Heeft Robeco een Cultuurprobleem?
Het FD schrijft over “een Reorganisatie bij Robeco na verlies.... De nieuwe topman Roderick Munsters vindt het tijd om de boel op te schudden.... 'Het sterke imago dat we te veel zijn kwijtgeraakt, moeten we terugwinnen', zegt hij...”
Munsters kwam (van de Algemene Pensioen Groep) binnen bij een organisatie “waarvan het profiel naar binnen is gericht” en hij wil dat “zijn beleggers zich 'meer uitgesproken' opstellen.”
“Mogelijk een zware klus, want zijn voorganger George Möller is in een dergelijke cultuurverandering niet geslaagd. Deze zei bij zijn aantreden in 2004 dat de dynamiek weer in de organisatie moest terugkomen en bekritiseerde de interne cultuur van het bedrijf.”
“Kritiek op de cultuur,” is dat niet te vergelijken met kritiek op buitenlanders ten tijden van een recessie? Iemand moet de schuld krijgen, dus in dit geval de cultuur. Maar niet altijd heeft de bedrijfs- of organisatiecultuur de schuld.
Hoe kan men van buitenaf – zoals een architect naar een gebouw kijkt – zien of een bedrijf wel of niet te maken heeft met een cultuurprobleem?
Die vraag is niet alleen belangrijk voor een bedrijf als Robeco maar voor elk bedrijf dat zich in een veranderende markt begeeft. Echt elk bedrijf dus (maar deze case geeft wel een perfect voorbeeld).
Hiervoor is het handig om verschillende categorieën problemen (of uitdagingen zoals u wilt) te definiëren: problemen in de (operationele) business, organisatieproblemen en echte cultuurproblemen.
De eerste categorie is meestal wel helder; deze problemen zijn gerelateerd aan de omzet, productie of sales-targets die niet gehaald worden. Operationele problemen hebben te maken met het heden (zoals bij een crisis), maar kunnen hun oorsprong hebben in het verleden...
De organisatie is ervoor opgericht om huidige problemen op te lossen en tevens te denken aan de toekomst. (PAS) Als één van deze niet opgepakt wordt dan komt de derde categorie in zicht: cultuurproblemen.
Gisteren werd duidelijk dat een grote institutionele klant zijn beheerscontract had opgezegd (Bakker pensioenfonds met 2 miljard vermogen). Dan begint het business probleem. Echter het kan zijn dat dit komt omdat in de jaren hiervoor er al ontevredenheid was die niet opgelost is. Ik zeg niet dat dit zo gegaan is, maar dit kan. Dat zou een organisatieprobleem zijn.
“De toets voor beleggers zal zijn of Robeco bovengemiddelde prestaties laat zien.”
Maar er is inderdaad mogelijk een cultuurprobleem: Niet lang geleden kondigde Robeco aan om meer in thema’s te gaan beleggen; daarbij geeft het zichzelf meer vrijheid dan het huidige systeem waarin de benchmark moet worden verslagen. De thema-aanpak is innovatief en dus gericht op de toekomst. Echter uit het bovenstaande beeld dat de FD schets voldoet het fonds Robeco NU niet aan de marktverwachtingen waarin het de index moet verslaan. Het ontwikkelen van nieuwe innovatieve business kan alleen als de bestaande business goed draait, conform de verwachtingen in de markt. Als dit niet zo is kan er een cultuurprobleem binnendringen.
Dat gaat dan als volgt: met de themafondsen krijgt de organisatie meer vrijheid in het behalen van het rendement en vermogensgroei waar de (marketing) targets op gezet worden. De klant moet vooraf instappen en tekenen. Echter Robeco hoeft zich pas jaren later te verantwoorden. Die verantwoordingscultuur is dan het probleem als de benchmark in de operationele business niet gehaald wordt. De organisatie geeft zichzelf zo de vrije hand. De bonuscultuur die bij Robeco al eerder in het nieuws is gekomen, moet in dit licht sterk gerelativeerd worden: hoe worden die bonussen en targets precies bepaald kan men zich afvragen. Meer vrijheid conflicteert dus met de operationele business en dit ziet de interne organisatie als oplossing, maar de markt - dat Robeco afrekent op haar imago - als probleem.
Als de aankondiging van de themafondsen gepaard zou gaan met de aankondiging van een groter gedeelte index-beleggen, dan zou naar buiten toe veel meer het signaal gegeven worden dat het bedrijf werkt aan een nieuwe strategie. Nu is het themafonds (inderdaad) eerder een symptoom van een dwaling in de cultuur. In de huidige markt spelen kosten steeds meer een doorslaggevende rol (Brand new Day, Binck, etc).
...
“Daarnaast zal Robeco internetbank Robeco Direct integreren in de Rotterdamse organisatie.”
Integreren, dat is een antwoord van een bestuurder die heeft geleerd om met financieel analisten te praten. Dit is meer van hetzelfde. Mijn vraag is dan: wat verandert er in de business? Zonder een wijziging in de business komt er geen cultuurverandering tot stand.
Banden met moeder Rabobank ... worden aangehaald... kennis gebruiken van Rabobank op het gebied van 'Food & Agri'.
De hele asset management business is nog te veel in beweging en zal dat voorlopig ook blijven. Of banken zich juist losweken van fondsbeheerders of niet is nog niet gezegd.
Duurzaam beleggen. De groei van het aantal institutionele klanten als pensioenfondsen hoopt Munsters voor een aanzienlijk deel in Nederland te behalen... 'Nu werken onze pensioen- en fondsselectiespecialisten los van elkaar. Hun werk wordt geïntegreerd.'
