Strategie botst met cultuur
De naam Jan Hommerez had ik niet eerder gehoord, maar kwam al zoekend naar "cultuur" via twitter op het volgende bericht:
"Cultuur is sterker dan strategie, waar cultuur en strategie botsen, zal de cultuur altijd winnen." Die onliner sprak me natuurlijk aan, vooral omdat ik het niet begreep, want strategie is onderdeel van een organisatiecultuur: sommige bedrijven vinden het hebben van een strategie heilig, anderen organisaties benaderen die toekomst minder planmatig.
Het bijschrift van de video is niet onbelangrijk.
Deze Vlaming van geboorte,... , is specialist in doorbraak- en transformatieprocessen. Regelmatig is hij in Nederland voor opdrachten voor KPN, Wessanen, Philips en de Rabobank. Hij is medeauteur van het boek 'Kun je een rups leren vliegen?' en 'Flow en de kunst van het Zakendoen', dat wekenlang in de Management Top Tien stond. Hij heeft sinds 1978 duizenden managers en ondernemers getraind en is bekend om zijn inspirerende en visionaire lezingen. Zijn insteek voor deze dag: Je kunt een rups niet leren vliegen.
Vooral de passage: voor opdrachten voor KPN, Wessanen, Philips en de Rabobank, is interessant. Behalve de Rabobank is de performance van de overige drie bedrijven te volgen op de beurs.
De presentatie gaat over transformaties. Over de rups en de vlinder of over "de eikel en de eik: hoe wordt een Eikel een Eik?" en cultuur is een van dé zo niet DE factor die bepalend is voor het succes van een bedrijfsorganisatie. Hij citeert o.a. Edward Deming die stelt dat een CEO zich alleen maar met de cultuur moet bezighouden. De cultuur-vreemde-professional vraagt zich vervolgens wat dan precies eigendom is tot het cultuurdomein en wat niet. Die vraag komt in de presentatie niet naar voren.
Het hoofdstuk cultuur begint met de visualisatie van twee botsende auto's: strategie en cultuur. Maar als beeld en onliner is het aantrekkelijk, in werkelijkheid hebben beiden alles met elkaar te maken. De onderliggende stelling die hij aanhaalt dat cultuur de onzichtbare brug of kloof is tussen plannen en uitvoering is op zich logisch, maar daardoor niet per sé ook waar. Het feit dat een groot bedrijf een project niet tot het eind succesvol weet af te sluiten - iets dat De Rabo, KPN en Wessanen zullen weten, heeft niet altijd alles met cultuur te maken. Soms namelijk deint ergens op de timeline van het project een economische crisis op, die alles op lossen schroeven kan zetten. Wat moet het management dan vervolgens doen: vast blijven houden aan de plannen, terwijl de wereld onder de voeten van de organisatie verandert of aanpassen aan de omstandigheden?
"Cultuur bepaalt hoe we kijken en dus ook hoe blind we allen zijn."
Een mooie uitspraak. Iedereen herkent zich erin. Bekend is de nieuwkomer in de organisatie die vraagt, "waarom hebben jullie hier nooit aan gedacht?"
De spreker is niet voor niets populair. Hij weet het publiek te inspireren. Net als Emile Ratelband en vooral mensen die graag willen veranderen voelen zich extra aangesproken. Zij zitten op het puntje van hun stoel. Zij die comfortabel op hun positie zitten en wiens leaseauto een plaats heeft in de corporate garage, lachen even maar gaan de volgende dag gewoon weer verder in hun routine.
Maar heeft Philips Jan Hommerez nodig om zich te transformeren? De ideeën en presentatie lijken haaks te staan op de aanpak van Frans van Houten. Desondanks kan de presentatie ook de Philips-prof. inspireren.
Met inspiratie is natuurlijk niets mis. Na het zien van de presentatie denk ik bij mezelf: goh dit moet ik vaker doen. Met nostalgie denk ik terug aan de Amerikaanse goeroe die ik destijds in Parijs zag. Dat was ook inspirerend. De netto impact was echter niet meer dan de rimpeling in een vijver. De steen was al gezonken. Menselijk geheugen is kort. De orde van de dag is krachtig.
Kritiek uiten op een goeroe kan even gevaarlijk zijn als het betoog van de goeroe zelf. Het gevaar van deze en de meeste andere goeroes is dat ze een generiek verhaal houden en doen voorkomen dat het overal inpasbaar is.
We leven in een niet-lineaire wereld die enkel met Fractals te begrijpen is: Normaal is niet interessant. Ideeën, Informatie en relaties zijn allen Niet Lineair. Verbeelding is belangrijker dan kennis.
En, meer over cultuur:
Er zijn meer ontwijkingswaarden dan aantrekkingswaarden.
Op een sheet komt het cultuurmodel terug. Emotie staat daarbij centraal. Hommerez legt uit welke emoties bij reactief gedrag horen en welke bij de meer proactieve organisaties (culturen) en welke emoties uiteindelijk tot een effectieve "Creatieve" organisatiecultuur horen: levensenergie, vreugdevol en verzoenend.
