E-Health en Volleybal (2)
Alle "bedrijven" en professionals in de zorg zijn hard en minder hard bezig om zich aan te passen aan de veranderende eisen, vooral om veel meer klantgericht te opereren. Dat de klant of de buitenwacht het niet direct waarneemt komt omdat veranderingen traag gaan. Een voorbeeld van de veranderende omgeving in de zorg is het ErasmusMC. Zij geeft aan welke "Cultuureigenschappen" niet meer in de (toekomstige) organisatie thuishoren:
- het niet kunnen omgaan met kritiek, bureaucratie, ‘eilanddenken’ en de neiging om afdelingsbelangen te laten prevaleren boven de belangen van de organisatie als geheel (Jaarverslag 2010)
Met een thematische inrichting en besturing wil het Erasmus MC zijn kwaliteit en slagvaardigheid op de kerntaken (patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek) verbeteren. Het loopt hiermee in de pas met de toekomstige inrichting van de nieuwbouw. Herkenbaarheid voor patiënten en medewerkers en een menselijke maat zijn belangrijke uitgangspunten. Het werken in thema’s moet zorgen voor naadloze, afdelingsoverstijgende samenwerking en processen. Heldere verantwoordelijkheden op het gebied van kwaliteit, veiligheid en verantwoording moeten aantoonbaar goede patiëntenzorg opleveren. Daarnaast moet de themaindeling zorgen voor een efficiënte inzet van mensen en middelen, een verbetering van de bedrijfsvoering, de kwaliteit van de ondersteuning en de betrouwbaarheid van informatie.
In lijn met vorming van de thema’s is in 2009 een nieuw besturingsmodel opgesteld, waarbij de vijftien clusters worden ingedeeld in negen thema’s. De afdeling is en blijft in dit model de creatieve kern van de organisatie. Afdelingen organiseren op themaniveau de klinische en poliklinische zorg en delen beddencapaciteit, poliklinieken en verpleegkundigen. Het thema wordt bestuurd door een themabestuur en ondersteund door een themabureau. De ondersteunende processen die voor alle afdelingen identiek zijn, worden samengebracht in een Service Organisatie. De strategische (beleids)ondersteuning voor het Erasmus MC wordt gebundeld in een Kerndirectie en de meerjarenprogramma’s komen samen in een Programma Organisatie.
Velen zijn bij de ontwikkeling van deze besturingsfilosofie betrokken geweest en er is breed en intensief over de inhoud gesproken. De thema-indeling en nieuwe besturingsfilosofie zullen stapsgewijs en in een haalbaar tempo plaatsvinden, met ruimte voor verschillende snelheden van onderdelen. In dit proces is de verbinding tussen de vorming van thema’s, themabureaus, de Service Organisatie, Kerndirectie en Programma Organisatie belangrijk.
Om de ideeën van de zorgheld anno 2011 te evalueren - op organisatorische coherentie - heb ik het interview van Henk Maassen met de toen nog genomineerde Nijmeegse neuroloog Bas Bloem, hoogleraar neurologische bewegingsstoornissen als basis genomen. Dat interview krijgt als titel: ‘We moeten slimmer gaan werken’:
Bas Bloem (1967) vindt dat de gezondheidszorg radicaal moet kiezen voor het perspectief van de patiënt. E-health komt daarbij zeer van pas. Maar het is niet het enige middel. ... ParkinsonNet en MijnZorgnet bevinden zich met opzet niet in UMC St Radboud. ‘Dat is een mammoettanker; wij willen een speedbootje zijn. Wij willen snel kunnen manoeuvreren.’
Het interview vindt plaats naar aanleiding van de zorgheldnominatie. Voor diegenen die het interview niet hebben gelezen - raadzaam en plezierig om het wel te doen - volgt hier een puntsgewijze samenvatting die nodig is om het vervolg te begrijpen (anderen kunnen dit gedeelte overslaan):
- Bloem is medeoprichter MijnZorgnet (een verzameling zorgnetwerken rondom specifieke patiëntengroepen) en ParkinsonNet.
- MijnZorgnet gaat ‘radicaal in tegen bestaande echelons’. ‘Het netwerk geeft de patiënt heldere informatie, waardoor hij beter kan kiezen en gerichte zorg krijgt. Inzage eigen dossier, patiënten kunnen overleggen met elkaar en eventueel ook met de zorgaanbieders.
