Jaarverslag 2016: Arcadis
Organisatorisch is de business nog veelal geografisch verdeeld:- AMERICAS (North America, Latin America) € 1,227 mln
- EUROPE AND MIDDLE EAST (Continental Europe, UK, Middle East) € 1,227 mln
- ASIA PACIFIC (Asia, Australia Pacific) € 326 mln
- ... er is één unit die wel functioneel wordt gemanaged:
- CALLISONRTKL SEGMENT BASED ON GLOBAL WORK PRACTICES • Commercial • Healthcare • Retail • Workplace: overgenomen door arcadis in 2014 - vertegenwoordigt 10% van de omzet), € 1,398 mln
Rond 2012 - 2013 merk je dat de kernwaarden en dus de cultuur een nieuwe focus kreeg. De kernwaarden sinds 2013 zijn gedefinieerd als:
INTEGRITY (honest and reliable way, working to the highest possible standards. CLIENT FOCUS (We are entrepreneurial and agile, passionate about creating value for our clients and achieving high performance). COLLABORATION (We believe in diversity, the power of global teamwork and
that by working as one we can deliver exceptional outcomes) en SUSTAINABILITY.
Deze laatste is geen echte kernwaarde. Je kan niet een professional afrekenen op sustainability, wel op onvoldoende client focus, te weinig collaboration en zeker op een gebrek aan integrity.
Tot 2012 waren de kernwaarden Integrity, Entrepreneurship en Agility. Het was duidelijk dat entrepreneurship teveel van het goede was: bij entrepreneurship geeft je de organisatie vrij spel voor allerlei acties die tot wildgroei leiden en niet gemanaged kunnen worden: precies het probleem van Arcadis.Kernwaarden moeten gedefinieerd worden in termen van productieve zwaktes, zoals collaboratie. In het productiviteitsprofiel van een ingenieur (of medisch specialist, e.d.) staat samenwerken niet centraal. Hiervoor moet een organisatie borg staan. Of de cultuur moet hiervoor zorgdragen.
Het werkgebied is wereldwijd, Afrika en Rusland zijn "de lege plekken."
Over de business uitdagingen stelt het rapport: ... veel problemen zijn gelijk aan 2015. De recessie in Brazilie, extra competitie in de VS door de lage olieprijs, uitstel investeringen in de UK door Brexit, ...Een specifiek probleem is de oustanding debt in the middle east.
The dynamics in parts of our business are also changing. Many of our clients are under pressure to deliver cost savings, whilst geopolitical risks are mounting and creating uncertainty. There are also opportunities such as digitalization, enabling new solutions at different price points. Arcadis is adapting to these dynamics, ensuring that the organization is more agile and globally collaborative. We are innovating our service offerings with new integrated solutions and we are making investments in areas like digital, to ensure we capture market opportunities.
(Altijd) Positieve woorden over de vertrekkend ceo: Under Neil’s leadership Arcadis expanded our core business organically and through acquisitions, going from a €2 billion, 15,000 people organization in 2012, to a €3.4 billion global multinational with 27,000 people under a single global brand. Dit laatste - single brand - klopt niet, gegeven CALLISONRTK.
Extra - increased .. client focus blijft een uitdaging:
part of adapting Arcadis to the market realities for the benefit of our clients is through the work we do in our Global Excellence Centers (‘GECs’). In 2016, we continued to expand capacity in the GECs, growing our headcount by 700 people, and allowing us to deliver first-class design and engineering projects to our clients in the most cost efficient way possible and with a follow-the-sun approach.
into our wider business improvement program, the Arcadis Way.
Arcadis gebruikt een performance management systeem, als voorbeeld zijn de genoemde KPI's:
- Total Recordable Case Frequency (‘TRCF’) (0.26) is the lowest since Arcadis began collecting global H&S data in 2004, when it was 1.13.
