Laten we het vooral gezellig houden…
Een aantal dagen geleden kocht ik dan eindelijk een satellietontvanger (een verlate schotel stond nog op het dak). Dezelfde dag nog keken we naar Nederlandstalige programma's. Het aanbod op de satelliet is weliswaar beperkt tot maar één Nederlandse zender (bvn) maar na een lange periode van onthouding vind je dat geweldig. We zagen een quiz, het journaal en Den Haag Vandaag. Later die avond kwam Jaap de Hoop-Scheffers in beeld. Hij vertelde over zijn verblijf bij de ranch van Bush. Voor de camera legde hij uit wat de Nederlandse “Gezelligheid” inhield. Bush lachte openlijk naar de camera; hij vond alles goed.
Op zo'n moment denk je, “Oh ja, typisch Nederlands.” Als je de Nederlandse of een willekeurige bedrijfscultuur moet samenvatten in een aantal kernwoorden is dat nog een hele klus, maar “gezelligheid” is inderdaad een typisch Nederlands begrip. Enige tijd terug typeerde een Spaanse krant de Nederlandse voetbalbijdrage als volgt: “typisch Nederlands om te winnen van landen als Frankrijk en Italië, om vervolgens te verliezen van een land als Rusland.” Inderdaad ook typisch, maar hoe definieer je dat en wat maakt het nu een Nederlands (cultuur) product?
De volgende dag kreeg ik op de nieuw verworven zender bij het klokhuis uitleg over het productieproces van de Batavus-fiets en … over de klokkenluider. Ook toen wist ik het weer. Vier jaar eerder speelde het al. Terwijl ik luisterde moest ik aan Quasimodo denken. Het ging over een man die destijds gedurfd had om het slecht functioneren van “iets” bij Defensie aan de kaak te stellen. Nadat hij dit had gedaan werd hij ontslagen of op “non-actief” gesteld.
In het bedrijfsleven is de klokkenluider een moeilijke rol die mensen soms op zich nemen en daarin een cruciale fout aan het licht brengen. Dit kan van alles zijn. Dat een klokkenluider geen fulltime-job is lijkt me duidelijk, echter door de rol op zich te nemen, neemt men het risico dat men ook het vaak negatieve imago overneemt en dat deze de andere rollen overschaduwt. In mindere mate speelt dit bij de typische criticus die “nooit enthousiasme kan opbrengen.” Een dergelijke rol wordt ook niet altijd gewaardeerd maar is soms uiterst handig. Ik heb geleerd dat aan de hand van de pettenmethode dergelijke critici opgenomen kunnen worden in de groep…
De klokkenluider hoort bij een bedrijf of samenleving die niet alleen kijkt naar het resultaat, maar ook oog heeft voor het proces. Soms kan men al in de aanloop naar het resultaat bij het proces vraagtekens zetten of het resultaat en de geachte kwaliteit wel ooit bereikt zullen worden. Een klokkenluider is iemand die op de rem trapt in de hoop dat men luistert en bij het proces ingrijpt. Soms wil de persoon in kwestie gewoon aandacht; dat verschil mag men ook onderkennen.
In de resultaat gerichte maatschappij (b.v. n.v.) is dat steeds moeilijker. Achteraf kunnen we de vinger wijzen naar een bestuurder als het fout gegaan is, maar gedurende het proces zijn er maar weinigen die durven op te staan. De meeste bedrijven hebben al ingebakken regels - in de vorm van: als je niet kan zeggen “hoe het dan wel moet, laat dan je kritiek maar achterwege.” En zo lopen we vaak slaafs achter de initiatiefnemers aan.
Mensen nemen verschillende productieve rollen aan gedurende hun werk, maar een enkele rol geeft hen een doorslaggevend imago. De klokkenluider is iemand die snel een stempel opkrijgt. Vaak is het ook zo, maar dat is ook een kwestie hoe het management ermee omgaat. En dat heeft te maken met de cultuur van de organisatie. Blijkbaar is een aantal jaren terug “geroepen” dat “klokkenluiders welkom zijn.” Een dergelijke verandering in het beleid zal dan wel gemanaged moeten worden. Cultuurverandering dus …
Het probleem met cultuur is dat deze niet zo snel verandert. En dat komt omdat er bepaalde organisatieprincipes zijn die hun wortels hebben en die strijdig (kunnen) zijn met nieuwe wensen en ideeën. Zo is het klokkenluiders-principe strijdig met het principe van "gezelligheid." We waarderen gezelligheid meer dan dat we eerlijk zeggen waar het op staat. Het nieuwe beleid is dan strijdig met de bestaande cultuur. Ook als een organisatie meedoet met een globale trends (zoals met performance management) zal ze de culturele achtergrond niet uit het oog mogen verliezen en de impact op de verandering moeten managen. Ook de combinatie van performancemanagement en de wens van ouderwetse “gezelligheid” kan al snel conflicteren.
