Druk DSM
Uit het jaarverslag van DSM kan men tussen de regels lezen dat de organisatie druk doende is met van alles, na het topjaar van 2008. Net als 2008 heeft het verslag het motto - Staying the Course, maar dan deel “II” - maar het verschil met het voorgaande jaar valt direct op; net als in 2008 schets het verslag een overzicht van de vijf business divisies, maar dit keer zonder de aandachtvragende cijfers, die staan stilletjes in kleine letters in de paragraaf eronder.
“Nutrition doet het goed,” hoorde ik Feike Sijbesma zeggen in een interview.
Jan Zuidam verlaat het Management team omdat hij met pensioen gaat. “Zijn rol wordt niet opgevolgd.” Dat klinkt op eerste "gehoor" logisch, men let op de kosten (verderop in het verslag introduceert men het begrip “costbusters”). Aan de andere kant kan men zich afvragen, wat kost nu een goede manager, maar vooral ook: wat levert deze extra op! Juist nu het zo moeilijk is in deze tijd, en juist nu men de cultuur wil aanscherpen, heeft men sterke leiders nodig.
Ook het streven naar diversiteit komt hiermee in het geding, vooral in de top, waar men de verandering predikt.
In 2008 sprak het bedrijf al over een verandering van de cultuur, echter toen nog redelijk impliciet; daarbij kwam het nodige vakjargon boven, met termen als “leerarchitectuur” en “high-performance cultuur.”
Nu is de noodzaak toegenomen: “DSM is speeding up its efforts to transform its company culture; not just to manage the recession but also to facilitate the company’s strategic transformation. Recession targeted actions and culture improvement go hand in hand at DSM.”
Op de “culturele change-agenda" staan drie bouwstenen: “external orientation and innovation, accountability for performance and inspirational leadership.”
Dan denk ik terug aan het jaarverslag van Philips die enkel weggeeft dat naast de focus op performance en resultaat, ook gedrag meer aandacht gaat krijgen. PUNT. Door juist veel informatie te geven, maakt DSM het overbodig ingewikkeld. Want wat betekent “external orientation” nu precies? En de oplettende lezer gaat dan bij elk woord stilstaan: “DSM is convinced that, in order to be able to rapidly adapt to changing industry and customer requirements, the vast majority of its people need to be fully in tune with the external world...”
“Convinced” – dat lijkt eerder op een interne overtuiging dan op een extern gerichte oplettendheid.
Verder geeft het verslag dan informatie over een Innovation Center
Over het concept “Open Innovation” – DSM gaat net als Philips en andere bedrijven steeds meer smenwerken – maar duidelijker wordt het er niet op. Hoe wordt het cultuur probleem opgelost en waar bestaat het precies uit? Die vraag krijgt weinig aandacht.
Ik vraag me af of cultuur "een probleem" is. Een cultuurprobleem ontstaat als de business sterk aan het veranderen is, en men daar binnen de organisatie nog niet voldoende van doordrongen is. Echter bij DSM staat de verkoop van het onderdeel Base Chemicals op Hold omdat er een crisis is. En dat zorg voor onduidelijkheid. Wat moeten we nu precies: meer samenwerken met anderen, met de klant en hoe zit het met de bereidheid om innovatieve producten te gaan gebruiken van DSM. moeten we meer commercieel optreden...? Het probleem ligt nog lang niet bij de organisatie. Voordat de business (mogelijkheden) niet meer duidelijk zijn, heeft cultuurverandering geen zin en werkt alleen maar tot onrust in de organisatie en die onrust valt van het verlag af te lezen.
Ook opvallend vond ik dat er vooral mensen ontslagen zijn in de groeimarkt China (500 van de 1200 ontslagen). Heeft dat te maken met de Google-China-ervaring (of heb ik zelf iets gemist)?
Nog een recente ontwikkeling.
HEERLEN (AFN). Het chemie- en farmacieconcern DSM heeft met Mitsubishi Chemical Corporation (MCC) een deal gesloten voor de uitwisseling van bedrijfsonderdelen. DSM neemt MCC's polyamide-bedrijf Novamid over en ruil voor DSM's polycarbonaat-bedrijf Xantar... Eerder kondigden de bedrijven al aan plannen te hebben voor deze deal. De afronding van de overeenkomst wordt verwacht in het tweede kwartaal van dit jaar. Een aantal belangrijke werknemers van DSM worden overgenomen door MCC, hetzelfde geldt voor een aantal werknemers van MCC, die door DSM in dienst worden genomen. Ook zal MCC een onderzoeks-onderdeel oprichten op de Chemelot Research en Technology campus in Geleen.
En wat ook aandacht heeft gekregen: "DSM koppelt bonus aan duurzaamheid."
Als laatste in het verslag las ik deze passage: “Inspired by Nature”
Nature is a far more efficient and creative manufacturer than man. Therefore, as the challenges of resource scarcity, climate change, and health and wellness, are addressed and the search for more cost-effective and energy efficient production processes and products with new and enhanced functionalities continues, the business community is increasingly looking to nature as the inspiration for innovation.
Voor een cultuur-watcher is deze passage uitermate interessant. “De natuur is veel efficiënter en creatiever dan de mens...” Ook interessant, is de vraag of de hang naar (bio) diversiteit uit deze inspiratie afkomstig is. Diversiteit is een zeer efficiënt organisatie middel.
