Bestuur Erasmus MC: compleet, maar nog niet op orde

“Met de benoeming van Carter is de vierhoofdige raad van bestuur van het Erasmus MC weer compleet. Carter neemt de plaats in van de eerder dit jaar opgestapte Charlotte Insinger. De raad van bestuur wordt gecompleteerd door Anton Westerlaken, Huib Pols en voorzitter Hans Büller. 

De portefeuilleverdeling wordt op een later tijdstip bekend gemaakt.” Elisa Carter verruilt GGz Eindhoven en de Kempen voor het Erasmus Medisch Centrum. Carter is sinds 2004 lid van de raad van bestuur GGzE. Daarvoor was ze ondermeer manager algemene gezondheidszorg bij GGD Brabant Noordoost en bestuurder van RIAGG Maastricht. Carter is tevens lid van de Raad voor de Volksgezondheid (RVZ) en bestuurslid van ZonMW. De positie bij het EMC komt overeen met de ambitie van Carter. “De combinatie van diepgang, beroepsonderwijs, onderzoek en expertise spreekt mij enorm aan.” ... 

Academisering was logischerwijs ook een van Carters beleidsmatige speerpunten bij GGzE. Zo is er een onderzoek- en ontwikkelingsafdeling opgezet en biedt ook academische werkplaatsen aan. Daarnaast heeft Carter een bijdrage geleverd aan de stroomlijning van het administratieve proces binnen de organisatie. (Bron: SKipr) Bestuurswisselingen reflecteren een verandering of een vernieuwing. Waarom is Mevr. Insinger opgestapt is allereerst een vraag die in me opkomt. Op de website van het Erasmus MC dankt zij voor de goede tijd die ze heeft gehad. Ze geeft niet aan dat ze vertrekt voor een andere baan, hetgeen vaak de gewoonte is. Daarmee geeft haar vertrek, als ook haar komst destijds in 2005, ruimte voor speculaties. De jaarverslagen van het Erasmus MC helpen hierbij om een beeld van de veranderingen te schetsen, die het ziekenhuisbedrijf in de tijd doorgemaakt heeft. Het begint met 2001, het eerste jaarverslag dat nog beschikbaar is op de site: 2001 – heeft als lemma: "groeienderwijs." Het is het jaar van de fusie tussen het wetenschappelijk gedeelte van Erasmus (faculteit geneeskunde) en het Academisch Ziekenhuis Rotterdam. 2002 - "dadendrang" 2003 - "heel de mens," dat afkomstig is van een gedicht van Herman Pieter de Boer 2004 - "doelgericht" 2005 - "de kracht van kennis" 2006 - "passie" 2007 - ? 2008 - "de patiënt prominent" 2009 - "de patiënt prominent" Dit geeft enig maar niet volledig inzicht in de veranderingen van de bedrijfsarchitectuur van het Erasmus MC: de laatste twee (mogelijk drie) jaren geeft men overtuigend, zichtbaar in het verslag, aandacht aan een thema waar de markt al langer mee bezig is: de patiënt centraal. De business van het Erasmus MC is dan ook anders dan andere (academische) ziekenhuizen, waar de “meest complexe gevallen” centraal staan. Bij het Erasmus MC staat traditioneel de professional op de eerste plaats en de klant – die met de meest complexe ziekte – vindt zijn weg wel naar het ziekenhuis, dat zich profileert als expert onder de experts. Dit is natuurlijk gechargeerd. Toch, als bezoeker van het website van het Erasmus MC zocht ik de jaarverslagen. Die lijken netjes gerangschikt geordend te staan op een pagina die snel vanuit de homepage te vinden is. Echter de helft van de verslagen zijn niet via de aangeduide link te vinden. In plaats daarvan krijgt de bezoeker de melding dat hij het document "mogelijk verplaatst is" en de bezoeker wordt aangespoord het document zelf te zoeken. Aan het bovenstaande rijtje kan u zien dat ik deze zoektocht voor het verslag van 2007 heb gestaakt. Het duurde me te lang. Is dit typerend of puur toeval? Het idee lijkt in ieder geval aardig te kloppen met de essentie van een academisch ziekenhuis: door hoge mate van specialisering profileert het ziekenhuis zich als expert voor X-, of Y-ziektegevallen en moet de klant zelf maar zoeken / nadenken of hij bij ander bedrijf beter geholpen denkt te worden. Een academische ziekenhuis is een soort lender of last resort. Hoe moet zo’n ziekenhuis bestuurd worden? De dualiteit tussen academisch wetenschappenlijk en gewoon specialistisch ziekenhuis is terug te vinden in de zittende bestuurders die een specialistische en hoogleraars-achtergrond hebben, te zien ook aan het begrip decaan dat binnen moderne organisaties niet zou passen; zowel Huib Pols als voorzitter Hans Büller hebben een wetenschappelijke achtergrond. Het grote verschil tussen een academisch ziekenhuis en een streekziekenhuis zit vooral in de type investeringen: bij de laatste zal men eerder kiezen voor een innovatieve oorthermometer op de verpleegafdeling terwijl een academisch ziekenhuis liever geld uittrekt voor een nieuwe chirurgische robot. Net als bij het bedrijfsleven is het budget toch altijd weer beperkt. Er zijn ook veel overeenkomsten tussen het bestuur