“Niets in onmogelijk,” maar het – en vooral veranderen - gaat allemaal niet vanzelf.
Op zo'n moment denk je, “Oh ja, typisch Nederlands.” Als je de Nederlandse of een willekeurige bedrijfscultuur moet samenvatten in een aantal kernwoorden is dat nog een hele klus, maar “gezelligheid” is inderdaad een typisch Nederlands begrip. Enige tijd terug typeerde een Spaanse krant de Nederlandse voetbalbijdrage als volgt: “typisch Nederlands om te winnen van landen als Frankrijk en Italië, om vervolgens te verliezen van een land als Rusland.” Inderdaad ook typisch, maar hoe definieer je dat en wat maakt het nu een Nederlands (cultuur) product?
De volgende dag kreeg ik op de nieuw verworven zender bij het klokhuis uitleg over het productieproces van de Batavus-fiets en … over de klokkenluider. Ook toen wist ik het weer. Vier jaar eerder speelde het al. Terwijl ik luisterde moest ik aan Quasimodo denken. Het ging over een man die destijds gedurfd had om het slecht functioneren van “iets” bij Defensie aan de kaak te stellen. Nadat hij dit had gedaan werd hij ontslagen of op “non-actief” gesteld.
In het bedrijfsleven is de klokkenluider een moeilijke rol die mensen soms op zich nemen en daarin een cruciale fout aan het licht brengen. Dit kan van alles zijn. Dat een klokkenluider geen fulltime-job is lijkt me duidelijk, echter door de rol op zich te nemen, neemt men het risico dat men ook het vaak negatieve imago overneemt en dat deze de andere rollen overschaduwt. In mindere mate speelt dit bij de typische criticus die “nooit enthousiasme kan opbrengen.” Een dergelijke rol wordt ook niet altijd gewaardeerd maar is soms uiterst handig. Ik heb geleerd dat aan de hand van de pettenmethode dergelijke critici opgenomen kunnen worden in de groep…
De klokkenluider hoort bij een bedrijf of samenleving die niet alleen kijkt naar het resultaat, maar ook oog heeft voor het proces. Soms kan men al in de aanloop naar het resultaat bij het proces vraagtekens zetten of het resultaat en de geachte kwaliteit wel ooit bereikt zullen worden. Een klokkenluider is iemand die op de rem trapt in de hoop dat men luistert en bij het proces ingrijpt. Soms wil de persoon in kwestie gewoon aandacht; dat verschil mag men ook onderkennen.
In de resultaat gerichte maatschappij (b.v. n.v.) is dat steeds moeilijker. Achteraf kunnen we de vinger wijzen naar een bestuurder als het fout gegaan is, maar gedurende het proces zijn er maar weinigen die durven op te staan. De meeste bedrijven hebben al ingebakken regels - in de vorm van: als je niet kan zeggen “hoe het dan wel moet, laat dan je kritiek maar achterwege.” En zo lopen we vaak slaafs achter de initiatiefnemers aan.
Mensen nemen verschillende productieve rollen aan gedurende hun werk, maar een enkele rol geeft hen een doorslaggevend imago. De klokkenluider is iemand die snel een stempel opkrijgt. Vaak is het ook zo, maar dat is ook een kwestie hoe het management ermee omgaat. En dat heeft te maken met de cultuur van de organisatie. Blijkbaar is een aantal jaren terug “geroepen” dat “klokkenluiders welkom zijn.” Een dergelijke verandering in het beleid zal dan wel gemanaged moeten worden. Cultuurverandering dus …
Het probleem met cultuur is dat deze niet zo snel verandert. En dat komt omdat er bepaalde organisatieprincipes zijn die hun wortels hebben en die strijdig (kunnen) zijn met nieuwe wensen en ideeën. Zo is het klokkenluiders-principe strijdig met het principe van "gezelligheid." We waarderen gezelligheid meer dan dat we eerlijk zeggen waar het op staat. Het nieuwe beleid is dan strijdig met de bestaande cultuur. Ook als een organisatie meedoet met een globale trends (zoals met performance management) zal ze de culturele achtergrond niet uit het oog mogen verliezen en de impact op de verandering moeten managen. Ook de combinatie van performancemanagement en de wens van ouderwetse “gezelligheid” kan al snel conflicteren.
“Niets in onmogelijk,” maar het – en vooral veranderen - gaat allemaal niet vanzelf.
Reacties