Management, Cultuur & Verandering

De Duitser voor me bij de kassa wachtte vergeefs op twee eurocent wisselgeld, maar kreeg dat dus niet. Als volgende klant in de rij vroeg ik hoe dat zat. Ik begrijp nu dat het een regel is die al zes jaar geleden ingevoerd is. Alleen in Nederland waar het mag en in Finland waar het zelfs verplicht is, lees ik op de website van DNB . Dit is een typisch voorbeeld van organiseren en organisatie-voorkeur waar het business effect moeilijk kan worden aangetoond. Aan organisatiezijde (intern gericht) is het zo dat winkeliers meer kosten moeten maken (typisch Nederlands: zuinigheid) en ook zou het afrekenen bij de kassa sneller gaan;het bevordert de doorstroom. Behalve dus als u een winkel aan de grens heeft, dan leidt het tot vragen. Maar dat zijn uitzonderingen. Aan de businesszijde is de winkelier ook klant en staat waarschijnlijk het merendeel van de klanten - Nederlanders - achter de rationaliteit van het kostenargument. Overigens betreft het wel een deel analyse van de detailhande

Ik dacht altijd dat het verschil tussen journalistiek en geschiedschrijving ENKEL te maken had met focus; bij de journalistiek is de focus gericht op NU en bij geschiedschrijving op TOEN. Ook al wordt de geschiedenis NU geschreven - mede door toedoen van de journalistiek, het begrijpen van wat er vandaag gebeurt, kan pas na jaren van analyse en onderzoek. En dat komt weer omdat de journalisten van vandaag natuurlijk ook gewoon stoeien met de waarheid en de feiten verdraaien. De waarheid heeft even tijd nodig om zich te settelen. Dat is me duidelijk geworden na het lezen van de volkskrant van afgelopen zaterdag en dan nog enkel om wat hoofdredacteur Pieter Broertjes schreef: "moet dat nou, zo'n kleiner formaat? Is dat echt niet te vermijden? Die mode waait wel weer over ... het grote formaat (broadsheet) wordt vanzelf wel weer hip. Ook onder jonge lezers. Dat hebben we een tijd gedacht, ... maar we geven ons verzet op." Pieter Broertjes is de eerste die reageert op de vera

Paul van Liempt interviewde scheidend directeur Hans Gelauff van Bruna. hij is zes jaar geleden aangetrokken om Bruna weer op te peppen; de winkelketen leed verlies en het imago stond onder druk. Bruna had te weinig gezicht en het ontbrak aan een duidelijk profiel; "het gaat uiteindelijk om onderscheidend vermogen." Uit het interview wordt duidelijk dat er in die zes jaar veel veranderd is. Gelauff verandert veel en gebruikt daarbij kennis die hij opgedaan heeft bij Albert Heijn en later bij Schuitema en de opkomst van C1000. Ook refereert hij aan de opkomst en ondergang van de Gruyter: "je moet op de top van het succes afscheid kunnen nemen om (weer) iets nieuws te verzinnen." Vertrouwen op succes is dodelijk voor een bedrijf. Hans Gelauff is een innovatieve manager die de nieuwe ontwikkelingen niet schuwt, zo heeft hij de ontwikkeling van het e-book omarmd en de e-boeken nemen nu een plaats in op de website van Bruna. Op het internet vond ik nog dat Bruna zelfs ee

Stel even dat we de PvdA als een bedrijf zouden kunnen opvatten, die aan verwing en selectie doet. In die context gaat de volgende vergelijking. Er is dan m.i. een duidelijke overeenkomst te vinden in hoe destijds de burgemeester van Rotterdam (Aboutaleb) geselecteerd werd en hoe de werving van de huidige (nieuwe) leider van de PvdA is verlopen, Cohen. Alvorens een wervingscampagne te starten, maakt elk bedrijf een profiel op van de kandidaat. Wat moet er in dat profiel staan en waar kijkt het bedrijf naar? In beide situaties heeft de PvdA gekozen voor een profiel van een leider c.q. bestuurder die het beste antwoord geeft op een bepaalde problematiek. De vraag is alleen welke problematiek kiest de recruiter? Dit kan zijn een thema als integratie, waar bijvoorbeeld een leider past die twee kampen kan begrijpen. In Rotterdam was het Aboutaleb omdat deze van Marokkaanse afkomst was, maar ook een duidelijke visie had hoe met probleemjongeren om te gaan. Hij was het goede voorbeeld. Met Co

