Veranderingen bij BESI
Fluwelen revolutie bij technologiebedrijf Besi (Pieter Couwenbergh, FD)
Waar bij ASMI aandeelhouders en bestuur rollend over straat gaan, voltrekt zich bij Besi in alle rust een revolutie. Op initiatief van aandeelhouders. Een lesje in conflicthantering.
De overeenkomsten tussen ASM International en comBesi springen direct in het oog. Beide technologiebedrijven zijn ooit ontsproten aan het brein van Arthur del Prado. Beide firma’s blijven al bijna tien jaar in de prestaties achter bij de verwachtingen. En bij beide bedrijven dringt een groep aandeelhouders aan op veranderingen in de koers en in de bemanning.
Wat is de stand van zaken nu? Bij Besi is de raad van commissarissen op vier plaatsen ververst en is er een sterk operationeel georiënteerde financiële man aangetreden naast de technologisch gedreven topman Richard Blickman. Ook is de strategie aangescherpt en zijn er de nodige productieprocessen overgeplaatst naar Azië. Alles in relatieve rust.
Bij ASMI daarentegen houden het bestuur en enkele activistische aandeelhouder elkaar al ruim twee jaar gevangen in een giftige machtsstrijd zonder uitzicht op een oplossing. De Ondernemingskamer moet daarom interveniëren door zich deze maand uit te spreken over een verzoek tot een enquête naar wanbeleid.
Participatiemaatschappij Teslin van Frederik van Beuningen vormt het speerpunt van een pact van actieve Nederlandse aandeelhouders die sinds enkele jaren gezamenlijk stevige druk zetten op Besi. Maarten Hartog is bij Teslin een van de drie directeuren.
Waarom denkt hij dat de zaak bij Besi niet is geëscaleerd? ‘De aard van de betrokken aandeelhouders is anders. Bij ASMI gaat het om Britse activisten. Dat ligt bij ons toch anders. De Nederlandse fondsen zijn meer van het overlegmodel. Wij hebben ook nooit de vervanging van de topman geëist zoals bij ASMI. Zo’n eis zet de zaak heel erg op scherp.’
Teslin is begonnen met het indienen van een motie om een onafhankelijk bureau een onderzoek te laten doen naar de koers. Hartog: ‘We hebben niet zoals Hermes en Fursa bij ASMI gezegd wat de juiste weg is, maar vragen hierover gesteld. Waarom wordt er geen waarde gecreëerd? Is het de cyclus? Presteert het bedrijf ondermaats? Is er achterstallig onderhoud aan de topstructuur?’
Adviesbureau Bain deed daarop aanbevelingen voor een versnelde kostenreductie en maakte een inventarisatie van de competenties, nodig om de strategie succesvol uit te voeren. Een concrete aanbeveling voor de topstructuur bleef achterwege. Hartog: ‘Het gaat erom de bedrijfstop en commissarissen de ruimte te laten om zelf de noodzakelijke stappen te zetten.’
De eerlijkheid gebiedt dat Teslin in 2005 en 2007 een motie indiende om een cfo te benoemen naast Blickman. Toen de aandeelhouders zich in 2008 bundelden, won dat argument aan kracht.
Wat uiteindelijk het verschil uitmaakte? Hartog: ‘Je moet een ingang hebben bij de raad van commissarissen. Iemand met invloed. Dat is essentieel voor een constructieve dialoog. En natuurlijk heeft ASMI Arthur del Prado met een 20%-belang. Dat scheelt. Ik zeg altijd: je krijgt de aandeelhouders die je verdient.’
Samenvatting van de veranderingsproblematiek:
- Besi presteert (net als ASMI) al jaren onder verwachting
- De noodzaak van een verandering dringt zich hierdoor steeds meer op.
- Wat te doen en waar te beginnen? Zit het in de (organisatie) structuur die de veranderingen tegenhoudt (commissarissen en management) of
- is het de business (want waarom kan ASML wel en kunnen ASMI en Besi maar NIET succesvol zijn?)
Maar het verhaal in het FD is niet volledig... Op de webpage van Bain lees ik: "our clients outperform the market 4 to 1." Dat kan een reden geweest zijn voor Besi om met hen in zee te gaan. Eerste stap: "een inventarisatie van competenties die aanwezig zijn om de strategie uit te voeren...en een versnelde kostenreductie." Maar is het onderzoek naar "de koers" dan al afgerond? Dat zegt het verhaal niet. Zolang die niet bekend is, is een inventarisatie van competenties niet meer dan dat: een inventarisatie.