Iedereen zal dit inspirerend vinden en het effect is even instant als het internet zelf, of de internet cultuur zelf (mocht die bestaan). Want niemand zal ageren dat boos en apathisch positieve krachten zijn. De bezoeker van de presentatie gaat vol enthousiasme naar huis en probeert vanaf de terugweg verzoenend te zijn. Toevallig had de toeschouwer nog een appeltje te schillen met een medewerker en hij gaat dit nu direct vol energie oplossen.
Geniaal of gevaarlijk?
De cultuuranalyse van Hommerez is gebaseerd op zijn bevindingen die hij heeft gepubliceerd in FLOW. Iemand die in Flow zit - alle jonge ondernemers en ZZP'ers kennen het begrip, de werknemers van de Rabo, Philips en KPN vragen zich direct af wanneer ze voor het laatst "in de Flow" zaten - beleeft Passie, is vreugdevol en zal in zijn positieve blik een conflict verzoenen.
Maar zijn daardoor organisatieculturen te typeren in termen van bovenstaande emoties?
Het antwoord is NEE. Aan de ene kant zegt Hommerez dat relaties niet lineair zijn, maar hij trekt de persoonlijke ervaring van iemand die Flow ervaart linea recta - Lineair dus - door tot een organisatiecultuur. Dat is psychologie verwarren met cultuur.
Daarmee denk ik nogsteeds dat bedrijven wat kunnen leren van dit verhaal. France Telecom bijvoorbeeld - waar ze nogal veel problemen hebben met zelfmoord van medewerkers. Of misschien KPN zelf.
Maar verstand van cultuur gaat verder dan inzicht in emoties en de psychologie van de mens.
Iemand die ook over emoties heeft geschreven en veel verstand had van cultuur was: Arnold Cornelis, die schreef: De Logica van het gevoel. Het gemis van dat werk is dat het nooit toegesneden is op organisatieculturen.
Ik lees opnieuw het bijschrift van de video. Deze Vlaming van geboorte nu woonachtig in Californië (USA). "De .. Verenigde .. Staten .. van de United States of Amerika," zou Urbanus uitroepen. Amerika dus. In het nabije verleden zou het een pluspunt zijn dat een Amerikaan iets over (organisatie)cultuur vertelt. Maar het debacle van de financiële crisis ligt nog vers in ons geheugen. Diegene die nu nog een American Dream serieus neemt wens ik veel succes.
--
Gerelateerd: vechten tegen een cultuur
"Cultuur is sterker dan strategie, waar cultuur en strategie botsen, zal de cultuur altijd winnen." Die onliner sprak me natuurlijk aan, vooral omdat ik het niet begreep, want strategie is onderdeel van een organisatiecultuur: sommige bedrijven vinden het hebben van een strategie heilig, anderen organisaties benaderen die toekomst minder planmatig.
 |
| Youtube |
Ik bekeek de video en het optreden van Hommerez is zeer inspirerend! Dat allereerst. Dat betekent echter niet dat het verhaal op essentiële punten ook daadwerkelijk klopt.
Het bijschrift van de video is niet onbelangrijk.
Deze Vlaming van geboorte,... , is specialist in doorbraak- en transformatieprocessen. Regelmatig is hij in Nederland voor opdrachten voor KPN, Wessanen, Philips en de Rabobank. Hij is medeauteur van het boek 'Kun je een rups leren vliegen?' en 'Flow en de kunst van het Zakendoen', dat wekenlang in de Management Top Tien stond. Hij heeft sinds 1978 duizenden managers en ondernemers getraind en is bekend om zijn inspirerende en visionaire lezingen. Zijn insteek voor deze dag: Je kunt een rups niet leren vliegen.
Vooral de passage: voor opdrachten voor KPN, Wessanen, Philips en de Rabobank, is interessant. Behalve de Rabobank is de performance van de overige drie bedrijven te volgen op de beurs.
De presentatie gaat over transformaties. Over de rups en de vlinder of over "de eikel en de eik: hoe wordt een Eikel een Eik?" en cultuur is een van dé zo niet DE factor die bepalend is voor het succes van een bedrijfsorganisatie. Hij citeert o.a. Edward Deming die stelt dat een CEO zich alleen maar met de cultuur moet bezighouden. De cultuur-vreemde-professional vraagt zich vervolgens wat dan precies eigendom is tot het cultuurdomein en wat niet. Die vraag komt in de presentatie niet naar voren.
Het hoofdstuk cultuur begint met de visualisatie van twee botsende auto's: strategie en cultuur. Maar als beeld en onliner is het aantrekkelijk, in werkelijkheid hebben beiden alles met elkaar te maken. De onderliggende stelling die hij aanhaalt dat cultuur de onzichtbare brug of kloof is tussen plannen en uitvoering is op zich logisch, maar daardoor niet per sé ook waar. Het feit dat een groot bedrijf een project niet tot het eind succesvol weet af te sluiten - iets dat De Rabo, KPN en Wessanen zullen weten, heeft niet altijd alles met cultuur te maken. Soms namelijk deint ergens op de timeline van het project een economische crisis op, die alles op lossen schroeven kan zetten. Wat moet het management dan vervolgens doen: vast blijven houden aan de plannen, terwijl de wereld onder de voeten van de organisatie verandert of aanpassen aan de omstandigheden?
