseren van Draka’s verkoop en marketing positie).
Ambitie:
- preferred supplier voor klant op gebied van kabel en aanverwante producten.
Draka is een internationaal bedrijf – aan het worden – uit het jaarverslag blijkt dat onder andere uit de melding: “Dit jaarverslag is een vertaling uit het engels... bij onduidelijkheden is het engelse verslag leidend.”
De organisatiestructuur is recentlijk ingevoerd (januari 2008) na de volledige overname van Comteq, communicatiekabelactiviteiten. De structuur is plat en gedecentraliseerd. Elke divisie (energie en infra, communications) heeft eigen verantwoordelijkheid over winst en omzet als ook over leveringscontracten met klanten en over R&D.
De divisies zijn afzonderlijk georganiseerd; de divisie Energy & Infrastructure is geografisch georganiseerd (europe, asia-pacific) maar de divisie Industry & Specialty is gesegmenteerd naar branch (automotive & aviation, industrial, Cableteq USA, elevator products)
Het Management Team bestaat waarschijnlijk uit:
- De raad van bestuur (Sandy Lyons (CEO alsook verantwoordelijk voor Energy & Infrastructure) en Frank Dorjee (CFO)
- en de verantwoordelijken voor de overige twee divisies (Ken Petersson (Industry & specialty) en Phil Edwards (Communications)
- e.v.t. aangevuld met vertegenwoordigers van organisatorische afdelingen (HR, Communicatie, …?).
De dubbelfunctie van de CEO – eindverantwoordelijke en manager van de Energy divisie is opmerkelijk.
Human resources.
Genoemd wordt o.a. de Draka Academie voor interne opleidingen.
En "Samen maken we het verschil," een programma wat teamwerk verder ontwikkelt binnen de organisatie. “Teamwerk is noodzakelijk voor het bereiken van de de doelstelling voor 2009,” die onder de naam van 3K’s geintroduceerd is: Klanten, Kostenbasis en Kaspositie. “Als we samenwerken kunnen we alles bereiken.” Concrete voorbeelden worden niet genoemd bijvoorbeeld hoe die samenwerking geborgd is in de organisatie.
Uit het verslag blijkt dat de organisatie sterk in een veranderingsproces verwikkeld is, want het heeft een SWOT-analyse opgenomen in het jaarverslag.
Sterktes zijn o.a.
- Onderscheidend productkwaliteit
- opgebouwde reputatie (staat als 6de genoemd!)
Zwaktes zijn o.a.
- winstgevendheid van bepaalde kabelsegmenten
- geografische ondervertegenwoordiging (Azie en VS)
Bij Kansen staat o.a. het eerder genoemde specialsegment en de opkomende markten. Maar ook b.v: “vergroten aandeel klant door meer te bieden dan kabel alleen.” Waarom zou Draka dit willen? Een verbreding van de focus.
Bedreigingen.
- volatiliteit grondstoffen (koper en polymeren)
- schuldpositie
- consolidatie (economie, leveranciers). Hieruit blijkt dat Draka grote veranderingen ziet in haar marktterrein.
III – Bedrijfsarchitectuur en Alignment tussen business en organisatie:
Samenwerken blijkt ook hier issue # 1. Het grote aantal keren dat hier nadruk op gelegd wordt in het verslag geeft aan dat het bedrijf midden in het veranderingsproces zit.
Het latente conflict zit vast in de structuur, net zoals bij veel bedrijven:
- de divisionele structuur waar elke divisie… eigen verantwoordelijkheid heeft over winst en omzet als ook over leveringscontracten met klanten en over R&D.
- steeds meer samenwerking nodig is, wat duidelijk wordt a.d.h.v. uitspraken als: …”uitwisseling van best-practices binnen en tussen de divisie bv op het gebied van productie, compounding en marketing”. Men wil niet steeds opnieuw het wiel uitvinden.
