KBC doet weer mee
“Een les in nederigheid”, noemt Philippe Vlerick de financiële crisis. Volgens de voorzitter van het aandeelhouderssyndicaat van KBC Groep heeft deze crisis een nieuw begin ingeluid (bron: trends).
In het interview komt de crisis aan 't bod, waaronder de culturele vraag "waarom deed u aan die gekte mee?" (1) alsook de vraag, "hoe kwam het dat die vreemde producten (zoals CDO's) tot stand kwamen?" (2):
2 ... “Wij hadden de beste techneuten in dienst die daar, dachten wij, de meeste performante producten maakten. Maar dat waren huurlingen. ... Dat had niets meer te maken met de kernactiviteit van KBC. Die mensen, met wie we nu niet meer samenwerken, opereerden in een omgeving die de onze niet was. Dat is de grootste fout die we gemaakt hebben: KBC was voor een stuk weg gegroeid van zijn basiswaarden en zijn identiteit. Wij hebben ons laten meeslepen met de stroom. Het is alsof een goede bakker plots vis gaat verkopen omdat het goed opbrengt, terwijl hij van vis heel weinig kent. ... weinig te maken met ons basismetier.”
1... “Natuurlijk. Maar dat besef je pas achteraf. Achteraf is het altijd gemakkelijk praten. ... Heel de wereld was ontspoord. We zijn meegegaan in de waan van de dag.”
"De crisis is een les in nederigheid geweest," die uitspraak klinkt herkenbaar, ook ageas "sprak" woorden met die strekking. Het weglaten van de hoofdletter stond even symbolisch voor een nieuw tijdperk. Maar is er echt iets veranderd in de financiële wereld, behalve dat de balanstotalen verminderd zijn en het eigen vermogen iets is opgerekt?
In het jaarverslag van KBC over 2009 blijkt dat de onderneming verjongt en structurele aanpassingen doet als antwoord op de crisis. Onder andere het afstoten van niet kernactiviteiten... Het verbaasde me destijds al dat de CEO Jan Huyghebaert niet aftrad. Niet qua persoon, maar als symbool voor verandering zou het passen. Ook Philippe Vlerick heeft bij de bank dezelfde functie als in 2007.
De toenmalige CEO had een taalkundige achtergrond door zijn academische studie filosofie, taal en literatuur. Juist met zo'n achtergrond zou je denken dat deze professional meer dan een econoom of een jurist - de meer normale metiers van de CEO's - de tijdgeest zou kunnen duiden.
In 2012 is de tijd gekomen om de bedrijfscultuur van KBC aan te passen, of in ieder geval om het thema cultuur een plek te geven. Dat gebeurt bijna standaard via de introductie van kernwaarden. Juist bij die kernwaarden gaat het om taal. En ook hier vaart KBC gewoon weer met de stroom mee, want de waarden zijn clichématig gekozen (performance, empowerment...) de waarde die vooral opvalt is local embeddedness. Daarmee wil het bedrijf aangeven dat lokale kansen een belangrijke waarde vertegenwoordigen zolang natuurlijk deze passen bij de klant. Het is een vorm van klantgerichtheid, omdat elke klant "lokaal" een andere taal spreekt. De grootste zwakte van de kernwaarden van KBC is het acroniem pearl die als container voor de cultuurwaarden staat. Daarmee loopt het bedrijf kans dat de waarden er meer voor de show "Pearl" zijn dan dat ze echt gebruikt worden. De kernwaarde local embeddedness is daarbij geen echte kernwaarde; je kan deze namelijk niet aan een nieuwe medewerker toetsen. Stel je wilt de gewenste cultuur in een recruitment-gesprek meenemen, wat vraag je dan aan de sollicitant mbt deze waarde: "wat vindt u van "local embeddedness?" Past dat bij u?" Bij de andere kernwaarden zoals accountability kan je een sollicitant toetsen...
Maar het managen van cultuur vraagt een eigen discipline en vooral kennis die de cultuur-huurlingen ook niet altijd hebben. De meeste bedrijven doen mee aan cultuur ook omdat "het erbij hoort." In die zin is er niets veranderd.
--
Nog een fait-divers mbt tot het bedrijf, is dat ze sterk vertegenwoordigd is in Oost-Europa, dat maakt het bedrijf uniek ten opzichte van haar concurrrenten. Maar is nu door de crisis in Oekraine tijdellijk een nadeel.