- De zorg moet veranderen, ... ‘Elke dokter moet transformeren tot een coach die de patiënt helpt bij het nemen van de juiste beslissingen zonder een tweede dokter te worden.
- E-health kan een middel zijn om de gewenste veranderingen mogelijk te maken. Via ParkinsonNet kunnen patiënten zélf gericht kunnen kiezen voor een expert.
- ook met simpeler middelen kun je de zorg fundamenteel veranderen: ‘Ik probeer aan het begin van een consult eerst maatjes te worden met een patiënt. En dat lukt bijna altijd. Zodra een patiënt mijn spreekkamer binnenkomt, vraag ik of hij koffie wil. Dan neem ik de bestelling op en ga ik het zelf halen. Zo leg ik de nadruk op gastvrijheid, op dienstbaarheid en het schept rust in het consult. ... Daarom heb ik ook mijn bureau weggehaald. Ik doe alles uit het hoofd ...
- Tifkap, The individual formerly known as patient. “cliënt” dekt samenwerken onvoldoende. Cliënt verwijst te veel naar “klant” als in de “klant-leverancierrelatie” – en daar moet de geneeskunde helemaal niet naartoe.’
- Die houding – samenwerken met de patiënt – is voor jou volstrekt natuurlijk, lijkt het. ‘Ik ben volleyballer, in hart en nieren. Als volleyballer kun je in een team alleen maar goed functioneren door samen te werken, terwijl je je tegelijkertijd als individu verregaand moet specialiseren... het collaborative care-concept / participatory health, dat zat altijd al in mij.’
- het idee dat de zorg anders moet nu wel overal is doorgedrongen. En dus gaat het er nu om daadwerkelijk het gedrag van artsen te veranderen. E-health kan helpen. ‘Maar’ veel ICT-initiatieven ondersteunen processen in ziekenhuizen, maar leveren helaas voor patiënten weinig op ... Nu zit de dokter dat in zijn spaarzame tijd nog face to face uit te vragen.... thuis in je eigen tempo voorafgaand aan een consult alvast een en ander op een rijtje kunt zeggen. Onderschat ook de kracht van community’s op internet niet. Veel vragen van patiënten kunnen daar worden opgelost.’
- ParkinsonNet vragen beantwoorden zonder behandelende arts te zijn levert geen problemen op met collega’s. Verschil tussen open community’s op groepsniveau en gesloten community’s op persoonlijk niveau. ... In de individuele community kan een patiënt zijn huisarts, neuroloog, fysiotherapeut of zelfs de buurman die zijn belangen behartigt uitnodigen. Dan is er immers sprake van een behandelrelatie.’
- Bloem gebruikt MijnZorgnet en ParkinsonNet ook om nieuwe wetenschappelijke inzichten ‘snel de community’s in te pompen’. Hij is een groot voorstander van evidence-based medicine, maar ziet ook problemen. oa. dat vergelijkbare behandelingen wel even effectief zijn maar verschillen qua prijs. ... een bepaalde operatie is beperkt tot een aantal ziekenhuizen, terwijl de andere methode overal mogelijk is.. Zo kan een specialist "zijn patient kwijtraken". Wat nou “mijn patiënt?” zegt Bloem dan
- Het studietraject en de studentenselectie sluit niet aan op de nieuwe kernwaarden van klant centraal. "We moeten al op de middelbare school laten zien wat moderne gezondheidszorg is. Dan komen hopelijk de juiste mensen op de studie af."
...
Het interview eindigt met de vraag hoelang het duurt voordat de hele zorg zo veranderd is. "Ik ga het meemaken, dat weet ik zeker."
Een aantal zaken komen bij het interview niet ter sprake, de voornaamste zijn:
Ten opzichte van punt "c." de klant en klantgroepen:
Dit is een van de belangrijkste onderdelen waaruit blijkt dat Mijnzorgnet niet model staat of mag staan voor moderne zorg.