"Cultuur bepaalt hoe we kijken en dus ook hoe blind we allen zijn."
Een mooie uitspraak. Iedereen herkent zich erin. Bekend is de nieuwkomer in de organisatie die vraagt, "waarom hebben jullie hier nooit aan gedacht?"
De spreker is niet voor niets populair. Hij weet het publiek te inspireren. Net als Emile Ratelband en vooral mensen die graag willen veranderen voelen zich extra aangesproken. Zij zitten op het puntje van hun stoel. Zij die comfortabel op hun positie zitten en wiens leaseauto een plaats heeft in de corporate garage, lachen even maar gaan de volgende dag gewoon weer verder in hun routine.
Maar heeft Philips Jan Hommerez nodig om zich te transformeren? De ideeën en presentatie lijken haaks te staan op de aanpak van Frans van Houten. Desondanks kan de presentatie ook de Philips-prof. inspireren.
Met inspiratie is natuurlijk niets mis. Na het zien van de presentatie denk ik bij mezelf: goh dit moet ik vaker doen. Met nostalgie denk ik terug aan de Amerikaanse goeroe die ik destijds in Parijs zag. Dat was ook inspirerend. De netto impact was echter niet meer dan de rimpeling in een vijver. De steen was al gezonken. Menselijk geheugen is kort. De orde van de dag is krachtig.
Kritiek uiten op een goeroe kan even gevaarlijk zijn als het betoog van de goeroe zelf. Het gevaar van deze en de meeste andere goeroes is dat ze een generiek verhaal houden en doen voorkomen dat het overal inpasbaar is.
We leven in een niet-lineaire wereld die enkel met Fractals te begrijpen is: Normaal is niet interessant. Ideeën, Informatie en relaties zijn allen Niet Lineair. Verbeelding is belangrijker dan kennis.En, meer over cultuur:
Er zijn meer ontwijkingswaarden dan aantrekkingswaarden.
Op een sheet komt het cultuurmodel terug. Emotie staat daarbij centraal. Hommerez legt uit welke emoties bij reactief gedrag horen en welke bij de meer proactieve organisaties (culturen) en welke emoties uiteindelijk tot een effectieve "Creatieve" organisatiecultuur horen: levensenergie, vreugdevol en verzoenend.
Iedereen zal dit inspirerend vinden en het effect is even instant als het internet zelf, of de internet cultuur zelf (mocht die bestaan). Want niemand zal ageren dat boos en apathisch positieve krachten zijn. De bezoeker van de presentatie gaat vol enthousiasme naar huis en probeert vanaf de terugweg verzoenend te zijn. Toevallig had de toeschouwer nog een appeltje te schillen met een medewerker en hij gaat dit nu direct vol energie oplossen.
Geniaal of gevaarlijk?
De cultuuranalyse van Hommerez is gebaseerd op zijn bevindingen die hij heeft gepubliceerd in FLOW. Iemand die in Flow zit - alle jonge ondernemers en ZZP'ers kennen het begrip, de werknemers van de Rabo, Philips en KPN vragen zich direct af wanneer ze voor het laatst "in de Flow" zaten - beleeft Passie, is vreugdevol en zal in zijn positieve blik een conflict verzoenen.
Maar zijn daardoor organisatieculturen te typeren in termen van bovenstaande emoties?
Het antwoord is NEE. Aan de ene kant zegt Hommerez dat relaties niet lineair zijn, maar hij trekt de persoonlijke ervaring van iemand die Flow ervaart linea recta - Lineair dus - door tot een organisatiecultuur. Dat is psychologie verwarren met cultuur.
Daarmee denk ik nogsteeds dat bedrijven wat kunnen leren van dit verhaal. France Telecom bijvoorbeeld - waar ze nogal veel problemen hebben met zelfmoord van medewerkers. Of misschien KPN zelf.
Maar verstand van cultuur gaat verder dan inzicht in emoties en de psychologie van de mens.
Iemand die ook over emoties heeft geschreven en veel verstand had van cultuur was: Arnold Cornelis, die schreef: De Logica van het gevoel. Het gemis van dat werk is dat het nooit toegesneden is op organisatieculturen.
Ik lees opnieuw het bijschrift van de video. Deze Vlaming van geboorte nu woonachtig in Californië (USA). "De .. Verenigde .. Staten .. van de United States of Amerika," zou Urbanus uitroepen. Amerika dus. In het nabije verleden zou het een pluspunt zijn dat een Amerikaan iets over (organisatie)cultuur vertelt. Maar het debacle van de financiële crisis ligt nog vers in ons geheugen. Diegene die nu nog een American Dream serieus neemt wens ik veel succes.
--
Gerelateerd: vechten tegen een cultuur
Reacties