Management, Cultuur & Verandering

Een aantal dagen geleden kocht ik dan eindelijk een satellietontvanger (een verlate schotel stond nog op het dak). Dezelfde dag nog keken we naar Nederlandstalige programma's. Het aanbod op de satelliet is weliswaar beperkt tot maar één Nederlandse zender (bvn) maar na een lange periode van onthouding vind je dat geweldig. We zagen een quiz, het journaal en Den Haag Vandaag. Later die avond kwam Jaap de Hoop-Scheffers in beeld. Hij vertelde over zijn verblijf bij de ranch van Bush. Voor de camera legde hij uit wat de Nederlandse “Gezelligheid” inhield. Bush lachte openlijk naar de camera; hij vond alles goed. Op zo'n moment denk je, “Oh ja, typisch Nederlands.” Als je de Nederlandse of een willekeurige bedrijfscultuur moet samenvatten in een aantal kernwoorden is dat nog een hele klus, maar “gezelligheid” is inderdaad een typisch Nederlands begrip. Enige tijd terug typeerde een Spaanse krant de Nederlandse voetbalbijdrage als volgt: “typisch Nederlands om te winnen van landen

Koeman is inmiddels weer weg bij Valencia. Wat daar gebeurde is interessant als veranderingmanagement case. Koeman (of was het de leiding) wilde een verandering bewerkstelligen, maar die is desondanks niet gelukt. Een typisch geval van weerstand. Tevens ontbrak het hem aan autoriteit om te overtuigen dat een aantal ervaren spelers "eruit" moesten. Wat dat aangaat heeft Luis Aragones het beter gedaan. Die hield vast dat Raul geen goede keuze zou zijn voor het Spaanse elftal. Hij kreeg hiervoor kritiek te verduren, maar bleef bij zijn standpunt. Zonder "de oude garde" heeft het Spaanse team een jong en dynamisch gezicht neergezet. Geen echte starspelers - die toch maar ondermaats presteren, zoals in het geval van Portugal - maar een team met stuk voor stuk kwalitatieve en welwillende mannen...

Een organisatie verandering heeft te maken met wijzigingen van bestaande constructies, die veroorzaakt wordt door een bepaalde (interne of externe) omstandigheid. De constructie is eerder tot stand gekomen aan de hand van bepaalde principes. Door wijziging van doelen kunnen nieuwe principes aan het licht komen of kan van een verschuiving van prioriteiten sprake zijn. De omstandigheid die de organisatorische verandering drijft kan zowel intern of extern van aard zijn. I - Het belang van ‘constructies’ Organisatie verandering gaat over het aanpassen van zaken die constant of duurzaam zijn. Om het belang van dit idee van vastheid en duurzaamheid te laten zien kunnen we het beste een uitstap maken naar de wereld van architectuur. Architectuur gaat over gebouwen, huizen, steden, over alles dat ´gebouwd´ is met een bepaald doel. Nadat iets gebouwd is, is het niet zondermeer te modificeren. Er is een aanzienlijke energie nodig om veranderingen aan te brengen aan de constructies die eenmaal

Veranderingen kunnen niet zonder het nodige denkwerk. Er zijn vaak plannen nodig, analyses van situaties die kunnen verbeteren en van problemen die opgelost moeten worden, kortom er is een continue beroep op de denkcapaciteit van de organisatie. Meestal is deze capaciteit er wel. De uitdaging - niet alleen bij wijzigingen - is er om te zorgen dat het denken en de vele analyses de acties niet voortdurend in de weg staan. Het gevoel zit vaak tussen deze twee 'partijen' in. En gevoel kan de voortgang blokkeren. Wat te doen om het denkwerk te matigen en ervoor te zorgen dat men weer in actie komt? Elk nieuw idee zorgt er nog niet voor dat we ook direct in actie komen. Het genereren van ideeën is vaak nodig als communicatie proces dat ons aan het denken zet over een bepaalde situatie waarin een wijziging wenselijk is. Welk idee krijgt de voorrang, welk idee steelt ons hart? Emotie zorgt voor actie. Als we veel dorst hebben, zorgen we zo snel mogelijk voor drinken, we staan op e