De allergie van Bas Bloem tegen het begrip Klant is onterecht en past in een tijdsbeeld waar de macht over dreigt te slaan naar democratische sociale-media processen. Het feit dat er een "klant" als begrip is, betekent nog niet dat er ook een leverancier is; het klant-leverancier-begrip komt uit de business-to-business wereld, maar in de retailwereld waar we het bij de zorg over hebben gaat het om klanten als afnemers van een dienst. Daar is niets mis mee. Het is zinloos patienten individuen te noemen, want dat is vaag. Op moment dat de Neurochirurg een fout maakt dan stapt dit individu namelijk gewoon naar de rechter en staat de relatie op scherp. Het hele juridische verhaal (e.) blijft sterk onderbelicht in dit model.
De hoogleraar stelt aan de ene kant dat hij zelf koffie gaat halen - typische Nederlands denk ik dan, moet je een Spaanse Neuroloog vragen - terwijl aan de andere kant e-health tot efficiency kan zorgen ("die gegevens kan de cliënt veel eenvoudiger thuis invullen"). Het voorbeeld van koffie-halen lijkt mij een voorbeeld waar het klantdenken overslaat: De hoogleraar is geen maatje van de patiënt en de ene klant zal dit wellicht zo ervaren, de andere Zeker niet. ook al heten de hoogleraren Bas en Jaap, ze blijven professor dr ...Het andere element is dat de focus bij Parkinson (net) op chronische patiënten is gericht. Chronische patiënten - ca. 5 miljoen in Nederland - zijn niet de enige doelgroep, maar wel de enige doelgroep waar een arts een (langetermijn) relatie mee kan opbouwen. Voor andere doelgroepen (urgent / acuut of electief) geldt dat veel minder.
a. de zorgverzekeraar is "eigenaar" van de klant
Een andere reden waarom het klantmodel niet volledig is, komt door het feit dat Ziekenhuizen in feite geen klanten hebben. Ik heb nog nooit een factuur ontvangen van het ziekenhuis (overigens wil de VVD nu dat de klant inzicht krijgt in zorgkosten. In Spanje ontvangt de patiënt een pro forma factuur van de behandeling), die gaat naar de zorgverzekeraar. Dat betekent dat de klant van het ziekenhuis in feite de zorgverzekeraar is. Via een collectief contract stuurt deze individuele patienten naar specialisten wanneer deze hulp nodig hebben. De zorgverzekeraar komt bij ParkinsonNet (PN) niet voor. En dat kan zolang het om informatie en advies gaat, maar wanneer de situatie zich compliceert leidt dat tot allerlei organisatieproblemen. Tevens is PN een voorbeeld van profilering; de specialisten zijn zichtbaar en laten hun expertise zien en zijn aanspreekbaar.
Maar dit zegt niets over hoe zorg beter kan. Het probleem in de zorg - op dit vlak - heeft veel meer te maken met: beschikbaarheid van een specialist (neuroloog, fysiotherapeut, verpleeger, etc) en met het vinden van een vervanger wanneer deze afwezig of ziek is. Dat is de echte problematiek. Wat doet de organisatie dan (Het Nieuwe Werken)? Komt het bericht in de mailbox en wordt deze een week later geleegd of neemt iemand anders het over? "Al weer een nieuw gezicht?" zegt de klant nu.
De genoemde initiatieven zoals Mijnzorgnet zijn voorbeeldig en spelen in op de tijdsgeest van sociale media, maar hoelang duurt het nog dat de klant de regie over zijn ziekte wil hebben? Over enige tijd waait de mode over, dan heeft de klant genoeg op internet gerommeld en is het weer tijd om de specialisten te vertrouwen.
b. ook de capaciteitsvragen staan buiten spel. Dat betekent dat voor parkinsonpatienten de zorg geoptimaliseerd wordt, maar voor we het weten veranderen de "populaire" ziektebeelden of komt er door technologie een nieuwe beweging op gang. De capaciteitsvraag luistert niet naar ziektebeelden of regios maar beweegt dynamisch door alle zorggebieden heen. Daarnaast is opnieuw de chronische zorg eenvoudiger te plannen, terwijl de andere zorgprocessen een optimalisatiemodel vereissen dat weer haaks staat op deze e-health initiatieven in deze niche-markten. Het model met specialist als coach zou ook generiek in te zetten zijn, waar genivelleerd wordt op complexiteit van de aanbieders. Hoe dan ook komen bij het klantdenken nieuwe organisatieproblemen naar voren, puur omdat de ene optimalisatie gaten (uitdaging) oplevert op andere vlakken (die nu even minder belangrijk lijken).
