Colruyt doet het zelf
Nog voordat het gebruik van kernwaarden zich binnen bedrijven populairiseerde begon Colruyt aan een herbezining.
In 2007 diepgravende en fundamentele oefening naar identiteit van de onderneming, geleid tot waarden: "Bij de Groep Colruyt omhelst vakmanschap naast het correct uitvoeren van taken ook beroepsfierheid en een positieve ingesteldheid ten overstaan van collega’s, klanten, leveranciers...
De mate waarin onze basiswaarden door de organisatie en de medewerkers in de praktijk worden omgezet, is concreet af te toetsen aan de eraan gelinkte aandachtspunten. - Dienstbaarheid, Eenvoud, Samenhorigheid, Respect, Geloof (in eigen kunnen), Hoop, Ruimte en Moed en kracht (evenwichtig). ...
Bij een andere bedrijf zou deze lange lijst kunstmatig overkomen, maar bij Colruyt past het eerder bij de zorgvuldige aanpak. Ook is hier waarschijnlijk geen externe consultant bij van pas gekomen; die zouden minder tijdloze begrippen hebben gebruikt...
Bij de Groep Colruyt werken we enkel met groene energie. Tegen eind 2011 zullen we op jaarbasis even veel stroom opwekken uit hernieuwbare bronnen als we er verbruiken. Drijfveren: zelfdoen en diversificatie. Organische groei en diversificatie. De evolutie van de onderneming werd gedreven door twee impulsen. Ten eerste heeft het altijd in onze genen gezeten om heel veel zelf te doen. Vanuit een zekere fierheid, vanuit het geloof in mensen, in eigen kunnen. Zo branden we zelf koffie, onderhouden we ons wagenpark en creëren we alle communicatie in eigen huis.
Zelfdoen door geloof in eigen kunnen. Ook hier is Colruyt uniek in en wijkt ze af van de "best-practice" of beter gezegd: de gangbare praktijk in ondernemingsland. Nu is de trend van outsourcen misschien om zijn retour en past deze bedrijfshouding beter bij de tijdgeest, maar in 2007 was het eerder tegendraads.
Er is nog een bedrijf dat zeer succesvol is en ook zoveel mogelijk zelf wil doen: Apple. Daarbij gaat dat bedrijf in tegen de heersende management-praktijken, zelfs zover dat ze gesloten is voor haar omgeving: alleen de Apple-standaard geldt en conectivity moet het "ontgelden." Dat kan door het succes van de onderneming.
Dat verklaart mee hoe er door de jaren heen naast de kernbusiness – handel in voeding – diverse nevenactiviteiten zijn ontstaan, zoals een drukkerij, een engineeringbedrijf en benzinestations. Ten tweede begonnen we vanaf halfweg de jaren 90 onze commerciële activiteiten sterk te diversifiëren. In ’94 namen we de speelgoedketen Droomland over en in ’96 de Franse distributiegroep Ripotot. Later lanceerden we nieuwe formules zoals de buurtwinkel OKay, de biosupermarkt Bio-Planet en de babyspecialist DreamBaby. De Foodservicedienst Collivery en de afhaalservice Collect&Go werden opgestart. In 2003 werden we licentiehouder van de Spar-formule in België.
Colruyt is hiermee (net als Apple) een van de voorbeelden waar de cultuur geheel los lijkt te staan de het soort zaken dat het bedrijf doet (retail, winkelnering): het maakt niet uit wat het bedrijf (zelf)doet wanneer het met de juiste toeweiding, inzet, overtuiging, etc... gebeurt is het goed. Wel is het zo dat de diversiteit aan bedrijven een gezamenlijke noemer hebben - bemiddeling: drukkerij, bezinestation, distributie, etc.
Ter afsluiting past bovenstaand verhaal (de inhoud) ook nog eens met de vorm van het jaarverslag: het is geen uitgebreid verslag zoals bij sommige bedrijven, maar begrenst qua pagina's voor het puur noodzakelijke. Ook dit past bij de distributie-focus: het verslag met verstuurd worden en dat kost geld, dus vandaar de limiet in het aantal pagina's. Ook al zou je denken dat in de digitale wereld (pdf) de omvang niet uitmaakt; maar die inhoud moet wel samengesteld worden en dat kost geld en tijd.
Nog wat fait divers:
- varkensvlees enkel van gevaccineerde dieren en geen castratie
- detailhandel ca. 77% van totale omzet
- 65% werknemer spreekt vlaams, 35% frans
- voorbeeld van kosten- en milieubewust: enkel geconcentreerd wasmiddelen
- groei marktaandeel (retail): van 18,6% (2004) naar 24,5% (2010)
In 2007 diepgravende en fundamentele oefening naar identiteit van de onderneming, geleid tot waarden: "Bij de Groep Colruyt omhelst vakmanschap naast het correct uitvoeren van taken ook beroepsfierheid en een positieve ingesteldheid ten overstaan van collega’s, klanten, leveranciers...