Maar waarom gaat cultuurverandering dan zo moeizaam binnen organisaties? Ik denk omdat bij de natuur de efficiëntie niet belemmerd wordt door diversiteit aan doelen en belangen.
“Nutrition doet het goed,” hoorde ik Feike Sijbesma zeggen in een interview.
Jan Zuidam verlaat het Management team omdat hij met pensioen gaat. “Zijn rol wordt niet opgevolgd.” Dat klinkt op eerste "gehoor" logisch, men let op de kosten (verderop in het verslag introduceert men het begrip “costbusters”). Aan de andere kant kan men zich afvragen, wat kost nu een goede manager, maar vooral ook: wat levert deze extra op! Juist nu het zo moeilijk is in deze tijd, en juist nu men de cultuur wil aanscherpen, heeft men sterke leiders nodig.
Ook het streven naar diversiteit komt hiermee in het geding, vooral in de top, waar men de verandering predikt.
In 2008 sprak het bedrijf al over een verandering van de cultuur, echter toen nog redelijk impliciet; daarbij kwam het nodige vakjargon boven, met termen als “leerarchitectuur” en “high-performance cultuur.”
Nu is de noodzaak toegenomen: “DSM is speeding up its efforts to transform its company culture; not just to manage the recession but also to facilitate the company’s strategic transformation. Recession targeted actions and culture improvement go hand in hand at DSM.”
Op de “culturele change-agenda" staan drie bouwstenen: “external orientation and innovation, accountability for performance and inspirational leadership.”
Dan denk ik terug aan het jaarverslag van Philips die enkel weggeeft dat naast de focus op performance en resultaat, ook gedrag meer aandacht gaat krijgen. PUNT. Door juist veel informatie te geven, maakt DSM het overbodig ingewikkeld. Want wat betekent “external orientation” nu precies? En de oplettende lezer gaat dan bij elk woord stilstaan: “DSM is convinced that, in order to be able to rapidly adapt to changing industry and customer requirements, the vast majority of its people need to be fully in tune with the external world...”
“Convinced” – dat lijkt eerder op een interne overtuiging dan op een extern gerichte oplettendheid.
Verder geeft het verslag dan informatie over een Innovation Center
Over het concept “Open Innovation” – DSM gaat net als Philips en andere bedrijven steeds meer smenwerken – maar duidelijker wordt het er niet op. Hoe wordt het cultuur probleem opgelost en waar bestaat het precies uit? Die vraag krijgt weinig aandacht.
Ik vraag me af of cultuur "een probleem" is. Een cultuurprobleem ontstaat als de business sterk aan het veranderen is, en men daar binnen de organisatie nog niet voldoende van doordrongen is. Echter bij DSM staat de verkoop van het onderdeel Base Chemicals op Hold omdat er een crisis is. En dat zorg voor onduidelijkheid. Wat moeten we nu precies: meer samenwerken met anderen, met de klant en hoe zit het met de bereidheid om innovatieve producten te gaan gebruiken van DSM. moeten we meer commercieel optreden...? Het probleem ligt nog lang niet bij de organisatie. Voordat de business (mogelijkheden) niet meer duidelijk zijn, heeft cultuurverandering geen zin en werkt alleen maar tot onrust in de organisatie en die onrust valt van het verlag af te lezen.
Ook opvallend vond ik dat er vooral mensen ontslagen zijn in de groeimarkt China (500 van de 1200 ontslagen). Heeft dat te maken met de Google-China-ervaring (of heb ik zelf iets gemist)?
Nog een recente ontwikkeling.
HEERLEN (AFN). Het chemie- en farmacieconcern DSM heeft met Mitsubishi Chemical Corporation (MCC) een deal gesloten voor de uitwisseling van bedrijfsonderdelen. DSM neemt MCC's polyamide-bedrijf Novamid over en ruil voor DSM's polycarbonaat-bedrijf Xantar... Eerder kondigden de bedrijven al aan plannen te hebben voor deze deal. De afronding van de overeenkomst wordt verwacht in het tweede kwartaal van dit jaar. Een aantal belangrijke werknemers van DSM worden overgenomen door MCC, hetzelfde geldt voor een aantal werknemers van MCC, die door DSM in dienst worden genomen. Ook zal MCC een onderzoeks-onderdeel oprichten op de Chemelot Research en Technology campus in Geleen.
En wat ook aandacht heeft gekregen: "DSM koppelt bonus aan duurzaamheid."
Als laatste in het verslag las ik deze passage: “Inspired by Nature”
Nature is a far more efficient and creative manufacturer than man. Therefore, as the challenges of resource scarcity, climate change, and health and wellness, are addressed and the search for more cost-effective and energy efficient production processes and products with new and enhanced functionalities continues, the business community is increasingly looking to nature as the inspiration for innovation.
Voor een cultuur-watcher is deze passage uitermate interessant. “De natuur is veel efficiënter en creatiever dan de mens...” Ook interessant, is de vraag of de hang naar (bio) diversiteit uit deze inspiratie afkomstig is. Diversiteit is een zeer efficiënt organisatie middel.
Maar waarom gaat cultuurverandering dan zo moeizaam binnen organisaties? Ik denk omdat bij de natuur de efficiëntie niet belemmerd wordt door diversiteit aan doelen en belangen.
Reacties