Management, Cultuur & Verandering

Maar eerst even vakantie

Waarschijnlijk zullen de meeste instellingen wel een soort raamwerk gebruiken voor het opstellen van een jaarverslag of -document zoals bij ziekenhuizen gebruikelijk is. De jaarrekening heeft al scherpe voorwaarden die door min. VWS bepaald zijn. Maar een checklist voor het opstellen van een nieuw jaarverslag kan in sommige gevallen geen kwaad. De reden is als volgt: - vaak beheersen bepaalde thema's zo'n nieuw verslag en gaat men enthousiast aan de slag. Een vaste terugblik zit meestal wel in het raamwerk. Maar hoe zit het met thema's of begrippen die in eerdere verslagen voorkwamen en nu over het hoofd gezien worden? Een zo'n thema is flexibiliteit. Het ene verslag voert het begrip op, een volgend ook, maar wanneer nieuwe thema's actueel worden (klantgericht, Planetree, Fred Lee, Kernwaarden) dan opeens kan een oud en bekend begrip buiten het verslag vallen. Een checklist is dan een beter middel dan een raamwerk of voorbeeldverslag.

Bernhoven ziekenhuis die ook aan het "Fred Lee" initiatief meedoet geeft op haar website een samenvatting van het  PLANETREE gedachtegoed: Planetree is een filosofie en aanpak die de best mogelijke mensgerichte zorg levert. ... De patiënt staat centraal en wordt als mens gewaardeerd en holistisch benaderd. Door de patiënt actief te betrekken en te informeren ondersteunt Planetree de veiligheid en herstel. Tegelijkertijd wordt het beste van de westerse geneeskunst verrijkt met aanvullende zorg en in praktijk gebracht. Dit leidt tot een menselijke maat waarin de patiënt en professional zich geborgen en veilig voelen en waarin het prettig werken is. De integrale aanpak van de geleverde zorg, de omgeving waarin de zorg wordt verleend èn de vitaliteit van de organisatie versterken elkaar: Betere Zorg: aandacht voor de mens, sneller en langdurig beter voelen. Het belangrijkste aspect is de bejegening en keuze op basis van informatie. De mens staat voorop en dat zie

... Bestuursvoorzitter Hans Feenstra die sinds begin 2009 de leiding heeft over het Martini ziekenhuis vertelt op Youtube hoe hij de ontwikkelingen van de ziekenhuiszorg in het Noorden ziet over tien vijftien jaar.  https://www.youtube.com/watch?v=rJ-FtYh36Lo Het verhaal begint met de stelling dat het betreffende ziekenhuis met 10% minder personeel dezelfde zorg biedt als andere ziekenhuizen. Hij onderschrijft de algemene gedaachte dat de zorg onbetaalbaar wordt en dat het anders kan en moet. "Met minder geld meer kwaliteit leveren," is een stelling en al luisterend klinkt het logisch, maar ook daar zijn grenzen. Natuurlijk kan men creatief worden in het vinden van goedkopere oplossingen wanneer er begrenzing gebruikt wordt, maar er is een grens aan alles. Ook is deze algemene waarheid moeilijk concreet te maken, want hoe controleer je dit en ceteris paribus? De stukgewijze betaling van specialisten kan en moet ook anders. De specialist moet per prestatie en niet per verr

Er is een groot verschil in marktomgeving tussen pure private-marktgerichte bedrijven en die van de ziekenhuizen waar de publieke instituties nog veeluit de normen bepalen. Bij traditionele marktbedrijven - Philips, Unilever of de kruidenier op de hoek - spelen oerheidsnormen een onbelangrijke rol. Een kruidenier heeft te maken met keuringswetten, en de Philips apparaten worden Europees gekeurd op veiligheid, maar de Philips-organisatie krijgt geen kwaliteitsstempel. Voor ziekenhuizen ligt dit anders, in de eerste plaats omdat ze een menselijke dienst bieden - net als een kapper - maar ook omdat er voor het gevoerde product, in feite een dienst - geen marktmechanisme is. Iemand die zijn been breekt wordt door het dichtsbijzijnde ziekenhuis geholpen los van de vraag of de persoon verzekerd is. Certificering speelt dan een belangrijke rol. De essentie van certificering is dat de betreffende organisatie een bepaalde manier van werken opgelegd krijgt en op basis daarvan een kwaliteitss

Hulpvaardig is een productieve eigenschap die positieve connotaties heeft. Iemand die behulpzaam is staat klaar om iemand uit moeilijkheden te helpen of gewoon te ondersteunen. Het initiatief ligt dan bij de aanvrager. Vragen als "zou je iets voor me willen doen," of "weet jij hoe dit moet," of "weet jij wat ik hier niet goed doe?" zijn voorbeelden op de werkvloer. Met behulpzaamheid is niets mis. Alle productieve functies vragen om organisaties. Bovenstaande behulpzaamheid begint bij een vraag van een medewerker. Deze stoort een collega - die tijdelijk zijn productieve taak moet onderbreken - en krijgt al dan niet een bevredigend antwoord. Dat bestaat uit kennis, informatie of een werkelijke taak die de ander uitvoert. De andere vorm van behulpzaamheid begint niet bij de vraag, maar bij de betrokkenheid van de collega of baas. "Zal ik je helpen?," of "zo moet je dan niet doen!" Bij deze laatste vorm ligt de nadruk niet op de hul