De mate waarin onze basiswaarden door de organisatie en de medewerkers in de praktijk worden omgezet, is concreet af te toetsen aan de eraan gelinkte aandachtspunten. - Dienstbaarheid, Eenvoud, Samenhorigheid, Respect, Geloof (in eigen kunnen), Hoop, Ruimte en Moed en kracht (evenwichtig). ...
Bij een andere bedrijf zou deze lange lijst kunstmatig overkomen, maar bij Colruyt past het eerder bij de zorgvuldige aanpak. Ook is hier waarschijnlijk geen externe consultant bij van pas gekomen; die zouden minder tijdloze begrippen hebben gebruikt...
Bij de Groep Colruyt werken we enkel met groene energie. Tegen eind 2011 zullen we op jaarbasis even veel stroom opwekken uit hernieuwbare bronnen als we er verbruiken. Drijfveren: zelfdoen en diversificatie. Organische groei en diversificatie. De evolutie van de onderneming werd gedreven door twee impulsen. Ten eerste heeft het altijd in onze genen gezeten om heel veel zelf te doen. Vanuit een zekere fierheid, vanuit het geloof in mensen, in eigen kunnen. Zo branden we zelf koffie, onderhouden we ons wagenpark en creëren we alle communicatie in eigen huis.
Zelfdoen door geloof in eigen kunnen. Ook hier is Colruyt uniek in en wijkt ze af van de "best-practice" of beter gezegd: de gangbare praktijk in ondernemingsland. Nu is de trend van outsourcen misschien om zijn retour en past deze bedrijfshouding beter bij de tijdgeest, maar in 2007 was het eerder tegendraads.
Er is nog een bedrijf dat zeer succesvol is en ook zoveel mogelijk zelf wil doen: Apple. Daarbij gaat dat bedrijf in tegen de heersende management-praktijken, zelfs zover dat ze gesloten is voor haar omgeving: alleen de Apple-standaard geldt en conectivity moet het "ontgelden." Dat kan door het succes van de onderneming.
Dat verklaart mee hoe er door de jaren heen naast de kernbusiness – handel in voeding – diverse nevenactiviteiten zijn ontstaan, zoals een drukkerij, een engineeringbedrijf en benzinestations. Ten tweede begonnen we vanaf halfweg de jaren 90 onze commerciële activiteiten sterk te diversifiëren. In ’94 namen we de speelgoedketen Droomland over en in ’96 de Franse distributiegroep Ripotot. Later lanceerden we nieuwe formules zoals de buurtwinkel OKay, de biosupermarkt Bio-Planet en de babyspecialist DreamBaby. De Foodservicedienst Collivery en de afhaalservice Collect&Go werden opgestart. In 2003 werden we licentiehouder van de Spar-formule in België.
Colruyt is hiermee (net als Apple) een van de voorbeelden waar de cultuur geheel los lijkt te staan de het soort zaken dat het bedrijf doet (retail, winkelnering): het maakt niet uit wat het bedrijf (zelf)doet wanneer het met de juiste toeweiding, inzet, overtuiging, etc... gebeurt is het goed. Wel is het zo dat de diversiteit aan bedrijven een gezamenlijke noemer hebben - bemiddeling: drukkerij, bezinestation, distributie, etc.
Ter afsluiting past bovenstaand verhaal (de inhoud) ook nog eens met de vorm van het jaarverslag: het is geen uitgebreid verslag zoals bij sommige bedrijven, maar begrenst qua pagina's voor het puur noodzakelijke. Ook dit past bij de distributie-focus: het verslag met verstuurd worden en dat kost geld, dus vandaar de limiet in het aantal pagina's. Ook al zou je denken dat in de digitale wereld (pdf) de omvang niet uitmaakt; maar die inhoud moet wel samengesteld worden en dat kost geld en tijd.
Nog wat fait divers:
- varkensvlees enkel van gevaccineerde dieren en geen castratie
- detailhandel ca. 77% van totale omzet
- 65% werknemer spreekt vlaams, 35% frans
- voorbeeld van kosten- en milieubewust: enkel geconcentreerd wasmiddelen
- groei marktaandeel (retail): van 18,6% (2004) naar 24,5% (2010)
-- 13 juni 2023
Jef Colruyt treedt op 1 juli af als CEO van Colruyt Group. Hij blijft wel voorzitter van de raad bestuur. Operationeel directeur Stefan Goethaert volgt hem op als CEO. Voor één keer mag het cliché ‘einde van een tijdperk’ bovengehaald worden. Jef Colruyt was CEO sinds 1994 en Stefan Goethaert is de eerste CEO die geen familie is van stichter Franz Colruyt, de grootvader van Jef Colruyt.
https://trends.knack.be/ondernemen/jef-colruyt-stapt-op-als-ceo-van-colruyt/
Reacties