Heineken - Jaarverslag over 2008
Welkom bij ’s werelds meest internationale brouwer: Heineken. Zo opent het jaarverslag van Heineken.
Om het bedrijf goed te kennen – van de informatie van buiten, zoals door dit verslag – is een vergelijking met In-Bev de grootste bierbrouwer ter wereld wel een noodzaak. Wat dan als eerste opvalt, is dat de bedrijfsnaam Heineken gelijk gebleven is aan het merk, terwijl de concurrent In-Bev los is komen te staan van de biermerken die het produceert. (Later in het verslag krijgt dit onderwerp de aandacht bij het onderdeel “reputatierisico”).
Heineken voert een beleid dat gericht is op “groei en onafhankelijkheid… Heineken is vrijwel in alle landen verkrijgbaar en geldt wereldwijd als het meest waardevolle premium biermerk.”
Naast Heineken verkoopt het mee dan 200 andere (premium) biermerken.
Een vraag die dit oproept is; hoe komt het dat al die andere merken blijven bestaan, terwijl Heineken het premium biermerk is (en er ook nog diverse concurrenten zijn). Dit lijkt op een multi-label strategie. Biermerken vragen om diversificatie om zo de exclusiviteit te kunnen waarborgen.
“De geschiedenis van Heineken begon meer dan 140 jaar geleden, toen in 1864 Gerard Adriaan Heineken een kleine brouwerij in hartje Amsterdam overnam.”
Wat cijfers (Onze prestaties):
€ 14.319 miljoen Opbrengsten (+ 27,3%)
€ 1.932 miljoen EBIT (beia) + 10,5%
€ 1.013 miljoen Nettowinst (beia) (9,5%)
125,8 miljoen hectoliter Geconsolideerd biervolume +19,4%
25,9 miljoen hectoliter Heineken volume in premium segment +4,7%
Het geconsolideerde biervolume is autonoom met 3,5% gegroeid.
Mijlpalen 2008 gaat vooral in op acquisities die zijn gedaan, waarvan Scotish & Newcastle (S&N) de belangrijkste is. Daarnaast zijn er joint-ventures, partnerships en de opening van een nieuwe bierbrouwerij (in Sevilla).
Waar de Raad van Bestuur van DSM met een glas water op de foto staat, zien we hier de CEO (Jean-François van Boxmeer) en CFO (René Hooft Graaflanden) met een glaasje bier voorgeschoteld. De RvB van Heineken kent daarmee maar twee personen.
Heineken heeft tijdens het verslagjaar te maken gehad met “een consolidatie van de industrie een lagere groei in de sector, toename van inkoopkosten (van grondstoffen en verpakkingsmateriaal) en kostendruk” (lagere afzetprijzen).
Een lagere nettowinst is vooral het gevolg van afwaardering (Rusland, India en (Pubs) in het Verenigd Koninkrijk). Er zijn grote regionale verschillen, zoals bijvoorbeeld groei in Afrika en het midden oosten. Het Heineken merk stond centraal in deze groei: met 4,7 % een hogere groei dan het internationale premiumsegment als geheel. En… “een leidende positie in 59 van 66 markten.”
Uitdagingen voor 2009 “Prioriteiten”:
- voor 500 senior managers: kasstromen genereren, verlagen kosten (zodoende schuld te verminderen).
- De 11 nieuwe markt snel bijdragen aan de groep
- Versterken van de marktpositie
Kernwaarden: Passie voor Kwaliteit, Respect voor Mensen, Plezier in het Leven.
Organisatiestructuur wordt duidelijk door de samenstelling van het executive committee:
- Rvb (CEO, CFO)
- Vijf regionale divisies (vertegenwoordigd door presidenten van: West-Europa, Azië-Pacific, Afrika en het Midden-Oosten, Noord- en Zuid-Amerika, Centraal- en Oost-Europa)
- Vijf groepsdirecteuren (Supply Chain, Human Resources, Corporate Relations, Commerce Director, Control & Accounting)
Dus naast de vijf verkoopgerichte business units zijn er centrale afdelingen.
De bierbusiness is een mannenbusiness; in het executive committee heeft geen vrouw zitting.
Het Heinekenmerk is het kroonjuweel.
Bij groeifactoren in 2008 staat het tapvat (beertender) speciaal genoemd, als ook andere innovaties zoals de extra cold distributie.
