Sligro durft
@sligrofoodgroup Veghel (621 volgers) Sligro volgt:
HANOSISPC HANOS. HANOS levert als groothandel vergaande service en food, non-food en veel versproducten aan ondernemers uit de horeca, grootverbruik- en bedrijvenmarkt.
En DeliXL Deli XL. Foodservice wholesale company Deli XL located in the Netherlands, part of the Bidvest group. Account managed by Corporate Communications and E-commerce.
Dan spreekt (tweet) opeens iemand over de vergelijking tussen Makro en Sligro:
Geert Booster. Bij de Sligro kun je netjes online wijzigingen in je bedrijfsgegevens doorgeven.Helaas, bij de Makro niet, vanmiddag maar even doorgeven dan
Makro is onderdeel van de grotere broer van Sligro: het Duitse Metro. Zij begeven zich niet enkel op food, maar ook op andere consumenten markten met o.a. de formule Media Markt.
Op Facebook. Sligro komt wel voor maar wordt niet actief gebruikt. Nog geen volgers.
LinkedIn. Wel. Maar dat komt omdat linkedin een professioneel medium is dat serieus gebruikt wordt. Het belangrijkste doel van de LinkedIn-gebruiker is om in de toekomst van-baan-te-kunnen-verwisselen. Het gaat om de marktwaarde van de netwerker. Op LinkedIn heeft Sligro 424 medewerkers. Koen Slippens heeft er zelf geen profiel.
Linkedin is een must voor de bedrijfsspion: waar komen namelijk de nieuwe medewerkers “New Hires” van Sligro vandaan? Bij concurrerende bedrijven in de Foodservice business zoals Lekkerland, bij Sanders, de retailtak die zojuist overgenomen is, of bij Ahold en Unilever. Bij dat laatste bedrijf heeft Koen Slippens gewerkt om retail-ervaring op te doen. Een van de new hires is de National Account Manager Foodservice, Maurice R. hij was account manager bij Coca-Cola Enterprises Ned BV.
Strategische invulling
• Continu vernieuwen en verbeteren van de commerciële concepten, formules en aanpak.
• Strakke en efficiënte operationele aansturing van de retail- en foodservicevestigingen.
• Optimale synergie aan de achterkant en eigen gezicht aan de voorkant.
• Concentratie op grootschalige activiteiten om onnodige complexiteit te vermijden.
• Uitbreiding en upgrading vestigingennetwerk, optimalisatie en vergroting van bestaande
vestigingen.
• Versterking marktpositie bij nationale foodserviceklanten als integraal commercieel dienstverlener, dus géén solitaire logistieke dienstverlening.
• Onderscheidende positionering richting regionale klanten door professionaliteit van schaalgrootte te combineren met persoonlijkheid van de lokale partner: ‘groot geworden door klein te blijven’.
• Binden van klanten onder meer door middel van loyaliteitsprogramma’s, eventing, eigen merken, versassortimenten en unieke producten van eigen fabricaat.
• Verdere versterking van deskundigheid, klantgerichtheid en ondernemende cultuur door
permanente opleidingsprogramma’s voor medewerkers en continue bewaking van de typische
Sligro Food Group-cultuur.
• Benutten van overnamemogelijkheden, mits deze aan onze criteria voldoen.
(Bron. Jaarverslag 2010 - Denken, durven, Doen)
De foodmarkt
Sligro Food Group is actief binnen alle belangrijke segmenten van de Nederlandse foodmarkt. De markt wordt opgesplitst in het ‘out of home’ kanaal, ook wel foodservice genaamd, en het ‘at home’ kanaal, ook wel foodretail genoemd. Hiermee zijn wij direct of indirect primair afhankelijk van de foodbestedingen door de Nederlandse consument. Een overzicht van de totale bestedingen van consumenten blijkt uit onderstaand schema.
Uit het genoemde schema blijkt dat Sligro een marktaandeel van nog geen 3 procent heeft in Retail, maar wel leidend is in Foodservice. Doordat de foodservicemarkt veel meer heterogeen is dan de markt van supermarkten, zijn de marktcijfers van foodservice minder consistent en betrouwbaar dan die van foodretail.
