Organisatieveranderingen en bedrijfsarchitectuur

Een organisatie verandering heeft te maken met wijzigingen van bestaande constructies, die veroorzaakt wordt door een bepaalde (interne of externe) omstandigheid. De constructie is eerder tot stand gekomen aan de hand van bepaalde principes. Door wijziging van doelen kunnen nieuwe principes aan het licht komen of kan van een verschuiving van prioriteiten sprake zijn. De omstandigheid die de organisatorische verandering drijft kan zowel intern of extern van aard zijn. I - Het belang van ‘constructies’

Organisatie verandering gaat over het aanpassen van zaken die constant of duurzaam zijn. Om het belang van dit idee van vastheid en duurzaamheid te laten zien kunnen we het beste een uitstap maken naar de wereld van architectuur. Architectuur gaat over gebouwen, huizen, steden, over alles dat ´gebouwd´ is met een bepaald doel. Nadat iets gebouwd is, is het niet zondermeer te modificeren. Er is een aanzienlijke energie nodig om veranderingen aan te brengen aan de constructies die eenmaal tot stand zijn gekomen. Iets dat gebouwd is kan niet zomaar wijzigen, als men dat al zou willen... Een gebouw kan een bepaalde monumentale waarde hebben. Een bepaald aanzien. Ook bedrijven, zowel de commerciële organisaties als de overheidsinstellingen, zijn op een bepaalde manier gebouwd , tot stand gekomen, en om significante veranderingen door te voeren behoeven de constructies aanpassingen; Binnen bedrijven gaat het om constructies zoals;

• De organisatie. Iedereen die betrokken is geweest bij reorganisaties weet dat deze veel energie vereisen en niet zonder reden. Mensen hebben dagelijkse handelingen en acties die tot stand zijn gekomen door grote regelmaat en herhaling. Deze “rituelen” zou je ook als constructies kunnen beschouwen. Ze geven stabiliteit, zowel aan het personeel als aan het bedrijf als geheel. Verandering van de organisatie kan alleen als bepaalde rituelen gewijzigd worden. Dat leidt tot onzekerheid en instabiliteit in het begin. Alleen met veel energie in begeleiding kan een verandering geëffectueerd worden.
• Systemen. Geen enkele organisatie vandaag de dag kan zonder systemen en informatievoorziening. Systemen zorgen voor de toepassingen die bedrijfsprocessen automatiseren dan wel op een andere manier vormgeven. Deze systemen worden bediend en toegepast door mensen binnen het bedrijf. Het meest zichtbaar is de impact van een systeem op een organisatie als die organisatie nog niet eerder met een systeem in aanmerking is gekomen. Velen van ons kennen die ervaring van de spreadsheet toepassingen op de eerste PC´s.
• Infrastructuur. Dit is de basis functionaliteit waarop de rest van de organisatie (en systemen) functioneert. Er bestaan verschillende interpretaties van de scope van infrastructuur. In onze definities, gaat het om (naast gebouwen en fysieke infrastructuur):
• het meest basale zoals gas, water, licht en lucht (in ziekenhuizen verre van basaal overigens)
• (mobiele) telefonie, e/mail, PDA´s, voice response, etc
• internet, intranet en extranet

Deze laatste heeft al een grote impact op veel organisaties gehad en zal dit blijvend hebben daarnaast zijn er ook zaken als standaard systeem toepassingen zoals b.v. tekstverwerker programma´s, video conferencing, spreadsheets, groupware, etc.

Er zijn ook andere voorbeelden van constructies binnen organisaties, te denken aan:

• de juridische vorm van een bedrijf
• de formele in informele relaties van een bedrijf met haar omgeving (partnerships, toeleveranciers, afnemers, etc)Dus in ons concept van veranderen, spreken we over het aanpassen van een significante constructie van een bedrijf of een van haar elementen.