Aegon verwelkomt Brand New Day in een advertentie en daarin reageert ze op de vergelijkende offertes van de nieuwe aanbieder. "Wat we wel jammer vinden, is dat Brand New Day weer op ouderwetse wijze beloftes voor de toekomst maakt", staat vandaag in een paginagrote dagbladadvertentie van Aegon. "Beloftes doen zonder garantie is wat ons betreft nou net iets wat niet in dat nieuwe, eerlijke financiële tijdperk thuishoort." In lijn met de nieuwe slagzinreeks van Aegon, heeft de advertentie als motto 'Eerlijk over onze concurrenten'. Op hetzelfde 925 schrijft Anna Dijkman : Oprichter Kalo Bagijn zat in de auto en had de advertentie vanochtend nauwelijks bekeken, commercieel directeur Bas van Beusekom wel: 'Wij mogen officieel het woord garantie niet gebruiken omdat we geen verzekeraar zijn. Onze klanten beleggen in staatsobligaties en krijgen daarop garantie van Nederlandse staat. Lijkt me toch vrij betrouwbaar. Bovendien is die garantie van AEGON aan

"Dit is absoluut een uniek moment,” zegt Leen Zevenbergen. “Ik heb mijn team business leaders verzameld en hen om hun persoonlijke verbintenis gevraagd aan mij en aan mijn team. Ik ben er trots op dat zij zich allemaal hebben gecommitteerd met een aanzienlijke persoonlijke investering in Qurius, voor in totaal 1,4 miljoen EUR. Dit een krachtig teken van vertrouwen in de toekomst en van echt ondernemerschap. De start van iedere positieve verandering is immers het vertrouwen en de overtuiging van de top." (Bron: Dow Jones Newswire) Eerder meldde Qurius niet te verwachten in het eerste kwartaal al winst te boeken. “Het zou wat meer tijd kosten dit jaar en volgend jaar voordat de markten herstellen.” Dat was een realistisch geluid, waarmee Zevenbergen ruimte schept; hij zegt eerlijk hoe het ervoor staat en belooft niets. Deze tweede maatregel om van managers werkelijk commitment te vragen door te investeren, is redelijk uniek, maar als je er over nadenkt typisch voor de leid

“Brill is een oude maar springlevende wetenschappelijke uitgeverij die in 2008 zijn 325ste verjaardag heeft gevierd.” Valt te lezen in het jaarverslag over 2008. Nederland heeft altijd veel uitgevers gehad, en twee bedrijven staan nog steeds in de AEX genoteerd – maar zijn wel steeds minder typisch Nederlands geworden. Uitgeverij Brill kan dan ook gezien worden als een voorbeeld van een Typisch Nederlandse Bedrijfsarchitectuur (TNB). De noemer “Typisch Nederlands” zit onder andere in het soort productiviteit van de uitgever: deze is productief te vergelijken met handel en bemiddeling, het op elkaar afstemmen van vraag en aanbod in een markt die te maken heeft met kennis. De oudste Spaanse uitgever die ik even snel gevonden heb stamt uit recent 1889 (Edelvives), Koninklijke Brill (daarentegen) ... is een Nederlandse uitgeverij. Ze is vooral bekend door haar wetenschappelijke uitgaven, onder meer op het gebied van de oriëntalistiek, de klassieke letteren, biologie, China- en Islamstud

Het FD schrijft over “een Reorganisatie bij Robeco na verlies.... De nieuwe topman Roderick Munsters vindt het tijd om de boel op te schudden.... 'Het sterke imago dat we te veel zijn kwijtgeraakt, moeten we terugwinnen', zegt hij...” Munsters kwam (van de Algemene Pensioen Groep) binnen bij een organisatie “waarvan het profiel naar binnen is gericht” en hij wil dat “zijn beleggers zich 'meer uitgesproken' opstellen.” “Mogelijk een zware klus, want zijn voorganger George Möller is in een dergelijke cultuurverandering niet geslaagd. Deze zei bij zijn aantreden in 2004 dat de dynamiek weer in de organisatie moest terugkomen en bekritiseerde de interne cultuur van het bedrijf.” “Kritiek op de cultuur,” is dat niet te vergelijken met kritiek op buitenlanders ten tijden van een recessie? Iemand moet de schuld krijgen, dus in dit geval de cultuur. Maar niet altijd heeft de bedrijfs- of organisatiecultuur de schuld. Hoe kan men van buitenaf – zoals een architect naar een gebo

