Jaarverslag 2016: Basic-Fit

Het jaarverslag van Basic-Fit (BF) opent met een aantal operationele hoogtepunten. Number of clubs grew to 419; increase of 81 clubs of which 48 in France. Total memberships grew to 1.21 million; increase of 27%  year-on-year. Like-for-like memberships grew by 1.3% year-on-year. Sports water made available in all Basic-Fit clubs. Strong demand for personal trainers and day passes.

De OUTLOOK voor 2017 is veel belovend en staat in en krachtige taal geschreven: de pijplijn van nieuw clubs is goed gevuld, uitrol van de strategie is versneld,  etc.

De  business van BF is gebaseerd op een gewoon lidmaatschapsmodel, het biedt een effective fitness experiences that are both affordable and accessible for everyone.

USP: combinatie van een  flexible low-cost membership model with high-quality fitness equipment and technology, virtual and live group  lessons, and shareable family passes that give members access to all our clubs across Europe.

BF is aanwezig in vijf landen in Europa: Spanje (omzet ca.8%), Luxemburg, België (40%),     Nederland (40%) en Frankrijk (10%).

Het management bestaat uit een CEO en CFO. René Moos, de CEO is een voormalig tennisspeler, die in 1984 zijn eerste fitnessclub opende. Hij is medeoprichter van  HealthCity en werd CEO in 2004 en in 2012 CEO van Basic-Fit. "René studied at the University of Tennessee in Knoxville, Tennessee, USA."

Healthcity bestaat nogsteeds, hoofdkantoor in België en heeft ook in Duitsland vestigingen. Na zijn tenniscarrière begon René  Moos met het management van tennisparken waar hij ook fitnessruimtes aan toevoegde. Fitness (en Wellness) bleek winstgevend en hij vestigde daarop zijn focus. HealthCity en Basic-fit splitsen zich (in 2013) af waarbij de eerste op het premium segment focuste en de laatste op het budget segment omdat Moos ervaring had opgedaan in de VS met discount formules.

Frankrijk is de primaire groeimarkt. BF is de leidende non-franchise fitness keten in Europa. Na tien jaar door private equity gesupport te zijn, kwam BF met een IPO in 2016. With access  to the capital markets and a healthy balance sheet, we are   financially fit for the next growth phase.

Als strategie ziet het bedrijf ruimte voor organische groei, selectieve overnames en ruimte in landen met een lage penetratiegraad (zoals in Spanje en Frankrijk).

A white spot analysis executed in consultation with a strategy consultancy firm early 2016 indicated a total  growth potential of more than 900 additional value-for-money  fitness clubs in our existing geographical markets.
Schaalvoordelen zijn er door de dure vervangingscyclus van fitnessapparatuur, waarbij door inkoop onderhandelingen schaalvoordelen te behalen zijn. ... As a result, we believe we can build a club for less than our competitors. Verder heeft BF lage operationele kosten door inzet IT.

Trends. "Fitness bestaat sinds 1960." De clubs worden zo / flexibel ontworpen dat ze eenvoudig aan nieuwe eisen en veranderingen kunnen aangepast worden.  Daarnaast ziet het management Add-on and secondary income opportunities. Deze kunnen bij de lidmaatschap toegevoegd worden, zoals live group classes, (LiveGX), the Basic-Fit Pro App and a sports water subscription.

Belangrijke kpi is de gemiddelde omzet per lid: The average revenue per member per month increased by  3.3% to €19.46 compared to €18.84 in 2015.
Over organisatie: 45% is man, 55% vrouw, parttimers vertegenwoordiger ca. 80% van het personeel, fulltime ca. 20%. De gemiddelde leeftijd is 33,4 jaar.

Cultuur. Ownership is het belangrijkste organisatiecultuur-richtlijn: elke club is verantwoordelijk voor haar eigen inkomsten. We believe that transparency, innovation and easy accessibility at every level are important principles in our company’s culture. The experience, knowledge and  capacity for innovation of our employees are the foundation of our competitive advantage.
Toch komt het onderdeel cultuur weinig uit de verf. Hoe verhoudt zich bijvoorbeeld deze  zich met het feit dat 80% van de werknemers parttime zijn? Of hoe verhoudt zich een performance-gerichte cultuur tot een service gerichte business?

Hoe en wat van de organisatie centraal gemanaged wordt en wat decentraal, is behalve inkoop (centraal) niet duidelijk. Het management is gericht op performance management (via KPI), men voorziet een snelle groei, waar 60% van de doorstroom binnen de eigen organisatie ingevuld zal worden. Verder gebruikt het management duale management (coachings) methode waar performance naast potentieel gezet wordt. Men zoekt zo via de 9-way grid methode high potentials voor individuele groeiplannen. De vraag is hier hoe dit initiële potentieel gemeten wordt en hoe dit in het verloop blijkt te werken. Ontwikkelen de high potentials zich inderdaad als zodanig?

Het hoofdstuk risico's gaat in op diverse risico's waarvan strategie en operatie de belangrijkste zijn. Qua strategie gaat het om het kunnen aantrekken en behouden van leden. Hoe meet men retentie en passen de klanten bij het snelle imago van Basic-Fit, en wie gaat naar de competitie. verder is de uitbreiding in het buitenland een strategisch gekozen risico. Als laatste is de stand en ontwikkeling van de economie een strategisch risico, door spreiding over landen zorgt BF dus voor hogere marges.
Operationele risico's zijn technologie / IT, locatie van sites, mensen en suppliers.

Basic-Fit gaat haar tweede groeicyclus in na haar opstart en initiële groei, door deze IPO van 2016. Veel zal pas na dit jaar duidelijk worden, lijkt mij.  De IPO heeft wel alvast extra bekendheid gegeven.


--
2010/11/accell-fietsen-en-fitness