Het verslag geeft een aantal voorbeelden van veranderingen, waaronder die in de bouwwereld:
Daar willen aannemers steeds meer een (1) tender voor alle kabels die nodig zijn (communicatie en overige) en is het aanbieden van een totaalpakket belangrijk. Dit omdat concurrenten van Draka zich meer richten op een bepaald segement kan Draka in aanmerking komen voor grotere projecten.
Dit heeft impact op de organisatie: de organisatorische synergie zit onder andere in kennismanagement (wat zijn de prijsontwikkelingen op de diverse kabelmarkten) maar ook in de coordinatie van de informatie via een enkele accountmanager. "Maar ook het kabelbeheer kan effectiever" doordat de specifieke kabel just-in-time aanhet project geleverd worden.
Niet genoemd wordt dat deze verandering natuurlijk ook risico's kent: Draka moet meer inzetten op informatiesystemen en (project) coordinatie. Terwijl de marges onder druk staan. want waarom willen afnemers minder leverancier... om te kunnen profiteren van schaalvoordelen.
I – Business
Het verslag opent met kerncompetenties:
- ontwikkeling, productie en verkoop van kabel.
De huidige portefeuille bestaat uit:
- kabel materiaal (halffabrikaten)
- kabel producten (als eindproduct)
- kabel systemen / concepten of systemen (zoals het kit-concept of “turn-key”)
Een voorbeeld van de business is: Automotive & Aviation. Draka is marktleider als leverancier van hoogwaardige autokabel. Een belangrijke klant is Airbus.
Concurrenten in deze markt zijn o.a. Coficab (Tunesie), Coleman (VS), Leoni (Duitsland), Nexans (Frankrijk) en Sumitomo in Japan.
Afnemers zijn o.a. de systeemleveranciers (zoals Delphi in de VS) Yazaki in Japan en Lear in deVS en de eerder genoemde Airbus voor vliegtuigkabel.
Ontwikkelingen kabelmarkt worden besproken:
- Daling koperprijs (concreet voorbeeld: van 5,25 euro per kilo aan het begin naar 1,97 euro / kilo aan het eind van 2008)
- Energiekabel en glasvezelkabel droegen bij aan de groei in het verslagjaar.
- Verdere inzet op speciaalkabel (o.a. voor liften) en groei in de opkomende markten.
Het specialty profiel is de inzet van de strategie van de onderneming, met als concrete doelstelling dat 60% van de omzet uit dit segment gegeneerd gaat worden (nu 49% en 2% hetgeen meer dan 2% is dan in 2007).
II – Organisatie
Direct in het begin van het verslag komen de kernwaarden ter sprake die in 2007 (nieuw) ontwikkeld zijn:
- respect, integriteit, verantwoordelijkheid en discipline.
Bij de strategische en financiele doelstellingen staat o.a:
- verder inzetten op en uitbouwen van schaal en schaalvoordelen
- veder uitbaten van het brand Draka (geformuleerd als: verder kapitaliseren van Draka’s verkoop en marketing positie).
Ambitie:
- preferred supplier voor klant op gebied van kabel en aanverwante producten.
Draka is een internationaal bedrijf – aan het worden – uit het jaarverslag blijkt dat onder andere uit de melding: “Dit jaarverslag is een vertaling uit het engels... bij onduidelijkheden is het engelse verslag leidend.”
De organisatiestructuur is recentlijk ingevoerd (januari 2008) na de volledige overname van Comteq, communicatiekabelactiviteiten. De structuur is plat en gedecentraliseerd. Elke divisie (energie en infra, communications) heeft eigen verantwoordelijkheid over winst en omzet als ook over leveringscontracten met klanten en over R&D.