d. Het tijdsbeeld is zoals al gezegd verantwoordelijk voor de huidige focus op klanten. Dat komt natuurlijk omdat de arts te lang op een voetstuk stond en net als in de Financiële wereld - #occupyAmsterdam - de mensen het zat zijn om aan het kortste eind te trekken. De gezondheidszorg is onbetaalbaar los van welke organisatievorm dan ook en het zal niet lang duren voordat de focus van de rechten van de patient verschuiven naar de plichten; rokers gaan extra betalen, diegene die een ongeluk veroorzaakt komt later aan de beurt en ongezonde leefstijl in het algemeen zal gestraft worden. Dat lijkt nu nog een asociale gedachte, maar vergeet niet dat de zorgverzekeraars elk details van alle patiënten - die 98% die twittert en faceboekt - zal kennen en daar gebruik van zal gaan maken.
Wat ook past in het tijdsbeeld is dat de prijs wordt toegekend aan de ondernemende zorgspecialist. Men wil ondernemerschap (á la Loek Winter) en dus scoort deze onderneming van Bas Bloem hoog in het prijscommittee. Maar het nadeel van ondernemerschap is dat het gebaseerd is op een rivaliserend organisatiemodel; binnen de organisatie van Loek Winter en Bas Bloem (ParkinsonNet) zal men wel samenwerken, maar naar buiten toe niet: want ondernemen is namelijk ook winst maken en de doorverwijzing naar een derde partij gaat ten koste van de eigen inkomsten. Hoe werkt MijnZorgNet straks samen met concurrerende business modellen?
Ook mogen we niet vergeten dat het tijdsbeeld de ondernemende universiteit toejuicht, maar ook dat kent nadelen. Met de organisatie van de griepprik en de belangenverstrengeling tussen universiteit en bedrijfsleven - pharmaceutische industrie - hebben we de nadelen al gezien; de prik is lang niet altijd nodig, maar wordt in stand gehouden door een industrie die er belang bij heeft. Ondernemerschap heeft dus nadelen.
e. De juridische aspecten blijven ook buiten beschouwing terwijl deze juist de zorgprocessen bepalen. Bas Bloem is naast ondernemer in dienst van Radboud (mijn aanname) maar daarnaast zijn er de maatschappen die hun eigen praktijken er op nahouden. Maar ook het ziekenhuis en de cultuur zal de probleemgevallen afschermen van de klant; we willen nu wel openheid bieden, maar laten we niet doorslaan, want dat is onbeheersbaar.
f. Een ander nadeel van het concept Zorgheld op zich en de winnende oplossing is dat medisch specialisten niet neutraal opereren. Het interview laat een zeer subjectief verhaal zien. De andere kant zien we niet, maar een belangrijk onderdeel is dat de neuroloog niet onafhankelijk is van de gekozen oplossing. In het ziekenhuisbestuur staat de machtsverdeling tussen specialisten en managers vaak onder druk en dat komt omdat er te weinig vertrouwen is: de specialist denkt dat hij met zijn kennis ook wel weet hoe de organisatie geleid moet worden. De managers aan de andere kant hebben vaak geen visie of geen overtuigend verhaal over hoe het (beter) moet.
Het probleem met deze zorghelduitreiking is dat deze naar een specialist gaat die - met alle respect -weinig af weet van organiseren. Ik zeg met alle respect omdat deze hoogleraar, topvolleyballer, neuroloog, ondernemer en warme persoonlijkheid uiterst waardevolle kwaliteiten en talenten bezit. Maar dat maakt hem geen expert op het vlak van zorgorganisaties. En dat is belangrijk: professionals moeten weten waar hun grenzen liggen. En die zijn er altijd. Belangrijker is nog dat hoe afhankelijker professionals worden via ondernemingen, hoe moeilijk deze later kunnen veranderen, omdat ze vast zitten aan structuren. Managers zijn daarom - geheel tegen de trend in waar zorgmanagers weinig hebben kunnen laten zien waar hun toegevoegde waarde ligt - nodig om in een goed - lees onafhankelijke - organisatie te voorzien.