van een ziekenhuis en een private onderneming. Dat wordt o.a. duidelijk aan de aanpassingen van het bestuur aan de tijdsgeest en marktontwikkelingen. In 2005 vond men dat men breder naar het bedrijfsleven moest (af)kijken hoe men daar bestuurt. Op die manier is de komst van Charlotte Insinger te verklaren. Ze heeft een achtergrond in Fiscaal recht aangevuld met een MBA, en gewerkt voor Robeco en Shell. Dat zijn marktpartijen die ook traditioneel een goed bestuursimago hebben. Ook al is de problematiek vaak gelijksoortig; Robeco noemt zichzelf de Investment Engineers en de problematiek van (investment) ingenieurs en medisch specialisten ligt niet zo heel ver uit elkaar, zonder daarmee een ziekenhuis van een dergelijk kaliber te willen vergelijken met een bedrijf in de financiële wereld. Verschillen zitten er o.a. ook in de manier van groei. Waar de financiële sector altijd kon groeien (door overnames, uitbreiding naar andere landen, meer klanten die vermogen opbouwden, marktaandeel, etc) moest de groei bij de ziekenhuisorganisatie uit fusies voortkomen, zo ook bij het Erasmus MC. Dat is typerend voor het ziekenhuis als organisatie: er is een minder sterk veranderende markt, minder groeimogelijkheden en veel meer regels dan bij het bedrijfsleven. Dit geeft de nodige aanknopingspunten om de bestuurswisseling te begrijpen. In het jaarverslag van 2005 spreekt de nieuwe bestuursvoorzitter over de wijziging: “Ik begon in januari 2005 na het vertrek van Rien Meijerink. Charlotte Insinger begon in mei van hetzelfde jaar om specifieke financiële kennis toe te voegen. Charlotte heeft met haar komst een belangrijke en frisse kijk meegebracht vanuit onder andere Robeco en Shell...” Het ontbreken van kennis van zorgprocessen werd niet als een probleem gezien. Op zich is dat vreemd, want de ziekenhuiswereld heeft soms een behoorlijk inheems karakter; men neemt niet snel iemand van buiten, omdat het ziekenhuisbedrijf een eigen dynamiek heeft en niet te vergelijken is met andere bedrijven. In 2005 als ook meer marktwerking wordt gestimuleerd verandert dit door de tijdsgeest. Je zou kunnen zeggen dat Erasmus MC met een keuze voor iemand uit het bedrijfsleven heel goed weet wat de markt doet en vindt. Het bestuur is goed op de hoogte van de maatschappelijke ontwikkelingen en trends. En als er meer marktwerking gevraagd wordt, dan is een slim antwoord om iemand vanuit het bedrijfsleven in het bestuur op te nemen. Echter na vijf jaar wordt dit pad verlaten en kiest de raad voor iemand die toch een achtergrond heeft in de zorg, en bovendien lid is van de RVZ. Geen onbeduidend detail. Een tweede argument waarom Insinger destijds een goede keuze was, komt door het feit dat ze een vrouw is, hetgeen altijd een politiek correcte keuze is: ‘Gender-diversiteit in de wetenschappelijke top is een belangrijk punt: mannen en vrouwen die samen werken aan de groei en bloei van ons MC’ staat in het verslag van 2006. Maar tot de bestuurstop is er tot die tijd niemand van binnen de organisatie kunnen doorstromen. Dat is op zich verklaarbaar. Door de grote mate van specialisatie ligt bij het ziekenhuis de nadruk op technische (medische) kennis en is organiseren, motiveren en andere minder harde kennis en vaardigheden minder ontwikkeld binnen de organisatie. Dus, koos men daarom een vrouw van buiten de organisatie? Wat in ieder geval duidelijk is dat kennis van zorg essentieel is. De parallel met het bedrijfsleven was op een bepaald moment even interessant, maar ziekenhuizen zijn gewoon complexe organisaties en dan is het handig om te weten waar het over gaat en is het hebben van een netwerk – al dan niet in de zorg, zoals dat van één van de machtigste mannen in Nederland volgens de ranking van de Volkskrant, Anton Westerlaken – bepalend voor het succes van zo’n organisatie. De RvB is weer compleet. Nu alleen nog de nieuwe portefeuilleverdeling. Een dergelijke volgorde komt vaak voor in de praktijk, maar gaat in tegen de theorie: daarbij kijkt men eerst naar de functie (portefeuille verdeling) en vervolgens naar de invulling. Net zoals bij de bouw van het nieuwe Erasmus MC zelf: de architect vraagt naar de functionele wensen en zoekt er dan een vorm bij. De business praktijk is meestal - niet alleen bij EMC, maar ook in het bedrijfsleven - precies andersom: eerst de persoonlijke invulling en vervolgens wat ze precies gaan doen. De nieuwe CEO van Robeco die vorige jaar gekozen is, had in tegenstelling tot zijn voorganger, weer een beleggers-achtergrond (ABP). Net als mevr. Carter nu die weer een achtergrond in de zorg heeft. Anno 2009/2010 is het zeker in de financiële wereld, maar ook in de zorg, geen tijd meer voor een frisse kijk, maar vooral voor serieuze ervaring...