Wie het jaarverslag van Randstad leest, merkt dat het bedrijf vooral bezig is geweest om intern zaken op orde te stellen. Op zich heeft het bedrijf daar geen geheim van gemaakt, want het werd openlijk gecommuniceerd na de overname van Vedior. “De integratie met Vedior is afgerond,” al geven sommige passages nog ruimte voor verdere ontwikkelen: “de lijst groeit nog,” stelt het jaarverslag over de synergie van de overname, bijvoorbeeld dat het intranet van Vedior nu in het gehele bedrijf gebruikt wordt. "Eén van de vele voorbeelden." IBERIA was de enige markt waar de autonome krimp (van 28%) lager was dan marktafname (32%) en dus leidde tot een outperformance (in alle andere markten was de krimp gelijk of groter dan de marktreductie): Opvallend in dit kader is dat het jaarverslag van 2008, dat in april 2009 gepubliceerd werd, nog niet sprak over mogelijk krimp van de organisatie. Pas in het 2009 verslag dat onlangs gepubliceerd is, staat het aangepast lily-pad model waar n

Luchtvaarteconoom Hans Heerkens vertelt op het FD dat er voor het vliegtuig waar Fokker zich op richt – 100 zitplaatsen – diverse goede alternatieven zijn, onder andere van Mitsubishi. Het idee van Jaap Rosen Jacobsen om een nieuw vliegtuigmodel te laten ontwerpen is natuurlijk zeer interessant, en voor mij is vooral de vraag interessant: hoe past dit nieuwe model in de typisch Nederlandse bedrijfsarchitectuur (en waar bestaat deze precies uit) ? Ruimte (plaats) is wat je moet zien in te nemen en een ondernemer die dit plan heeft doet dit door stelling te nemen, maar ruimte (krediet) is ook iets dat je moet verdienen in deze zeer competitieve global business wereld. Zoals we weten is Fokker destijds failliet gegaan (in 1996) en delen (exploitatie) zijn door Stork overgenomen omdat er binnen het bedrijf zeer veel kennis aanwezig was. Nu na een aantal jaren van succesvolle exploitatie staat er blijkbaar weer iemand op die denkt dat Fokker met de top mee kan blijven doen. Is dit zelf

Dat is zomaar een vraag die in me opkomt. Bij alle onrust en ontwikkelingen van de afgelopen dagen, weken, maanden en misschien wel jaren. Want Felix Rottenberg meende zelfs dat de echte impact van de verschijning Hans van Mierlo pas over een periode van zestig jaar kan worden beoordeeld. Maar niemand was nog zover. Als je op Google nieuws kijkt dan is de ranglijst op dit moment (13 maart): 1. Wouter Bos 2. Job Cohen 3. Hans van Mierlo Hij is op een tragisch moment overleden, precies gedurende de wisseling van de macht - zullen we maar zeggen. In Spanje overleed een dag later schrijver Miguel Delibes, die kreeg wel een mooi tijdstip toegedeeld, want als hij een dag eerder was gestorven, dan zou dat geweest zijn op de inmiddels historische datum 11m. Bij de wisseling - en truc - van Wouter Bos schiet me het moment van de redding van ABN voor de ogen. Dat was toen ook een perfecte ingreep en timing. Achteraf is dat allemaal anders ingekleurd en bijgekleurd. Nu denkt men ook d

Dat de naam Fortis in Nederland zou verdwijnen was als eerste bekend, maar ook de Belgische verzekeraar Fortis zou niet onder die naam blijven bestaan omdat BNP de naam heeft overgenomen. Dat was vorig jaar al bekend . CEO van Fortis, Bart de Smet kondigde de nieuwe naam aan. In deze nieuwe naam - ageas - zitten volgens Fortis de volgende elementen: De eerste letters verwijzen naar de roots: sinds de oprichting van AG Leven in 1824 zijn die twee letters een vaste waarde gebleven binnen de groep, een kwaliteitslabel dat ook nu onmogelijk kan ontbreken. 'Ze staan voor ruim 180 jaar vakkennis en ervaring, ook als bankverzekeraar.' De koppeling 'ea' verwijst naar de twee kernmarkten: Europa & Azië, de twee continenten die samen het leeuwendeel van de internationale verzekeringsmarkt vormen. Het einde van de naam staat voor het terugplooien op de core business: assurance. 'We zijn opnieuw een pure verzekeraar en bieden niet langer bankdiensten aan. Ageas heeft de amb