Als laatste punt is er nog de algehele cultuurverandering. Bloem sprak al over de opleidingen die aan de basis staan van nieuwe zorg, maar die opleidingen worden steeds meer internationaal. Nu staat Europa even in een slecht daglicht, straks zal zorg meer Europees gestandaardiseerd worden. De arts in Nederland moet kunnen blijven werken in België en Duitsland, dus zoveel vrijheid heeft de universiteit niet om programma's aan te passen.
Maar het ging ook om de titel: Volleybal en E-health. Waarom verbaast me dat nu niet, dat een Volleyballer met een e-health-oplossing komt?
Daarvoor moeten we kijken naar de sport Volleybal. Allereerst heeft Bas gelijk dat samenwerken belangrijk is. Maar naast het voorbeeld van de paas naar Ron Zwerver, kan en moet Bas op sommige momenten en schijnbeweging maken. Hij doet dan net alsof de paas naar Ron gaat, maar op het allerlaatste moment veranderd hij de beweging en werpt de bal laconiek bij de tegenpartij op het veld. Precies in het gat van de verdediging vlak bij het net. Dat verwachtte ze namelijk niet. Scoort Bas dan is het prima, maar wanneer hij of iemand anders fouten maakt en het team onder druk komt staat de gezelligheid op de tocht. In de zorg - in welk model ook - is het niet anders; zonder hectiek werkt alles en iedereen fijn samen.
Maar er is nog een element uit de vergelijking waar de teamleden samenwerken, maar tegelijkertijd ook tegenover een tegenstander staan. De klant. Het aardige - maar juist ook het gemis - bij Volleybal is dat het geen contactsport is zoals basketbal, voetbal maar vooral ook boksen of judo is. De volleyballers raken nooit de tegenstander (de klant) maar hebben indirect contact via de bal. Boksers leren met tegenslag om te
gaan ("weer geen deal," mompelt de verkoper wanneer de prospect de deur voor hem sluit). Boksen versterkt het incasseringsvermogen en de bokser / verkoper probeert het vervolgens uit een andere hoek.
Bij Volleyballers is het contact enkel op afstand en indirect. Het gelijkenis van de sport Volleybal met organiseren gaat meer op voor marketing dan met verkoop. Net als bij e-health; informatief, maar ontoereikend als het gaat om serieuze klantprocessen.
In lijn met vorming van de thema’s is in 2009 een nieuw besturingsmodel opgesteld, waarbij de vijftien clusters worden ingedeeld in negen thema’s. De afdeling is en blijft in dit model de creatieve kern van de organisatie. Afdelingen organiseren op themaniveau de klinische en poliklinische zorg en delen beddencapaciteit, poliklinieken en verpleegkundigen. Het thema wordt bestuurd door een themabestuur en ondersteund door een themabureau. De ondersteunende processen die voor alle afdelingen identiek zijn, worden samengebracht in een Service Organisatie. De strategische (beleids)ondersteuning voor het Erasmus MC wordt gebundeld in een Kerndirectie en de meerjarenprogramma’s komen samen in een Programma Organisatie.
Velen zijn bij de ontwikkeling van deze besturingsfilosofie betrokken geweest en er is breed en intensief over de inhoud gesproken. De thema-indeling en nieuwe besturingsfilosofie zullen stapsgewijs en in een haalbaar tempo plaatsvinden, met ruimte voor verschillende snelheden van onderdelen. In dit proces is de verbinding tussen de vorming van thema’s, themabureaus, de Service Organisatie, Kerndirectie en Programma Organisatie belangrijk.
Het denken in thema's is niet nieuw. Ik durf het bijna niet te noemen, maar in de FINANCIELE SECTOR staan thema's al langer op de organisatorische kalender, en dat komt omdat vooral banken innovatief met klanten opgegaan zijn... Hoe het afgelopen is weten we inmiddels.
Dit is als waarschuwende inleiding bedoeld en als vervolg op het e-health & Volleybal artikel. De zorgheld (voor het onderdeel Patiënt Centraal) heeft namelijk niet zomaar de prijs gewonnen, maar deze staat in nauw verband met het klantgericht denken. Een ontwikkeling en de prijstoekenning die past bij het tijdsbeeld, maar die daardoor niet zonder nadelen leidt.