- Our Lost Time Case Frequency (‘LTCF’)
Over cultuur, specifiek:
Culture (threads): Mix of cultures from acquired companies (gebruikt verderop ook modewoord inclusive (create inclusive and diverse teams)). De Arcadis way (started 2015), uniform method of working. Dit kan je als een neveneffect van de "ondernemende" cultuur zien.
In 2016, we completed the final year of our strategy entitled - sustainable growth | performance | collaboration
PERFORMANCE. We are evolving our culture towards one of continuous improvement.
Performance touches on many aspects of our work, including client relationships, market sector insights, client solutions development, innovation through sustainable solutions and how we share knowledge and expertise on a global basis. This implies an increased use of our Global Excellence Centers that will help us compete and win in the market, as well as improved project management, resource utilization and cost controls.
Our leadership priorities are geared towards improving our financial performance:
• Focusing on clients, leading to growth in backlog and revenues
• Reducing costs by simplifying the organization structure, strengthening project management and expanding Global Excellence Centers
• Reducing working capital
• Finalize the strategy, including innovation through digitalization
Hoe is de waardecreatie, bv voor:
EMPLOYEES (door de start van focusgroups - forums waar medewerkers verbeteringen kunnen aandragen... Wederom inclusie en diversiteit in teams). Zorgen voor talent ontwikkeling en behoud, door twee globale programmas: The Senior Leadership Program and the Advanced Management
Program.
Daarnaast is er een leadership academy, dat als een Grieks bouwwerk wordt gepresenteerd met drie pijlers (client focus academy, program management academy, project management academy) en een global onboarding programma als basis - fundament waar alle nieuwe recruiten doorgeleid worden voordat ze beginnen.
Cultuur als het gaat om distributie van het personeel, geeft weinig inzicht in verdeling in professionele demografics, enkel het percentage vrouwen wordt genoemd: Female executives 2016 11% ambitie 2017 13 %.
At the end of 2016, 36% of positions in Arcadis were held by women. Our commitment is to accelerate the development of female leaders and to continue to reinforce diversity and inclusion through key core people initiatives.
Ook over cultuurverandering, gaat het "global shapers" programma: waarin (100) professionals de kans krijgen om hun kennis los van organisatorische structuren te etaleren. Dit jaar werd het programma in Qatar gehouden. Ook nog een aardige locatie.
Value creation voor voor investeerder gebeurt adhv een INVESTORS PEER GROUP
Value creation voor klanten. Klanten worden gesegmenteerd in functionele groepen met elk een eigen programma, zoals: the Multinational Client (‘MNC’) program en de Big Urban Clients (‘BUC’) program.
The Executive Board verwelkomt een nieuw lid: Mary Ann Hopkins die van een ander ingenieursbureau afkomstig is (Parsons Government Services), maar helaas niet van een van de peers.
De rollen in de EB zijn: CEO en CFO, Asia + Callison, Europe en Middle East en als vierde
Americas. Daarnaast zijn er senior managers, business leaders, een mix van landenmanagers, en business managers (global design, water, etc).
Risk assessment: zie foto.
De peer reference groep bestaat uit, rivaliserende ingenieursbureaus:
AECOM (US), CBRE (US), Jacobs Engineering (US), Jones Lang LaSalle (US), Pöyry (FIN), RPS Group (UK), Sweco (Sw), Tetra Tech (US), WS Atkins (UK), WSP Global (CA), Tetra Tech (US), WS Atkins (UK), Boskalis (NL), Fugro (NL) en SBM Offshore (NL)
Boskalis en SBM vind ik geen vergelijkend bedrijf die als benchmark kan fungeren; die hebben veel meer specialistische functies rond één bepaalde sector (olie) terwijl de business van Arcadis veel meer generiek is. In vergelijking dan.
-- 5 sep 2017. Arcadis neemt afscheid van Callison, de grote overname uit 2014 en laat daarmee zien dat dit een fout was in de strategie. Toch knap om zo'n beslissing te nemen.
--
2016/10/wat-is-er-met-arcadis-aan-de-hand
Reacties