Fred Lee, voormalig ziekenhuis directeur maar ook ex-Disney medewerker, en schrijver van de bestseller ‘If Disney ran your hospital’ heeft een aantal regels opgesteld waar ziekenhuizen met meer emotie en compassie de organisatie kleur kunnen geven. Naast de meer bekende waarden als  Veiligheid en Efficiency claimt hij ook Hoffelijkheid en "Show". Deze laatste komt dan uit de Disneywereld. Zijn aanpak staat voor een open cultuur waarin men elkaar kan aanspreken en waar compassie van patienten gewoon wordt binnen het zorgproces, vergelijkbaar met "fun" als onderdeel bij entertainment. Dat gaat verder dan het koud meten van"patienttevredenheid". Binnen de bedrijfswereld is er ook een omschakeling gekomen waar medewerkerstevredenheid werd verruild voor medewerkersbetrokkenheid. Bij dit laatste begrip zit meer positieve emotie besloten. Anders dan bij een technologische vernieuwing zoals de DaVinci-robot waar een ziekenhuis kan pronken met deze nieuwe te

Zo'n zorgatlas kan iemand op een idee brengen. Of dat het geval is in onderstaand bericht is de vraag. Dat er veel ziekenhuizen in de randstad staan is wel duidelijk, maar een onderbouwing is altijd wel aardig.  Zonder veel problemen kunnen in Nederland 15 ziekenhuizen dicht. Vooral in grote steden zijn er te veel ziekenhuizen. Dat zegt Wim van der Meeren, bestuursvoorzitter van zorgverzekeraar CZ dinsdagavond in het NCRV-programma Altijd Wat. Ziekenhuizen zijn verantwoordelijk voor ruim een kwart van de alsmaar stijgende kosten in de zorg. Van der Meeren denkt dat niemand er slechter van wordt als er bijvoorbeeld in Amsterdam een ziekenhuis sluit. ,,Er ontstaan geen wachtlijsten." In een reactie zegt Marc Levi, topman van het AMC in Amsterdam, dat hij het ,,dappere taal vindt'', maar hij is het in principe wel met Van Meeren eens (bron: de gelderlander ). En wat dan als eerste; het sluiten van een academisch ziekenhuis (VUMC bijvoorbeeld) of een streekzieken

De ramp bij Fukushima was deels te voorkomen wanneer maatregelen waren genomen. Eigenaar Tepco heeft volgens de commissie beslissingen uitgesteld of niet genomen die wel nodig waren voor de veiligheid van de omgeving van de centrale. Waar hebben we dit eerder gehoord; de BP-olieramp in de golf van Mexico bijvoorbeeld. daar was sprake van achterstallig onderhoud. Hoe komt het toch dat de menselijke evolutie bovenstaand gezegde niet in de praktijk kan brengen? Er is een ander dilemma dat te maken heeft met de voorkeuren nieuw versus onderhoud; men kiest vaak voor het nieuwe in plaats voor verbeteren en onderhouden van het bestaande. Maar in bovenstaande voorkomen-dilemma is niet gezegd dat de ramp was te voorkomen door het staken van nieuwbouwactiviteiten. Er is eerder sprake van puur-winstbejag net als bij BP waar onderhoud geminimaliseerd wordt. Ook klokkenluiders spelen een rol. Maar meestal is het dan al te laat. Echter bij serieuze verantwoordelijkheid gebeuren de zaken o

Het was te warm om te hardlopen en te druk voor het strand. Ik nam de normale route door de duinen en stopte bij een bord dat me waarschuwde voor jagers. Ik nam het risico en kwam bij een ongerept stuk natuur aan. Het deed me denken aan het verwoestende vuur bij Valencia. Hoeveel hectare was daar nu weer verdwenen, door menselijke fouten. Net als bij Fukushima. Hier stonden nog bomen, net voldoende om het een echt bos te doen lijken. Alleen op grote afstand ver beneden was het gezoem van de snelweg te horen. De omgeving en het moment vroegen om meditatie. Geen professionele Zen-zitting, maar een huiselijk moment van stilte in de natuur. Rust. Niet lang na mijn intrede tot het gebied kreeg ik al bezoek. Ik zag het beestje eerst niet, want hoe verder hoe minder scherp ik nog zie. het leek me geen speciale vogel, maar de scherpe ronde snavel herkende ik niet. Zijn bek leek wel een spijker. Los hiervan was hij me op komen zoeken, zoveel was wel duidelijk. Hij staarde naar me en ik

Er is een land dat ik met pijn verliet, Er is een land dat ik met pijn bewoon. Een derde land daartussen is er niet. Mijn leven volgt een zonderling patroon: Want waar ik heenga voel ik me niet thuis En waar ik thuis ben wil ik telkens weg. De grens wordt smal tussen geluk en kruis, Steeds minder denk ik wat ik hardop zeg. Ik heb, om aan dit noodlot te ontkomen, Een derde land verzonnen in mijn hoofd, Een land vertrouwd met leugens en fantomen. Aan diepgewortelde en zware bomen Hangen honkvast de loden trossen ooft Van al mijn vederlicht geworden dromen.   Gerrit Komrij Luchtspiegelingen: gedichten, voornamelijk elegisch, De Bezige Bij, 2001.