Om de ideeën van de zorgheld anno 2011 te evalueren - op organisatorische coherentie - heb ik het interview van Henk Maassen met de toen nog genomineerde Nijmeegse neuroloog Bas Bloem, hoogleraar neurologische bewegingsstoornissen als basis genomen. Dat interview krijgt als titel: ‘We moeten slimmer gaan werken’:
Bas Bloem (1967) vindt dat de gezondheidszorg radicaal moet kiezen voor het perspectief van de patiënt. E-health komt daarbij zeer van pas. Maar het is niet het enige middel. ... ParkinsonNet en MijnZorgnet bevinden zich met opzet niet in UMC St Radboud. ‘Dat is een mammoettanker; wij willen een speedbootje zijn. Wij willen snel kunnen manoeuvreren.’
Het interview vindt plaats naar aanleiding van de zorgheldnominatie. Voor diegenen die het interview niet hebben gelezen - raadzaam en plezierig om het wel te doen - volgt hier een puntsgewijze samenvatting die nodig is om het vervolg te begrijpen (anderen kunnen dit gedeelte overslaan):
- Bloem is medeoprichter MijnZorgnet (een verzameling zorgnetwerken rondom specifieke patiëntengroepen) en ParkinsonNet.
- MijnZorgnet gaat ‘radicaal in tegen bestaande echelons’. ‘Het netwerk geeft de patiënt heldere informatie, waardoor hij beter kan kiezen en gerichte zorg krijgt. Inzage eigen dossier, patiënten kunnen overleggen met elkaar en eventueel ook met de zorgaanbieders.
- De zorg moet veranderen, ... ‘Elke dokter moet transformeren tot een coach die de patiënt helpt bij het nemen van de juiste beslissingen zonder een tweede dokter te worden.
- E-health kan een middel zijn om de gewenste veranderingen mogelijk te maken. Via ParkinsonNet kunnen patiënten zélf gericht kunnen kiezen voor een expert.
- ook met simpeler middelen kun je de zorg fundamenteel veranderen: ‘Ik probeer aan het begin van een consult eerst maatjes te worden met een patiënt. En dat lukt bijna altijd. Zodra een patiënt mijn spreekkamer binnenkomt, vraag ik of hij koffie wil. Dan neem ik de bestelling op en ga ik het zelf halen. Zo leg ik de nadruk op gastvrijheid, op dienstbaarheid en het schept rust in het consult. ... Daarom heb ik ook mijn bureau weggehaald. Ik doe alles uit het hoofd ...
- Tifkap, The individual formerly known as patient. “cliënt” dekt samenwerken onvoldoende. Cliënt verwijst te veel naar “klant” als in de “klant-leverancierrelatie” – en daar moet de geneeskunde helemaal niet naartoe.’
- Die houding – samenwerken met de patiënt – is voor jou volstrekt natuurlijk, lijkt het. ‘Ik ben volleyballer, in hart en nieren. Als volleyballer kun je in een team alleen maar goed functioneren door samen te werken, terwijl je je tegelijkertijd als individu verregaand moet specialiseren... het collaborative care-concept / participatory health, dat zat altijd al in mij.’
- het idee dat de zorg anders moet nu wel overal is doorgedrongen. En dus gaat het er nu om daadwerkelijk het gedrag van artsen te veranderen. E-health kan helpen. ‘Maar’ veel ICT-initiatieven ondersteunen processen in ziekenhuizen, maar leveren helaas voor patiënten weinig op ... Nu zit de dokter dat in zijn spaarzame tijd nog face to face uit te vragen.... thuis in je eigen tempo voorafgaand aan een consult alvast een en ander op een rijtje kunt zeggen. Onderschat ook de kracht van community’s op internet niet. Veel vragen van patiënten kunnen daar worden opgelost.’
- ParkinsonNet vragen beantwoorden zonder behandelende arts te zijn levert geen problemen op met collega’s. Verschil tussen open community’s op groepsniveau en gesloten community’s op persoonlijk niveau. ... In de individuele community kan een patiënt zijn huisarts, neuroloog, fysiotherapeut of zelfs de buurman die zijn belangen behartigt uitnodigen. Dan is er immers sprake van een behandelrelatie.’