Waar bij ASMI aandeelhouders en bestuur rollend over straat gaan, voltrekt zich bij Besi in alle rust een revolutie. Op initiatief van aandeelhouders. Een lesje in conflicthantering.
De overeenkomsten tussen ASM International en comBesi springen direct in het oog. Beide technologiebedrijven zijn ooit ontsproten aan het brein van Arthur del Prado. Beide firma’s blijven al bijna tien jaar in de prestaties achter bij de verwachtingen. En bij beide bedrijven dringt een groep aandeelhouders aan op veranderingen in de koers en in de bemanning.
Wat is de stand van zaken nu? Bij Besi is de raad van commissarissen op vier plaatsen ververst en is er een sterk operationeel georiënteerde financiële man aangetreden naast de technologisch gedreven topman Richard Blickman. Ook is de strategie aangescherpt en zijn er de nodige productieprocessen overgeplaatst naar Azië. Alles in relatieve rust.
Bij ASMI daarentegen houden het bestuur en enkele activistische aandeelhouder elkaar al ruim twee jaar gevangen in een giftige machtsstrijd zonder uitzicht op een oplossing. De Ondernemingskamer moet daarom interveniëren door zich deze maand uit te spreken over een verzoek tot een enquête naar wanbeleid.
Participatiemaatschappij Teslin van Frederik van Beuningen vormt het speerpunt van een pact van actieve Nederlandse aandeelhouders die sinds enkele jaren gezamenlijk stevige druk zetten op Besi. Maarten Hartog is bij Teslin een van de drie directeuren.
Waarom denkt hij dat de zaak bij Besi niet is geëscaleerd? ‘De aard van de betrokken aandeelhouders is anders. Bij ASMI gaat het om Britse activisten. Dat ligt bij ons toch anders. De Nederlandse fondsen zijn meer van het overlegmodel. Wij hebben ook nooit de vervanging van de topman geëist zoals bij ASMI. Zo’n eis zet de zaak heel erg op scherp.’
Teslin is begonnen met het indienen van een motie om een onafhankelijk bureau een onderzoek te laten doen naar de koers. Hartog: ‘We hebben niet zoals Hermes en Fursa bij ASMI gezegd wat de juiste weg is, maar vragen hierover gesteld. Waarom wordt er geen waarde gecreëerd? Is het de cyclus? Presteert het bedrijf ondermaats? Is er achterstallig onderhoud aan de topstructuur?’
Adviesbureau Bain deed daarop aanbevelingen voor een versnelde kostenreductie en maakte een inventarisatie van de competenties, nodig om de strategie succesvol uit te voeren. Een concrete aanbeveling voor de topstructuur bleef achterwege. Hartog: ‘Het gaat erom de bedrijfstop en commissarissen de ruimte te laten om zelf de noodzakelijke stappen te zetten.’
De eerlijkheid gebiedt dat Teslin in 2005 en 2007 een motie indiende om een cfo te benoemen naast Blickman. Toen de aandeelhouders zich in 2008 bundelden, won dat argument aan kracht.
Wat uiteindelijk het verschil uitmaakte? Hartog: ‘Je moet een ingang hebben bij de raad van commissarissen. Iemand met invloed. Dat is essentieel voor een constructieve dialoog. En natuurlijk heeft ASMI Arthur del Prado met een 20%-belang. Dat scheelt. Ik zeg altijd: je krijgt de aandeelhouders die je verdient.’
Samenvatting van de veranderingsproblematiek:
- Besi presteert (net als ASMI) al jaren onder verwachting
- De noodzaak van een verandering dringt zich hierdoor steeds meer op.
- Wat te doen en waar te beginnen? Zit het in de (organisatie) structuur die de veranderingen tegenhoudt (commissarissen en management) of
- is het de business (want waarom kan ASML wel en kunnen ASMI en Besi maar NIET succesvol zijn?)
Maar het verhaal in het FD is niet volledig... Op de webpage van Bain lees ik: "our clients outperform the market 4 to 1." Dat kan een reden geweest zijn voor Besi om met hen in zee te gaan. Eerste stap: "een inventarisatie van competenties die aanwezig zijn om de strategie uit te voeren...en een versnelde kostenreductie." Maar is het onderzoek naar "de koers" dan al afgerond? Dat zegt het verhaal niet. Zolang die niet bekend is, is een inventarisatie van competenties niet meer dan dat: een inventarisatie.
Reacties