Weerstand kan geen kwaad Weerstand heeft te maken met de wil, een bepaald doel, de snelheid en druk om met de wil dat doel te bereiken en de mobilisatie van mensen die daarvoor nodig zijn. Een ieder die in deze stroom mee 'moet' of wil meebewegen, zal goed geïnformeerd moeten worden over dat doel. Weerstand is een gezond nevenproduct of bijproduct van de activiteiten om zaken voor elkaar te krijgen. Zonder weerstand lopen we het grote risico essentiële elementen over het hoofd te zien. Diegenen die de moed hebben om tegengas te bieden zorgen ervoor dat belangrijke issues niet over het hoofd worden gezien.. Voorbeelden van weerstand en oppositie De transformatie is niet in het belang van de afdeling of persoon / werknemer of lijkt niet direct logisch te zijn. Onduidelijkheid over doelen Niet voldaan met de benadering; de manier waarop het gebeurt kan beter Emotionele aspecten worden niet serieus genomen Het emotionele aspect van angst niet te kunnen voldoen aan de nieuwe eis

Veranderen is als te vergelijken met reizen Na een periode lang en hard gewerkt te hebben kan een verandering van ritme goed doen. Een reis is daarvoor een goede invulling. Dit kan een onderneming zijn naar een nog onbekende bestemming of een terugkeer naar een plek die we goed kennen. De reis als weg of route  De weg naar de eindbestemming kan op zich al een reis zijn, waar we diverse ongemakken zoals, jet lags, oververmoeidheid, dwaling - kunnen tegenkomen. Voor vakantiereizen kiezen velen een zo kort mogelijke route, voor anderen is de route belangrijker dan de eindbestemming. Bij een reis is er een heen en een terugweg, bij een verandering zijn beide ook te definiëren: De heenweg is de weg vanuit de oude situatie. De terugweg is de weg naar een nieuw rustpunt, een nieuw plateau. Activiteiten De activiteiten die we ondernemen, dan wel tijdens de route dan wel op de eindbestemming, kunnen (dus) sterk variëren van zeer sportief tot een ander uiterste van voornamelijk recreat

Sturende factor in Architectuur, Literatuur, Design & Mode Het Stijlbegrip komt vooral voor in de wereld van architectuur . Elke periode heeft daarbij een eigen stijl en heeft dan betrekking op wat de verscheidenheid aan gebouwen met elkaar verbindt - een soort rode draad. Ook in de literatuur is het begrip stijl - schrijfstijl - essentieel en geeft daar aan wat de stem is van een auteur; Hoe divers elk nieuw boek van een schrijver ook weer kan zijn, de constante in zijn of haar werk is zijn stijl. Op deze manier - door op zoek te gaan naar het constante in het werk van een plotseling nieuw fenomeen in de literatuur - is Grunberg ontmaskerd als de schrijver van 'de geschiedenis van mijn kaalheid'. ... echter ook managers hebben een eigen persoonlijke stijl Zo heeft een manager zijn eigen stijl, de bepaald wordt door persoonlijke waarden, ontwikkeling en opgedane ervaring en zijn of haar beroepsachtergrond. Organisaties hebben ook een eigen kenmerkende stijl Bij o

Een eenvoudige definitie van het begrip stijl van toepassing op organisaties is de zichtbare manier van hoe een organisatie opereert. Zichtbaar in de uiterlijke vorm van gebouwen, indeling van werkruimtes, gebruikte technologie, organisatiestructuur, en dergelijke. Er is een nauwe relatie tussen het begrip stijl en cultuur Cultuur is wat een groep mensen bij elkaar houdt. Vaak gaat het over een groep binnen bepaalde grenzen - een landscultuur, maar ook binnen kleinere groepen en binnen bedrijven kan je spreken van een cultuur. Deze groep mensen hebben een bepaald mechanisme ontwikkeld in de loop van de tijd, om op dezelfde manier te reageren op gebeurtenissen die van buiten op hen afkomen. De invloed van hun omgeving. Voor een landscultuur is de invloed b.v. van de televisie en toerisme van andere landen. Bij bedrijven is de invloed van zaken doen met andere bedrijven en ook van invloeden van technologie en kennis verspreiding, etc. De manier waarop binnen deze groep geanticip

