Bruna neemt afscheid van directeur
Paul van Liempt interviewde scheidend directeur Hans Gelauff van Bruna. hij is zes jaar geleden aangetrokken om Bruna weer op te peppen; de winkelketen leed verlies en het imago stond onder druk. Bruna had te weinig gezicht en het ontbrak aan een duidelijk profiel; "het gaat uiteindelijk om onderscheidend vermogen."
Uit het interview wordt duidelijk dat er in die zes jaar veel veranderd is. Gelauff verandert veel en gebruikt daarbij kennis die hij opgedaan heeft bij Albert Heijn en later bij Schuitema en de opkomst van C1000. Ook refereert hij aan de opkomst en ondergang van de Gruyter: "je moet op de top van het succes afscheid kunnen nemen om (weer) iets nieuws te verzinnen." Vertrouwen op succes is dodelijk voor een bedrijf.
Hans Gelauff is een innovatieve manager die de nieuwe ontwikkelingen niet schuwt, zo heeft hij de ontwikkeling van het e-book omarmd en de e-boeken nemen nu een plaats in op de website van Bruna. Op het internet vond ik nog dat Bruna zelfs een winkel had geopend op second life, dat project wat nu iedereen weer vergeten is.
Innovatie gaat dus gepaard met kinderziektes. Ik denk dat de e-book-ontwikkeling overigens goed past bij Bruna en beter dan bij de traditionele boekhandel "de echte boekhandels," zoals die genoemd worden. Dit komt m.i. omdat Bruna werkt met een franchise-formule, waar zelfstandige ondernemers zich committeren aan een centrale formule van Bruna.
Het spanningsveld in deze unieke bedrijfsconstructie is dat de centrale formule goed moet zijn, maar dat elk bedrijf moet leren van haar klant en veranderende klantwensen. Naast de centrale formule kan de franchiser dus decentraal - lokaal - het aanbod specifieker afstemmen op de lokale klantenkring en de ontwikkelingen.
Dat is in het verleden fout gegaan en dit gaat nog steeds fout bij veel bedrijven; het is een standaard thema: centraal organiseren en schaal voordelen behalen (Gelauff: "als jullie minder tijd hoeven te besteden aan inkoop, dan blijft er meer tijd over voor aandacht aan de klant.") versus weten wat er speelt in de markt.
De ontwikkeling en omarming van het e-book past overigens weer typisch bij het centrale deel van de Bruna organisatie. Dit is een interessante case voor de manier van organiseren (centraal / lokaal) die overigens in het interview niet verder aan bod komt.
De ervaring van de interim-manager in de retail-wereld is natuurlijk een perfecte match gebleken; Bruna en Albert Heijn hebben te maken met soortgelijke problematiek (en cultuur). Wat bij Bruna anders is is het netwerk aan min of meer zelfstandige franchisers, die een zekere vrijheid genieten, maar ook gebonden zijn en op een bepaalde manier moeten samenwerken. Ook is Bruna geen "destination winkel" wat Albert Heijn natuurlijk wel is.
"Je moet blijven veranderen," zegt Gelauff ook in het interview. Maar hoe dat precies zit, daar wordt niet alles over gezegd. Als het gaat om organiseren, dan komt één term steeds weer terug: schakelen.
Een interessant verhaal. De volgende stap in de carrière van Hans Gelauff wordt advisering en hij heeft gelijk, "er zijn nog genoeg organisaties die met dit soort problemen worstelen.
--
Persoonlijk geloof ik niet zo in Interim-Management. Deze managers hebben het maar makkelijk omdat ze binnenkomen in een verslagen organisatie die nog maar weinig verzet toont; de business gaat slecht en er moet iets gebeuren, dat beseft iedereen dan wel. Zo moet ik dan denken aan Loek Winter, een ondernemer die bij het IJsselmeerziekenhuizen de orde op zaken heeft gesteld. Maar misschien is het wel de enige manier: net zolang wachten tot het niet verder gaat en dan iemand van buiten laten komen op de boel op te ruimen. Een ondernemer loopt liever niet teveel risico en in het geval van IJsselmeer ziekenhuizen is de kans dat het nog slechter gaat op een gegeven moment erg klein. Een perfecte kans voor de ondernemer of voor de aandeelhouder om een interim-manager in te schakelen.