Van een afstand hoor je soms hoe men denkt binnen organisaties. Of lijkt het alsof er een nieuwe consultant is langsgekomen bij een bedrijf. De dialoog is in dit geval zoiets als: - Kernwaarden, dat is toch een beetje achterhaald. Wat nu erg in is zijn klantbeloften. Wat is dat nu precies? - Daarmee kan je in feite meten hoe klantgericht je bent als organisatie Is onze best doen dan niet voldoende. We zijn een ziekenhuis. Begrijpen de mensen dan niet hoe druk we het hebben? - Je begrijpt het niet. We moeten ons spiegelen aan een bedrijf als IKEA. wanneer je niet binnen 3 minuten je spullen krijgt aangeleverd uit het magazijn bieden ze gratis koffie aan. Dat is klantgericht! Wanneer je aan deze ontwikkeling meedoet is het een eerste vereiste om de klantbeloften serieus en dus meetbaar te communiceren. Zoals bijvoorbeeld de service-afdeling van Renault. Die kent er maar liefst acht:   Uw vragen via internet worden binnen 1 (werk)dag behandeld ...  Iedere reparatie in onze wer

De meeste ziekenhuizen zijn bezig geweest met het thema cultuurverandering. Vaak maar niet altijd ging deze aandacht samen met aanpassing van de organisatiestructuur b.v. naar een meer resultaat gerichte organisatie (resultaat verantwoordelijke eenheden). RVE-ontwikkelingen gaan niet alleen over organisatorische wijzigingen, maar vragen ook een andere manier van werken en gedragingen. Een cultuuromslag dus. Het Flevoziekenhuis draait het om en noemt het: Eenheden voor Verantwoord Resultaat (EVR). Bij de analyse van jaardocumenten zijn de vaak terugkerende cultuur-thema's: veiligheid. bv: ... de veiligheidscultuur om te buigen van reactief - in actie komen als het incident heeft plaatsgevonden - naar proactief verbeteren (verbetercultuur) b.v. vereist een ‘cultuur’ van elkaar aanspreken, samenwerken, pro-actief verbeteren, verantwoording afleggen, monitoring en transparantie.  veilig melden, "blame-free" aanspreekcultuur: het monitoren en borgen van gemaakte

Kort geleden kwam Ron Paul in het nieuws met zijn overwinning om de Federal Reserve te laten auditen. Wat weinig mensen weten is dat de FED helemaal geen overheidsinstelling is, maar volledig in handen is van private banken. Complottheorieaanhangers of die van The New World Order menen dat de controle van de FED bij de Rothschilds ligt. Een andere onduidelijkheid en nog minder transparant is waar het Goud van de centrale banken ligt. Is dat ook in de handen van deze FED en is het er sowieso nog wel? Nu de FED eindelijk geaudit wordt - krijgen we in de Wikileak-tijdperk wellicht wat meer informatie. Maar verwacht er niet teveel van. Slechts mondjesmaat komen de grote fraudes - zoals die van het LIBOR-kartel van Barclays aan het licht. Wikileaks topman kijkt van de zijlijn toe. "Bijna niemand weet dit, " zegt  Willem Middelkoop, vandaar ook zijn tweets als deze : Martien van Winden is historicus en daarom veel interessanter dan 99,9% van de economen  - en : Ik sla geen

Mario Balotelli die voor vele incidentele Eurocup- en WK-voetbalsupporters tot voor kort een onbekende was, is de eerste zwarte die opgesteld wordt in het Italiaanse voetbalteam. In Spanje is dat nog niet eerder vertoond en dat komt omdat Spanje ook met een integratieprobleem stoeit. Maar Italië heeft dus sinds kort haar impliciete politiek gewijzigd en daar is Balotelli het bewijs van. Het verhaal van de Ghanese immigrant is inmiddels bekend, hij werd geboren in Palermo en door een rijke familie in het Noorden geadopteerd. Een echt product uit italië dus: Made in Italy . We zagen deze familie na de halvefinale tegen Duitsland. In december 2010 vertelde hij tegen een Engelse journalist dat: Manchester City's Mario Balotelli has found that in England 'the culture of integration is much more widespread than in Italy'. Guardian - Photograph: Eddie Keogh/Reuters Zou er in twee jaar veel veranderd zijn? waarschijnlijk niet, maar cultuurverandering wordt wel vaker gele