In het interview komt de crisis aan 't bod, waaronder de culturele vraag "waarom deed u aan die gekte mee?" (1) alsook de vraag, "hoe kwam het dat die vreemde producten (zoals CDO's) tot stand kwamen?" (2):
2 ... “Wij hadden de beste techneuten in dienst die daar, dachten wij, de meeste performante producten maakten. Maar dat waren huurlingen. ... Dat had niets meer te maken met de kernactiviteit van KBC. Die mensen, met wie we nu niet meer samenwerken, opereerden in een omgeving die de onze niet was. Dat is de grootste fout die we gemaakt hebben: KBC was voor een stuk weg gegroeid van zijn basiswaarden en zijn identiteit. Wij hebben ons laten meeslepen met de stroom. Het is alsof een goede bakker plots vis gaat verkopen omdat het goed opbrengt, terwijl hij van vis heel weinig kent. ... weinig te maken met ons basismetier.”
1... “Natuurlijk. Maar dat besef je pas achteraf. Achteraf is het altijd gemakkelijk praten. ... Heel de wereld was ontspoord. We zijn meegegaan in de waan van de dag.”
"De crisis is een les in nederigheid geweest," die uitspraak klinkt herkenbaar, ook ageas "sprak" woorden met die strekking. Het weglaten van de hoofdletter stond even symbolisch voor een nieuw tijdperk. Maar is er echt iets veranderd in de financiële wereld, behalve dat de balanstotalen verminderd zijn en het eigen vermogen iets is opgerekt?In het jaarverslag van KBC over 2009 blijkt dat de onderneming verjongt en structurele aanpassingen doet als antwoord op de crisis. Onder andere het afstoten van niet kernactiviteiten... Het verbaasde me destijds al dat de CEO Jan Huyghebaert niet aftrad. Niet qua persoon, maar als symbool voor verandering zou het passen. Ook Philippe Vlerick heeft bij de bank dezelfde functie als in 2007.
De toenmalige CEO had een taalkundige achtergrond door zijn academische studie filosofie, taal en literatuur. Juist met zo'n achtergrond zou je denken dat deze professional meer dan een econoom of een jurist - de meer normale metiers van de CEO's - de tijdgeest zou kunnen duiden.
In 2012 is de tijd gekomen om de bedrijfscultuur van KBC aan te passen, of in ieder geval om het thema cultuur een plek te geven. Dat gebeurt bijna standaard via de introductie van kernwaarden. Juist bij die kernwaarden gaat het om taal. En ook hier vaart KBC gewoon weer met de stroom mee, want de waarden zijn clichématig gekozen (performance, empowerment...) de waarde die vooral opvalt is local embeddedness. Daarmee wil het bedrijf aangeven dat lokale kansen een belangrijke waarde vertegenwoordigen zolang natuurlijk deze passen bij de klant. Het is een vorm van klantgerichtheid, omdat elke klant "lokaal" een andere taal spreekt. De grootste zwakte van de kernwaarden van KBC is het acroniem pearl die als container voor de cultuurwaarden staat. Daarmee loopt het bedrijf kans dat de waarden er meer voor de show "Pearl" zijn dan dat ze echt gebruikt worden. De kernwaarde local embeddedness is daarbij geen echte kernwaarde; je kan deze namelijk niet aan een nieuwe medewerker toetsen. Stel je wilt de gewenste cultuur in een recruitment-gesprek meenemen, wat vraag je dan aan de sollicitant mbt deze waarde: "wat vindt u van "local embeddedness?" Past dat bij u?" Bij de andere kernwaarden zoals accountability kan je een sollicitant toetsen...
Maar het managen van cultuur vraagt een eigen discipline en vooral kennis die de cultuur-huurlingen ook niet altijd hebben. De meeste bedrijven doen mee aan cultuur ook omdat "het erbij hoort." In die zin is er niets veranderd.
--
Nog een fait-divers mbt tot het bedrijf, is dat ze sterk vertegenwoordigd is in Oost-Europa, dat maakt het bedrijf uniek ten opzichte van haar concurrrenten. Maar is nu door de crisis in Oekraine tijdellijk een nadeel.
Reacties