Veranderen begint met actie
Veranderingen kunnen niet zonder het nodige denkwerk. Er zijn vaak plannen nodig, analyses van situaties die kunnen verbeteren en van problemen die opgelost moeten worden, kortom er is een continue beroep op de denkcapaciteit van de organisatie. Meestal is deze capaciteit er wel. De uitdaging - niet alleen bij wijzigingen - is er om te zorgen dat het denken en de vele analyses de acties niet voortdurend in de weg staan. Het gevoel zit vaak tussen deze twee 'partijen' in. En gevoel kan de voortgang blokkeren.
Wat te doen om het denkwerk te matigen en ervoor te zorgen dat men weer in actie komt?
Elk nieuw idee zorgt er nog niet voor dat we ook direct in actie komen. Het genereren van ideeën is vaak nodig als communicatie proces dat ons aan het denken zet over een bepaalde situatie waarin een wijziging wenselijk is. Welk idee krijgt de voorrang, welk idee steelt ons hart?
Valkuil ''denken'':
Zorg voor het besef dat denken alleen niet voldoende is.
Meer kennis leidt niet altijd tot betere beslissingen. Sommige medewerkers zullen meer dan andere gewend zijn aan veranderingen en minder emotioneel door het proces geraakt worden. Maar het betekent voor mensen die een verandering zien als een (emotioneel) obstakel dat rationele woorden van een veranderingsmanager of van een leider niet voldoende zijn om in beweging te komen. Rationele aansporingen kunnen zelfs averechts werken.
Hoe in te spelen op het emotionele aspect.
De emotie zal dus - bij de diverse betrokkenen - aangesproken moeten worden.
Het presenteren van een visie is hierbij een hulpmiddel. In een visie kan een team of organisatie een beeld schetsen van nieuwe doelen en ook van nieuwe kansen. Een visie zal een kracht moeten uitstralen die mensen beïnvloeden. Een visie is te omschrijven als een marketing instrument die een bepaalde uitstraling en boodschap uitzend. Een dergelijke visie zal helpen bij het verkopen van de verandering.
Coachen en ondersteunen.
Naast het team zullen verschillende individuele medewerkers op een eigen manier aandacht vragen in dit proces. Coachen en ondersteunen is hiervoor essentieel. Als u wilt dat een verandering tot stand komt zult u als manager hiervoor ruimte moeten investeren.
Het komt er dus op neer dat beide ~ het IQ en het EQ deel van de verandering ~ nodig zijn. Zonder dat er een volgorde nodig is, maar beide aspecten hebben aandacht nodig. Het EQ-deel wordt nogal eens vergeten. Zowel op teamniveau als op individueel niveau.
En dan de actie!
U merkt vanzelf als er voldoende actie is. De dynamiek is dan weer terug in de organisatie. Het is dan van belang om ervoor te zorgen dat de acties tot de juiste resultaten leiden. Dat individuele medewerkers van het team de zelfde kant opgaan. In dit stadium kan het weer om objectieve gegevens gaan en om de details die tot de nodige probleemsituaties zullen leiden, maar als er voldoende beweging is zullen deze met gemak opgelost kunnen worden.
Wat te doen om het denkwerk te matigen en ervoor te zorgen dat men weer in actie komt?
Elk nieuw idee zorgt er nog niet voor dat we ook direct in actie komen. Het genereren van ideeën is vaak nodig als communicatie proces dat ons aan het denken zet over een bepaalde situatie waarin een wijziging wenselijk is. Welk idee krijgt de voorrang, welk idee steelt ons hart?
Emotie zorgt voor actie. Als we veel dorst hebben, zorgen we zo snel mogelijk voor drinken, we staan op een lopen naar de koelkast. Het gevoel achter de dorst - het verlangen - zorgt dat we in actie komen.
Valkuil ''denken'':
- uitdijen van scope
- niet meer tot actie komen, 'de analyse kan
steeds beter'
- Gevoel hoort bij eerdere situatie die niet
precies overeenkomt met huidige.
- "Waarom doen we dit ook al weer?"
- "Gaan we wel de juiste kant op, of ieder een andere
richting?"
Maar bij veranderingen is er geen zicht op waar een organisatie heen gaat en dat leidt tot veel onzekerheid; een gevoel van onbehagen. En om dit gevoel te beheersen kan iemand zekerheid gaan zoeken door nog meer tijd te besteden aan het maken van plannen en het zoeken naar antwoorden die er vaak nog niet altijd zijn.
Zorg voor het besef dat denken alleen niet voldoende is.
Meer kennis leidt niet altijd tot betere beslissingen. Sommige medewerkers zullen meer dan andere gewend zijn aan veranderingen en minder emotioneel door het proces geraakt worden. Maar het betekent voor mensen die een verandering zien als een (emotioneel) obstakel dat rationele woorden van een veranderingsmanager of van een leider niet voldoende zijn om in beweging te komen. Rationele aansporingen kunnen zelfs averechts werken.
Hoe in te spelen op het emotionele aspect.
De emotie zal dus - bij de diverse betrokkenen - aangesproken moeten worden.
Het presenteren van een visie is hierbij een hulpmiddel. In een visie kan een team of organisatie een beeld schetsen van nieuwe doelen en ook van nieuwe kansen. Een visie zal een kracht moeten uitstralen die mensen beïnvloeden. Een visie is te omschrijven als een marketing instrument die een bepaalde uitstraling en boodschap uitzend. Een dergelijke visie zal helpen bij het verkopen van de verandering.
Zorg ervoor dat uw team weet wat de (nieuwe) koers van de organisatie is...
Gevoel is een aspect dat steeds weer terugkeert op zowel individueel niveau als ook binnen een team. Op teamniveau is het daarom als eerste essentieel dat een verandering vertrouwd kan worden door de betrokkenen. Vertrouwen komt tot stand als een verandering aansluit bij de belevingswereld. De verandering moet acceptabel zijn en haalbaar. Factoren die onder andere de haalbaarheid in gevaar brengen zijn eerdere veranderingservaringen die niet afgemaakt zijn.
Coachen en ondersteunen.
Naast het team zullen verschillende individuele medewerkers op een eigen manier aandacht vragen in dit proces. Coachen en ondersteunen is hiervoor essentieel. Als u wilt dat een verandering tot stand komt zult u als manager hiervoor ruimte moeten investeren.
Het komt er dus op neer dat beide ~ het IQ en het EQ deel van de verandering ~ nodig zijn. Zonder dat er een volgorde nodig is, maar beide aspecten hebben aandacht nodig. Het EQ-deel wordt nogal eens vergeten. Zowel op teamniveau als op individueel niveau.
En dan de actie!
U merkt vanzelf als er voldoende actie is. De dynamiek is dan weer terug in de organisatie. Het is dan van belang om ervoor te zorgen dat de acties tot de juiste resultaten leiden. Dat individuele medewerkers van het team de zelfde kant opgaan. In dit stadium kan het weer om objectieve gegevens gaan en om de details die tot de nodige probleemsituaties zullen leiden, maar als er voldoende beweging is zullen deze met gemak opgelost kunnen worden.
Reacties