Het positieve aan het verhaal van Gelauff is dat hij zes jaar gebleven is, maar uiteindelijk moet iemand de eigen organisatie het toch een keer overnemen...
Uit het interview wordt duidelijk dat er in die zes jaar veel veranderd is. Gelauff verandert veel en gebruikt daarbij kennis die hij opgedaan heeft bij Albert Heijn en later bij Schuitema en de opkomst van C1000. Ook refereert hij aan de opkomst en ondergang van de Gruyter: "je moet op de top van het succes afscheid kunnen nemen om (weer) iets nieuws te verzinnen." Vertrouwen op succes is dodelijk voor een bedrijf.
Hans Gelauff is een innovatieve manager die de nieuwe ontwikkelingen niet schuwt, zo heeft hij de ontwikkeling van het e-book omarmd en de e-boeken nemen nu een plaats in op de website van Bruna. Op het internet vond ik nog dat Bruna zelfs een winkel had geopend op second life, dat project wat nu iedereen weer vergeten is.
Innovatie gaat dus gepaard met kinderziektes. Ik denk dat de e-book-ontwikkeling overigens goed past bij Bruna en beter dan bij de traditionele boekhandel "de echte boekhandels," zoals die genoemd worden. Dit komt m.i. omdat Bruna werkt met een franchise-formule, waar zelfstandige ondernemers zich committeren aan een centrale formule van Bruna.
Het spanningsveld in deze unieke bedrijfsconstructie is dat de centrale formule goed moet zijn, maar dat elk bedrijf moet leren van haar klant en veranderende klantwensen. Naast de centrale formule kan de franchiser dus decentraal - lokaal - het aanbod specifieker afstemmen op de lokale klantenkring en de ontwikkelingen.
Dat is in het verleden fout gegaan en dit gaat nog steeds fout bij veel bedrijven; het is een standaard thema: centraal organiseren en schaal voordelen behalen (Gelauff: "als jullie minder tijd hoeven te besteden aan inkoop, dan blijft er meer tijd over voor aandacht aan de klant.") versus weten wat er speelt in de markt.
De ontwikkeling en omarming van het e-book past overigens weer typisch bij het centrale deel van de Bruna organisatie. Dit is een interessante case voor de manier van organiseren (centraal / lokaal) die overigens in het interview niet verder aan bod komt.
De ervaring van de interim-manager in de retail-wereld is natuurlijk een perfecte match gebleken; Bruna en Albert Heijn hebben te maken met soortgelijke problematiek (en cultuur). Wat bij Bruna anders is is het netwerk aan min of meer zelfstandige franchisers, die een zekere vrijheid genieten, maar ook gebonden zijn en op een bepaalde manier moeten samenwerken. Ook is Bruna geen "destination winkel" wat Albert Heijn natuurlijk wel is.
"Je moet blijven veranderen," zegt Gelauff ook in het interview. Maar hoe dat precies zit, daar wordt niet alles over gezegd. Als het gaat om organiseren, dan komt één term steeds weer terug: schakelen.
Een interessant verhaal. De volgende stap in de carrière van Hans Gelauff wordt advisering en hij heeft gelijk, "er zijn nog genoeg organisaties die met dit soort problemen worstelen.
--
Het positieve aan het verhaal van Gelauff is dat hij zes jaar gebleven is, maar uiteindelijk moet iemand de eigen organisatie het toch een keer overnemen...
-- sept 2023, lees ik dat Gelauff zijn levenslessen deelt als een soort mentor. Hij is niet de eerste, maar het lijkt me een logische vervolgstap, als het gaat om een carrière. (bron: altijdblijveleren, ABL feb 2017)
Reacties