Vervolgens wordt internationale marketing genoemd, omdat het centrale merk bijna overal te verkrijgen is.
De UEFA championsleague is de belangrijkste sponsorplatform (dat drie jaar verlengd werd).
Bij deze groei wordt duurzaamheid uitgewerkt (Heineken is opgenomen in de FTSE4Good index) en ook de betrokkenheid van verantwoorde alcohol consumptie (knowthesigns.com). Groei en opvoeding gaat hand in hand.
In het HR plan worden vier hoofddoelstellingen gepresenteerd:
- juiste mens op juiste moment in juiste functie
- cultuur die prestaties ondersteunt
- implementatie van betrouwbare HR services (bijvoorbeeld die gericht op het werkklimaat war veel aandacht naar uitgaat)
- Rol voor HR bij waarborgen personeelsuitgaven in gehele organisatie.
Dan de regionale cijfers.
West-Europa blijkt dan de meest winstgevende regio te zijn (57% van de omzet en ca. 40% van de winst).
Tegelijkertijd blijkt dat: … De biermarkten in West-E uropa hebben een moeilijk jaar achter de rug vanwege het gecombineerde effect van de financiële crisis, wisselvallig weer, rookverboden in Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Finland en Nederland en ongekende accijnsverhogingen in het Verenigd Koninkrijk. De bierconsumptie in West-Europa kwam steeds meer onder druk te staan, met name in de horeca.
De situatie in Spanje als voorbeeld: daar daalde de bierconsumptie door de crisis vooral in de horeca, nam de thuisconsumptie wel toe, maar niet in de markt waarin Heineken opereert. Door de slechte economische situatie nam het lagere segment de groei (enigszins) over. Heineken heeft een leidende positie in Spanje (Cruz Campo) en een marktaandeel van 30%. In veel Europese landen heeft Heineken ofwel positie 1 ofwel 2 (België, Frankrijk, Zwitserland, Portugal, Ierland, Finland…)
Een van de risico’s is dat Heineken vooral gericht is (mede ingegeven door de overname van S&N) op ontwikkelde markten waar de concurrentie verder toeneemt.
In mijn interpretatie betekent dit het volgende. Heineken is gericht op het bovensegment van de biermarkt, dus de duurdere merken, en dit kan in tijden van economische crisis een groter effect op de winstgevendheid en de groei betekenen. Veel bedrijven halen hun groei uit ontwikkelingslanden echter die groei gaat relatief laag bij Heineken omdat de eerste groei uit de lagere segmenten komt.
-- Zeer waarschijnlijk is het model van In-Bev, met de Braziliaanse acquisitie, min of meer gespiegeld aan dat van Heineken --
Deze strategie komt ook naar voren in de structuur van het bedrijf:
Productie Volumes (Hectoliters): West-Europa 7,6 29,3% - Centraal en Oost-Europa 2,8 10,8% - Noord-en Zuid-Amerika 9,0 34,8% - Afrika en het Midden-Oosten 2,1 8,1% - Azië Pacific 4,4 17,0%
Geografische spreiding personeel: West-Europa 21.362, Hoofdkantoor 854, Centraal- en Oost Europa 20.390, Noord- en Zuid-Amerika 1.956, Afrika en het Midden-Oosten 10.667, Azië Pacific 979, Nederland 3.971.
Andere risico’s die genoemd worden is de perceptie van alcoholgebruik (nieuwe target na de sigaretten?) en de inkoopkosten (o.a. van gerst en aluminium).
Intermezzo: hoe zit het met innovatie op dit vlak. Blijft aluminium of wordt plastic een alternatief. (In Spanje is al wijn in plastic flessen te verkrijgen, maar voornamelijk bij de goedkopere wijnen)
Operationele risico’s - reorganisaties: om het centraliseren van back-office activiteiten, de sluiting van brouwerijen en andere inkrimpingsoperaties. Ook acquisities en integraties vormt een risico.
Verder staat bij het beloningsbeleid een benchmark-methode aangegeven, de zogenaamde prestatiereferentiegroep, deze bestaat onder andere uit andere bierbrouwers (In-Bev, Calsberg, maar ook uit andere ondernemingen die actief zijn op consumentenmarkten voor merkproducten (Danone, Unilever, etc).