Weer integratie; een constante in de nieuwe aanpak...Veel van het succes zal waarschijnlijk afhangen van het klimaat. De noodzaaak tot veranderen is al weer een beetje verdwenen met deze aantrekkende beurs... We zullen het zien.
Munsters kwam (van de Algemene Pensioen Groep) binnen bij een organisatie “waarvan het profiel naar binnen is gericht” en hij wil dat “zijn beleggers zich 'meer uitgesproken' opstellen.”
“Mogelijk een zware klus, want zijn voorganger George Möller is in een dergelijke cultuurverandering niet geslaagd. Deze zei bij zijn aantreden in 2004 dat de dynamiek weer in de organisatie moest terugkomen en bekritiseerde de interne cultuur van het bedrijf.”
“Kritiek op de cultuur,” is dat niet te vergelijken met kritiek op buitenlanders ten tijden van een recessie? Iemand moet de schuld krijgen, dus in dit geval de cultuur. Maar niet altijd heeft de bedrijfs- of organisatiecultuur de schuld.
Hoe kan men van buitenaf – zoals een architect naar een gebouw kijkt – zien of een bedrijf wel of niet te maken heeft met een cultuurprobleem?
Die vraag is niet alleen belangrijk voor een bedrijf als Robeco maar voor elk bedrijf dat zich in een veranderende markt begeeft. Echt elk bedrijf dus (maar deze case geeft wel een perfect voorbeeld).
Hiervoor is het handig om verschillende categorieën problemen (of uitdagingen zoals u wilt) te definiëren: problemen in de (operationele) business, organisatieproblemen en echte cultuurproblemen.
De eerste categorie is meestal wel helder; deze problemen zijn gerelateerd aan de omzet, productie of sales-targets die niet gehaald worden. Operationele problemen hebben te maken met het heden (zoals bij een crisis), maar kunnen hun oorsprong hebben in het verleden...
De organisatie is ervoor opgericht om huidige problemen op te lossen en tevens te denken aan de toekomst. (PAS) Als één van deze niet opgepakt wordt dan komt de derde categorie in zicht: cultuurproblemen.
Gisteren werd duidelijk dat een grote institutionele klant zijn beheerscontract had opgezegd (Bakker pensioenfonds met 2 miljard vermogen). Dan begint het business probleem. Echter het kan zijn dat dit komt omdat in de jaren hiervoor er al ontevredenheid was die niet opgelost is. Ik zeg niet dat dit zo gegaan is, maar dit kan. Dat zou een organisatieprobleem zijn.
“De toets voor beleggers zal zijn of Robeco bovengemiddelde prestaties laat zien.”
Maar er is inderdaad mogelijk een cultuurprobleem: Niet lang geleden kondigde Robeco aan om meer in thema’s te gaan beleggen; daarbij geeft het zichzelf meer vrijheid dan het huidige systeem waarin de benchmark moet worden verslagen. De thema-aanpak is innovatief en dus gericht op de toekomst. Echter uit het bovenstaande beeld dat de FD schets voldoet het fonds Robeco NU niet aan de marktverwachtingen waarin het de index moet verslaan. Het ontwikkelen van nieuwe innovatieve business kan alleen als de bestaande business goed draait, conform de verwachtingen in de markt. Als dit niet zo is kan er een cultuurprobleem binnendringen.
Dat gaat dan als volgt: met de themafondsen krijgt de organisatie meer vrijheid in het behalen van het rendement en vermogensgroei waar de (marketing) targets op gezet worden. De klant moet vooraf instappen en tekenen. Echter Robeco hoeft zich pas jaren later te verantwoorden. Die verantwoordingscultuur is dan het probleem als de benchmark in de operationele business niet gehaald wordt. De organisatie geeft zichzelf zo de vrije hand. De bonuscultuur die bij Robeco al eerder in het nieuws is gekomen, moet in dit licht sterk gerelativeerd worden: hoe worden die bonussen en targets precies bepaald kan men zich afvragen. Meer vrijheid conflicteert dus met de operationele business en dit ziet de interne organisatie als oplossing, maar de markt - dat Robeco afrekent op haar imago - als probleem.
Als de aankondiging van de themafondsen gepaard zou gaan met de aankondiging van een groter gedeelte index-beleggen, dan zou naar buiten toe veel meer het signaal gegeven worden dat het bedrijf werkt aan een nieuwe strategie. Nu is het themafonds (inderdaad) eerder een symptoom van een dwaling in de cultuur. In de huidige markt spelen kosten steeds meer een doorslaggevende rol (Brand new Day, Binck, etc).
...
“Daarnaast zal Robeco internetbank Robeco Direct integreren in de Rotterdamse organisatie.”
Integreren, dat is een antwoord van een bestuurder die heeft geleerd om met financieel analisten te praten. Dit is meer van hetzelfde. Mijn vraag is dan: wat verandert er in de business? Zonder een wijziging in de business komt er geen cultuurverandering tot stand.
Banden met moeder Rabobank ... worden aangehaald... kennis gebruiken van Rabobank op het gebied van 'Food & Agri'.
De hele asset management business is nog te veel in beweging en zal dat voorlopig ook blijven. Of banken zich juist losweken van fondsbeheerders of niet is nog niet gezegd.
Duurzaam beleggen. De groei van het aantal institutionele klanten als pensioenfondsen hoopt Munsters voor een aanzienlijk deel in Nederland te behalen... 'Nu werken onze pensioen- en fondsselectiespecialisten los van elkaar. Hun werk wordt geïntegreerd.'
Weer integratie; een constante in de nieuwe aanpak...Veel van het succes zal waarschijnlijk afhangen van het klimaat. De noodzaaak tot veranderen is al weer een beetje verdwenen met deze aantrekkende beurs... We zullen het zien.
Reacties