Complexiteit lijkt steeds meer toe te nemen. Bovenstaande stelling hoeft nauwelijks een bewijs, we ervaren allen de complexiteit van het leven om ons heen. Wie weet er nog wat er onder de motorkap of binnen een computer plaatsvindt. Ook in ons persoonlijke leven, neemt het aantal relaties toe en worden we steeds meer afhankelijk van onbekenden. De vraag is hoe we overzicht en inzicht houden in al deze complexiteit. Binnen bedrijven neemt het aantal specialisten toe. Het wordt steeds moeilijker om beslissingen te nemen die heel diep in de organisatie grote gevolgen kunnen hebben, zonder dat die impact echt duidelijk boven water komt. Ook veranderingen volgen elkaar steeds sneller op. Het uitstellen van beslissingen is vaak niet mogelijk. Hoe kunt u toch (bij)-sturen? Of hoe kunt u de specialisten nog effectiever laten samenwerken? De 80/20-regel en het overzicht met modellen Aan de hand van een business of relatie model kunt u op een eenvoudige manier inzicht krijgen in complex

Veranderingen staan niet op zich, maar worden veelal door de invloed vanuit de omgeving aangezet. Structurele wijzigingen komen voort uit het bieden van een reactie op een bepaalde trend (of trendbreuk). Daarnaast zijn er invloeden die voortkomen uit (reacties op) incidenten. Trends, een aantal voorbeelden Er zijn diverse typen trends die van elkaar verschillen in scope en duur. Ze kunnen gerelateerd zijn aan consumentengedrag, aan markten of aan een maatschappij (een maatschappelijke ontwikkeling). Een paar voorbeelden van deze laatste zijn. Globalisatie. Feminisering. Als reactie op de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen in het verleden, krijgen vrouwen steeds vaker topposities. Naast de meer mannelijke - competitieve elementen krijgen de meer (ver-) zorgende elementen meer aandacht. Dit aspect is sterk afhankelijk van de cultuur van een land; er zijn grote verschillen tussen de meer masculiene and feminiene culturen. Flexibiliteit. Door toenemende complexiteit en veranderi

Beleggen: een complex spel Beleggen is de financiële handelsactiviteit in exchange tradable producten. Er zijn de professionele (pensioen) fonds beleggers als ook de particuliere beleggers, die in het algemeen niet professioneel betrokken zijn met beleggen, maar daar toch (toekomstig) inkomen uit halen. Zij hebben ´het vak´ geleerd dan wel met een theoretische achtergrond, dan wel door de praktische toepassing. Beleggingsinstrumenten - de toolkit Er is een grote variëteit aan beleggingsinstrumenten - aandelen, fondsen, obligaties, opties, futures- die enkelvoudig of samengesteld gebruikt kunnen worden. Naast deze instrumenten staat de beleggingsaanpak. Ook deze kunnen alleen of in een combinatie gebruikt worden: Technische Analyse - TA In de technische benadering, zijn historische charts de basis voor huidige en toekomstige beleggingsbeslissingen Fundamentele analyse Zowel historische and toekomstige verwachtingen m.b.t. winst en dividend per aandeel, rentevoeten en dergelijke z

Waarom zijn conflicten zo belangrijk in het veranderingsproces? In de eerste plaats zijn conflicten een bron van informatie. In veel gevallen komt dit informatieve aspect bij een (beginnend) conflict niet boven water. Expliciet maken van het conflict helpt daarbij. Hiermee voorkomt men dat het conflict zich concentreert op personen. In dat geval gaat het niet om informatie maar om gevoelens.  Als men het conflict expliciet maakt is er veel gewonnen, omdat er een natuurlijke discussie ontstaat, waaraan iedereen mee kan doen. Met de discussie zal de toewijding voor de verandering toenemen en ook komen nieuwe ideeën bovenwater die mogelijk een uitweg bieden als twee of meer stellingen te ver uit elkaar liggen. Bij een conflict gaat het altijd om tegenstellingen, rivaliteit en om competitie. Als een manager een nieuwe beleidslijn voorstelt met meer nadruk op teamwerk, dan gaat dat altijd ten kosten van een ander principe, in dit geval b.v. de autonomie van werknemers. Waar voorheen a