Voor de arbeidsmarkt is er een andere prestatiereferentiegroep (waar onder andere ook een bedrijf als Philips voorkomt).
Om het bedrijf goed te kennen – van de informatie van buiten, zoals door dit verslag – is een vergelijking met In-Bev de grootste bierbrouwer ter wereld wel een noodzaak. Wat dan als eerste opvalt, is dat de bedrijfsnaam Heineken gelijk gebleven is aan het merk, terwijl de concurrent In-Bev los is komen te staan van de biermerken die het produceert. (Later in het verslag krijgt dit onderwerp de aandacht bij het onderdeel “reputatierisico”).
Heineken voert een beleid dat gericht is op “groei en onafhankelijkheid… Heineken is vrijwel in alle landen verkrijgbaar en geldt wereldwijd als het meest waardevolle premium biermerk.”
Naast Heineken verkoopt het mee dan 200 andere (premium) biermerken.
Een vraag die dit oproept is; hoe komt het dat al die andere merken blijven bestaan, terwijl Heineken het premium biermerk is (en er ook nog diverse concurrenten zijn). Dit lijkt op een multi-label strategie. Biermerken vragen om diversificatie om zo de exclusiviteit te kunnen waarborgen.
“De geschiedenis van Heineken begon meer dan 140 jaar geleden, toen in 1864 Gerard Adriaan Heineken een kleine brouwerij in hartje Amsterdam overnam.”
Wat cijfers (Onze prestaties):
€ 14.319 miljoen Opbrengsten (+ 27,3%)
€ 1.932 miljoen EBIT (beia) + 10,5%
€ 1.013 miljoen Nettowinst (beia) (9,5%)
125,8 miljoen hectoliter Geconsolideerd biervolume +19,4%
25,9 miljoen hectoliter Heineken volume in premium segment +4,7%
Het geconsolideerde biervolume is autonoom met 3,5% gegroeid.
Mijlpalen 2008 gaat vooral in op acquisities die zijn gedaan, waarvan Scotish & Newcastle (S&N) de belangrijkste is. Daarnaast zijn er joint-ventures, partnerships en de opening van een nieuwe bierbrouwerij (in Sevilla).
Waar de Raad van Bestuur van DSM met een glas water op de foto staat, zien we hier de CEO (Jean-François van Boxmeer) en CFO (René Hooft Graaflanden) met een glaasje bier voorgeschoteld. De RvB van Heineken kent daarmee maar twee personen.
Heineken heeft tijdens het verslagjaar te maken gehad met “een consolidatie van de industrie een lagere groei in de sector, toename van inkoopkosten (van grondstoffen en verpakkingsmateriaal) en kostendruk” (lagere afzetprijzen).
Een lagere nettowinst is vooral het gevolg van afwaardering (Rusland, India en (Pubs) in het Verenigd Koninkrijk). Er zijn grote regionale verschillen, zoals bijvoorbeeld groei in Afrika en het midden oosten. Het Heineken merk stond centraal in deze groei: met 4,7 % een hogere groei dan het internationale premiumsegment als geheel. En… “een leidende positie in 59 van 66 markten.”
Uitdagingen voor 2009 “Prioriteiten”:
- voor 500 senior managers: kasstromen genereren, verlagen kosten (zodoende schuld te verminderen).
- De 11 nieuwe markt snel bijdragen aan de groep
- Versterken van de marktpositie
Kernwaarden: Passie voor Kwaliteit, Respect voor Mensen, Plezier in het Leven.
Organisatiestructuur wordt duidelijk door de samenstelling van het executive committee:
- Rvb (CEO, CFO)
- Vijf regionale divisies (vertegenwoordigd door presidenten van: West-Europa, Azië-Pacific, Afrika en het Midden-Oosten, Noord- en Zuid-Amerika, Centraal- en Oost-Europa)
- Vijf groepsdirecteuren (Supply Chain, Human Resources, Corporate Relations, Commerce Director, Control & Accounting)
Dus naast de vijf verkoopgerichte business units zijn er centrale afdelingen.
De bierbusiness is een mannenbusiness; in het executive committee heeft geen vrouw zitting.
Het Heinekenmerk is het kroonjuweel.
Bij groeifactoren in 2008 staat het tapvat (beertender) speciaal genoemd, als ook andere innovaties zoals de extra cold distributie.
Vervolgens wordt internationale marketing genoemd, omdat het centrale merk bijna overal te verkrijgen is.