De divisies zijn afzonderlijk georganiseerd; de divisie Energy & Infrastructure is geografisch georganiseerd (europe, asia-pacific) maar de divisie Industry & Specialty is gesegmenteerd naar branch (automotive & aviation, industrial, Cableteq USA, elevator products)
Het Management Team bestaat waarschijnlijk uit:
- De raad van bestuur (Sandy Lyons (CEO alsook verantwoordelijk voor Energy & Infrastructure) en Frank Dorjee (CFO)
- en de verantwoordelijken voor de overige twee divisies (Ken Petersson (Industry & specialty) en Phil Edwards (Communications)
- e.v.t. aangevuld met vertegenwoordigers van organisatorische afdelingen (HR, Communicatie, …?).
De dubbelfunctie van de CEO – eindverantwoordelijke en manager van de Energy divisie is opmerkelijk.
Human resources.
Genoemd wordt o.a. de Draka Academie voor interne opleidingen.
En "Samen maken we het verschil," een programma wat teamwerk verder ontwikkelt binnen de organisatie. “Teamwerk is noodzakelijk voor het bereiken van de de doelstelling voor 2009,” die onder de naam van 3K’s geintroduceerd is: Klanten, Kostenbasis en Kaspositie. “Als we samenwerken kunnen we alles bereiken.” Concrete voorbeelden worden niet genoemd bijvoorbeeld hoe die samenwerking geborgd is in de organisatie.
Uit het verslag blijkt dat de organisatie sterk in een veranderingsproces verwikkeld is, want het heeft een SWOT-analyse opgenomen in het jaarverslag.
Sterktes zijn o.a.
- Onderscheidend productkwaliteit
- opgebouwde reputatie (staat als 6de genoemd!)
Zwaktes zijn o.a.
- winstgevendheid van bepaalde kabelsegmenten
- geografische ondervertegenwoordiging (Azie en VS)
Bij Kansen staat o.a. het eerder genoemde specialsegment en de opkomende markten. Maar ook b.v: “vergroten aandeel klant door meer te bieden dan kabel alleen.” Waarom zou Draka dit willen? Een verbreding van de focus.
Bedreigingen.
- volatiliteit grondstoffen (koper en polymeren)
- schuldpositie
- consolidatie (economie, leveranciers). Hieruit blijkt dat Draka grote veranderingen ziet in haar marktterrein.
III – Bedrijfsarchitectuur en Alignment tussen business en organisatie:
Samenwerken blijkt ook hier issue # 1. Het grote aantal keren dat hier nadruk op gelegd wordt in het verslag geeft aan dat het bedrijf midden in het veranderingsproces zit.
Het latente conflict zit vast in de structuur, net zoals bij veel bedrijven:
- de divisionele structuur waar elke divisie… eigen verantwoordelijkheid heeft over winst en omzet als ook over leveringscontracten met klanten en over R&D.
- steeds meer samenwerking nodig is, wat duidelijk wordt a.d.h.v. uitspraken als: …”uitwisseling van best-practices binnen en tussen de divisie bv op het gebied van productie, compounding en marketing”. Men wil niet steeds opnieuw het wiel uitvinden.
Het verslag geeft een aantal voorbeelden van veranderingen, waaronder die in de bouwwereld:
Daar willen aannemers steeds meer een (1) tender voor alle kabels die nodig zijn (communicatie en overige) en is het aanbieden van een totaalpakket belangrijk. Dit omdat concurrenten van Draka zich meer richten op een bepaald segement kan Draka in aanmerking komen voor grotere projecten.
Dit heeft impact op de organisatie: de organisatorische synergie zit onder andere in kennismanagement (wat zijn de prijsontwikkelingen op de diverse kabelmarkten) maar ook in de coordinatie van de informatie via een enkele accountmanager. "Maar ook het kabelbeheer kan effectiever" doordat de specifieke kabel just-in-time aanhet project geleverd worden.
Niet genoemd wordt dat deze verandering natuurlijk ook risico's kent: Draka moet meer inzetten op informatiesystemen en (project) coordinatie. Terwijl de marges onder druk staan. want waarom willen afnemers minder leverancier... om te kunnen profiteren van schaalvoordelen.
Reacties