"Bos heeft mij gevraagd om bij de ABN te komen. Ik zat bij de DSB, maar de ABN was ook belangrijk," zei Bos. - Hoe gaat het eigenlijk bij die DSB, vroeg Bos nog even tussen neus en lippen door. "Ach, die kunnen zonder mij ook wel verder," zei Zalm. "Dat bedrijf komt er wel. Als ik had geweten dat de ABN AMRO opportunity er aan zat te komen was ik niet nog even bij de DSB gaan werken, dat mag duidelijk zijn." (Zou het zo gegaan zijn?) Een echte vechter dus die Zalm die geleerd heeft om zowel met als tegen de stroom in te zwemmen. "Toen ik minister was van Financiën, kreeg ik ook veel kritiek. dat hoort erbij." - - - 8 maart 2010:  Jaap van Duijn schrijft in zijn column in de Telegraaf : Gerrit Zalm blijft aan en dat is voor ABN Amro goed nieuws. Je moet er niet aan denken dat de bank en zijn medewerkers, volop in de wederopbouw en het integratieproces met Fortis, weer in een staat van maanden vol onzekerheid worden teruggeworpen omdat er

Uit het jaarverslag van DSM kan men tussen de regels lezen dat de organisatie druk doende is met van alles, na het topjaar van 2008 . Net als 2008 heeft het verslag het motto - Staying the Course, maar dan deel “II” - maar het verschil met het voorgaande jaar valt direct op; net als in 2008 schets het verslag een overzicht van de vijf business divisies, maar dit keer zonder de aandachtvragende cijfers, die staan stilletjes in kleine letters in de paragraaf eronder. “Nutrition doet het goed,” hoorde ik Feike Sijbesma zeggen in een interview. Jan Zuidam verlaat het Management team omdat hij met pensioen gaat. “Zijn rol wordt niet opgevolgd.” Dat klinkt op eerste "gehoor" logisch, men let op de kosten (verderop in het verslag introduceert men het begrip “costbusters”). Aan de andere kant kan men zich afvragen, wat kost nu een goede manager, maar vooral ook: wat levert deze extra op! Juist nu het zo moeilijk is in deze tijd, en juist nu men de cultuur wil aanscherpen, heeft men s

Wanneer is een organisatie succesvol? Dat was één van de open vragen bij de Persoonlijke Waarden Test. Inmiddels is die test veranderd (in Persoonlijke Effectiviteit ) en is de open vraag verwijderd. Hieronder vindt u het overzicht van de reacties die de vraag heeft opgeleverd: -- Aandacht aandacht voor de persoonlijkheid van individuen. Afstemming en passievolle verbinding tussen elkaar alle mensen binnen een organisatie samen Alle neuzen dezelfde kant op, hetzelfde doel voor ogen houden. Alle neuzen een kant op alle werknemers allemaal Als aan de bedrijfsdoelstellingen wordt voldaan Als al het personeel elke dag met plezier aan het werk gaat Als alle medewerkers als een eenheid eraan werken met plezier de persoonlijke en bedrijfsdoelen te halen als alle medewerkers taakvolwassen zijn en de klant krijgt wat hij wil als alles goed gaat Als alles naar wens verloopt Als alles onder controle is en goed draait Als alles tot een goed einde komt Als andere organisaties iet

In onzekere tijden kijkt men vaak terug; “wat hebben we ook al weer gedaan, waar komen we vandaan...” en dit ritueel van even terugkijken helpt om weer met vol enthousiasme aan de toekomst te denken. Een paragraaf over “Wie we zijn,” met een korte uitwijding over Anthony Philips was in het jaarverslag van 2007 niet nodig en paste niet bij het tijdsbeeld. Maar misschien moet niet elk jaarverslag op dezelfde manier opgebouwd worden. Nu is er weer even aandacht voor de traditie. Ook gaat het jaarverslag in op de verschillen tussen Philips in 1998 en die van nu. Toen met een grotere mate van diversiteit in de business: Healthcare (7%), Consumer Lifestyle (DAP en Consumer electronics) (42%), Lighting (15), Components (13), Semiconductors (11), Business Electronics (9), en Origin IT Services (3). In 2009 zijn er nog drie aandachtsgebieden over. Aan de kernwaarden is niet gesleuteld: Delight customers. We anticipate and exceed customer expectation, Deliver great results. We continually raise