De UEFA championsleague is de belangrijkste sponsorplatform (dat drie jaar verlengd werd).
Bij deze groei wordt duurzaamheid uitgewerkt (Heineken is opgenomen in de FTSE4Good index) en ook de betrokkenheid van verantwoorde alcohol consumptie (knowthesigns.com). Groei en opvoeding gaat hand in hand.
In het HR plan worden vier hoofddoelstellingen gepresenteerd:
- juiste mens op juiste moment in juiste functie
- cultuur die prestaties ondersteunt
- implementatie van betrouwbare HR services (bijvoorbeeld die gericht op het werkklimaat war veel aandacht naar uitgaat)
- Rol voor HR bij waarborgen personeelsuitgaven in gehele organisatie.
Dan de regionale cijfers.
West-Europa blijkt dan de meest winstgevende regio te zijn (57% van de omzet en ca. 40% van de winst).
Tegelijkertijd blijkt dat: … De biermarkten in West-E uropa hebben een moeilijk jaar achter de rug vanwege het gecombineerde effect van de financiële crisis, wisselvallig weer, rookverboden in Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Finland en Nederland en ongekende accijnsverhogingen in het Verenigd Koninkrijk. De bierconsumptie in West-Europa kwam steeds meer onder druk te staan, met name in de horeca.
De situatie in Spanje als voorbeeld: daar daalde de bierconsumptie door de crisis vooral in de horeca, nam de thuisconsumptie wel toe, maar niet in de markt waarin Heineken opereert. Door de slechte economische situatie nam het lagere segment de groei (enigszins) over. Heineken heeft een leidende positie in Spanje (Cruz Campo) en een marktaandeel van 30%. In veel Europese landen heeft Heineken ofwel positie 1 ofwel 2 (België, Frankrijk, Zwitserland, Portugal, Ierland, Finland…)
Een van de risico’s is dat Heineken vooral gericht is (mede ingegeven door de overname van S&N) op ontwikkelde markten waar de concurrentie verder toeneemt.
In mijn interpretatie betekent dit het volgende. Heineken is gericht op het bovensegment van de biermarkt, dus de duurdere merken, en dit kan in tijden van economische crisis een groter effect op de winstgevendheid en de groei betekenen. Veel bedrijven halen hun groei uit ontwikkelingslanden echter die groei gaat relatief laag bij Heineken omdat de eerste groei uit de lagere segmenten komt.
-- Zeer waarschijnlijk is het model van In-Bev, met de Braziliaanse acquisitie, min of meer gespiegeld aan dat van Heineken --
Deze strategie komt ook naar voren in de structuur van het bedrijf:
Productie Volumes (Hectoliters): West-Europa 7,6 29,3% - Centraal en Oost-Europa 2,8 10,8% - Noord-en Zuid-Amerika 9,0 34,8% - Afrika en het Midden-Oosten 2,1 8,1% - Azië Pacific 4,4 17,0%
Geografische spreiding personeel: West-Europa 21.362, Hoofdkantoor 854, Centraal- en Oost Europa 20.390, Noord- en Zuid-Amerika 1.956, Afrika en het Midden-Oosten 10.667, Azië Pacific 979, Nederland 3.971.
Andere risico’s die genoemd worden is de perceptie van alcoholgebruik (nieuwe target na de sigaretten?) en de inkoopkosten (o.a. van gerst en aluminium).
Intermezzo: hoe zit het met innovatie op dit vlak. Blijft aluminium of wordt plastic een alternatief. (In Spanje is al wijn in plastic flessen te verkrijgen, maar voornamelijk bij de goedkopere wijnen)
Operationele risico’s - reorganisaties: om het centraliseren van back-office activiteiten, de sluiting van brouwerijen en andere inkrimpingsoperaties. Ook acquisities en integraties vormt een risico.
Verder staat bij het beloningsbeleid een benchmark-methode aangegeven, de zogenaamde prestatiereferentiegroep, deze bestaat onder andere uit andere bierbrouwers (In-Bev, Calsberg, maar ook uit andere ondernemingen die actief zijn op consumentenmarkten voor merkproducten (Danone, Unilever, etc).
Voor de arbeidsmarkt is er een andere prestatiereferentiegroep (waar onder andere ook een bedrijf als Philips voorkomt).
Reacties