De markt voor food is in Nederland voortdurend in beweging. In 2006 staat in het jaarverslag een voorbeeld:
Het is op zich al bijzonder als er zes procent marktaandeel (méér dan driehonderd locaties!) van eigenaar verwisselt. Als dat ook nog gepaard gaat met driehonderd volledige formulewisselingen en er twee al lang bestaande formules, Edah en Konmar, volledig worden opgeheven, dán is die kwalificatie “enerverend” van toepassing. Een belangrijk deel van deze vestigingspunten is bij Sperwer, Sligro Food Group, Ahold en Jumbo terecht gekomen, maar ook diverse andere organisaties wisten een bescheiden deel van deze supermarktbuit te bemachtigen. Het jaar 2007 zal aantonen wat het totale effect daarvan op de markt zal zijn. Er is immers in meer dan driehonderd marktgebieden sprake van gewijzigde omstandigheden.
In 2001 neemt Sligro Prisma Food Retail over en in 2002 voegen ze dar EM-TÉ Supermarkten aan toe, waardoor ze naast de B2B business ook actief worden in retail. Daar zien ze “voor de lange termijn groeikansen.”
Bij Prisma is de organisatievorm “samenwerking met zelfstandige ondernemers op franchisebasis. EM-TÉ zijn eigen supermarkten. De franchise-vorm maakt Sligro uniek en ondernemend en dat zou wel eens een sleutel tot het succes van Sligro kunnen zijn. Sligro staat door haar decentrale model dicht bij de klant met verschillende formules (multi-channel strategie).
Zo is Sligro in het verleden hard gegroei. Maar deze groei neemt nu iets af, overigens wel in bijzondere omstandigheden.
Qua cultuur zou ik zeggen dat de kracht van Sligro ligt in het handelselement. Het bedrijf heeft het over interne integratie en synergie, maar ook een bedrijf als Metro kan een verhaal houden over synergie tussen haar onderdelen met daarin zowel food als non-food, net als Carrefour dat kan. Echter bij die bedrijven ligt de nadruk toch te veel op schaalvoordelen. Bij Sligro is de diversiteit groot en daarmee de interne kennis over de ontwikkelingen in de markt.
Zelf spreekt het bedrijf over de volgende ondernemingswaarden:
... Leveranciers wordt de mogelijkheid geboden om de afzet van producten te vergroten en nieuwe producten te introduceren... Wij hechten veel waarde aan de instandhouding van belangrijke elementen in onze organisatiecultuur zoals costleadership, ondernemerschap en probleemoplossend vermogen. Het hooghouden van de betrokkenheid van Sligro Food Groupmedewerkers in een groeiende organisatie wordt onder meer gerealiseerd door intensieve en gerichte communicatie. De groeistrategie biedt ontplooiingsmogelijkheden voor onze medewerkers. Door opleidingen te volgen kan de medewerker zich beter ontplooien en voelt deze zich meer betrokken en ervaart de toegevoegde waarde van ons bedrijf bij de eigen ontwikkeling.
De Groep hanteert voor haar medewerkers al vele jaren een winstdelingsregeling, die afhankelijk is van de groepswinst als percentage van de omzet. Dit bedrag wordt omgezet in aandelen Sligro Food Group.
--
9 januari 2012
AMSTERDAM (Dow Jones)--Sligro (SLIGR.AE) heeft in 2011 meer dan marktgemiddeld goed gepresteerd in de groothandelsdivisie Food Service, maar zal een keuze moeten maken voor de toekomst van Food Retail, zeggen de analisten van Rabobank Equity Research. Door de overname van C1000 door Jumbo staat Sligro voor de keuze om afscheid te nemen van de retailtak, of te groeien, bijvoorbeeld via samenvoeging van Superunieleden. De analisten vermoeden dat Sligro kiest voor groei in de retailtak, maar zouden liever zien dat Sligro eruit stapt...
Reacties