II - En over de .... ‘principes’ (achter de constructies en veranderingen)

Van alles wat gebouwd kunnen we ons afvragen, hoe het tot stand komen is. Kerken uit de renaissance, de gotische daken en de barokke versieringen. Art nouveau, het modernisme. Gebouwen uit deze perioden hebben allen een bepaalde stijl gemeenschappelijk. Een stijl die hen onderscheidt van andere monumenten uit andere perioden. Elke stijl kende haar eigen principes. Het verschil tussen gebouwen en steden aan de ene kant en bedrijven aan de andere kant is dat van deze laatste de constructies veel eenvoudiger aangepast kunnen worden. Een verandering binnen een organisatie kan zonder nieuwbouw, al helpt het vaak de verandering door het commitment dat hiermee afgegeven wordt. Een verandering binnen een organisatie kan (deels) bereikt worden door de principes te benaderen die voorheen haar stempel op het bedrijf hebben gedrukt. Casa Battlo , Gaudí: een voorbeeld van het ontstaan van een constructie die tot stand is gekomen aan de hand van organische architectuur principes Door deze principes opnieuw kritisch te beschouwen kan (eventueel met aanpassingen) vanaf de volgende dag al veranderingen doorgevoerd worden. Op deze manier komen van zelf nieuwe constructies tot stand op basis van de nieuwe principes. Een bekend voorbeeld van een principe is het richten op kerntaken - de focus op core business. Stel dat dit principes sterk in de aandacht komt en als het management dit principes achter de nieuwe veranderingen communiceert. Iedereen die nu op de hoogte gebracht is van dit principe dan zelfstandig, autonoom een beslissing nemen over issues die op dat moment een rol spelen. Als er op dat moment een belangrijke beslissing te nemen is om mensen aan te nemen die kennis en ervaring hebben op een aspect dat niet meer tot de core business behoort kan deze beslissing gewijzigd worden tot b.v. de beslissing om de mensen niet vast in dienst te nemen, maar deze via een detacheringsbureau in te huren.

III - De trigger van een transitie. De aanleiding, wake/up/call, kan zowel van het bedrijf zelf afkomen als van haar omgeving. Een interne aanleiding kan te maken hebben met de groeifase waarin een bedrijf zich bevindt;

1. Startup
2. Expansie, snelle groei
3. Stabilisatie
4. Achteruitgang

Ad1. Tijdens startup, zullen veel bedrijven een verscheidenheid aan activiteiten ontplooien Ad2. Tijdens groei krijgt een activiteit de meeste focus Ad3. Als de groei afneemt, is een heroriëntatie op doelen vereist figuur: de groeifasen in een bedrijf Ad4. Tijdens achteruitgang zullen sommige activiteiten overgedragen of verkocht moeten worden terwijl andere geïnitieerd kunnen worden. De transitie van elke van deze situaties zal leiden tot bedrijfsverandering. Een bedrijf dat gestart is met een kerngroep van initiatiefnemers van een bepaalde formule kan misschien juist NIET dezelfde kerngroep zijn die het bedrijf naar een andere fase stuurt. Elke periode kent zijn eigen unieke stijl.

Het nieuwe doel van de verandering. Een aantal voorbeelden van het doel van een verandering:

• Meer omzet of meer verkoopgerichtheid.
• Kosten reductie
• Een grotere flexibiliteit op omgevingsveranderingen
• Support van de groei (in market share)
• Support van nieuwe producten en diensten
• Support van nieuwe infrastructurele basis kwaliteiten, zoals een hogere beschikbaarheid van de dienstverlening (internet)
• Support van multiple language, currency, location, country, etc
• Verandering van nauwere focus op meer product dan wel service gerichtheid
• Support van andere media en infrastructuur (internet, mobiel)
• Meer focus op dan wel wholesale of retail (B2B, B2C)
• Meer inspelen op netwerken; synergie bereiken via netwerk

Voorheen gepubliseerd op astorwhite.com