- Bloem gebruikt MijnZorgnet en ParkinsonNet ook om nieuwe wetenschappelijke inzichten ‘snel de community’s in te pompen’. Hij is een groot voorstander van evidence-based medicine, maar ziet ook problemen. oa. dat vergelijkbare behandelingen wel even effectief zijn maar verschillen qua prijs. ... een bepaalde operatie is beperkt tot een aantal ziekenhuizen, terwijl de andere methode overal mogelijk is.. Zo kan een specialist "zijn patient kwijtraken". Wat nou “mijn patiënt?” zegt Bloem dan
- Het studietraject en de studentenselectie sluit niet aan op de nieuwe kernwaarden van klant centraal. "We moeten al op de middelbare school laten zien wat moderne gezondheidszorg is. Dan komen hopelijk de juiste mensen op de studie af."
...
Het interview eindigt met de vraag hoelang het duurt voordat de hele zorg zo veranderd is. "Ik ga het meemaken, dat weet ik zeker."
Een aantal zaken komen bij het interview niet ter sprake, de voornaamste zijn:
- a. De rol van de zorgverzekeraar in het geheel
- b. Capaciteitsvragen
- c. Onderscheid tussen klant en klantgroepen.
- d. Het tijdsmoment / het tijdsbeeld
- e. Juridische aspecten
- f. Onafhankelijkheid
- g... eventueel zouden nog specifieke cultuurelementen ter sprake kunnen komen; deze hebben vooral betrekking op het beroep / studie van medisch specialist. deze is namelijk niet gebonden aan de Nederlandse Situatie maar grotendeels internationaal bepaald (Net als de Nederlandse financiële situatie niet los staat van London of New York).
Ten opzichte van punt "c." de klant en klantgroepen:
Dit is een van de belangrijkste onderdelen waaruit blijkt dat Mijnzorgnet niet model staat of mag staan voor moderne zorg.
De allergie van Bas Bloem tegen het begrip Klant is onterecht en past in een tijdsbeeld waar de macht over dreigt te slaan naar democratische sociale-media processen. Het feit dat er een "klant" als begrip is, betekent nog niet dat er ook een leverancier is; het klant-leverancier-begrip komt uit de business-to-business wereld, maar in de retailwereld waar we het bij de zorg over hebben gaat het om klanten als afnemers van een dienst. Daar is niets mis mee. Het is zinloos patienten individuen te noemen, want dat is vaag. Op moment dat de Neurochirurg een fout maakt dan stapt dit individu namelijk gewoon naar de rechter en staat de relatie op scherp. Het hele juridische verhaal (e.) blijft sterk onderbelicht in dit model.
De hoogleraar stelt aan de ene kant dat hij zelf koffie gaat halen - typische Nederlands denk ik dan, moet je een Spaanse Neuroloog vragen - terwijl aan de andere kant e-health tot efficiency kan zorgen ("die gegevens kan de cliënt veel eenvoudiger thuis invullen"). Het voorbeeld van koffie-halen lijkt mij een voorbeeld waar het klantdenken overslaat: De hoogleraar is geen maatje van de patiënt en de ene klant zal dit wellicht zo ervaren, de andere Zeker niet. ook al heten de hoogleraren Bas en Jaap, ze blijven professor dr ...Het andere element is dat de focus bij Parkinson (net) op chronische patiënten is gericht. Chronische patiënten - ca. 5 miljoen in Nederland - zijn niet de enige doelgroep, maar wel de enige doelgroep waar een arts een (langetermijn) relatie mee kan opbouwen. Voor andere doelgroepen (urgent / acuut of electief) geldt dat veel minder.
a. de zorgverzekeraar is "eigenaar" van de klant
Een andere reden waarom het klantmodel niet volledig is, komt door het feit dat Ziekenhuizen in feite geen klanten hebben. Ik heb nog nooit een factuur ontvangen van het ziekenhuis (overigens wil de VVD nu dat de klant inzicht krijgt in zorgkosten. In Spanje ontvangt de patiënt een pro forma factuur van de behandeling), die gaat naar de zorgverzekeraar. Dat betekent dat de klant van het ziekenhuis in feite de zorgverzekeraar is. Via een collectief contract stuurt deze individuele patienten naar specialisten wanneer deze hulp nodig hebben. De zorgverzekeraar komt bij ParkinsonNet (PN) niet voor. En dat kan zolang het om informatie en advies gaat, maar wanneer de situatie zich compliceert leidt dat tot allerlei organisatieproblemen. Tevens is PN een voorbeeld van profilering; de specialisten zijn zichtbaar en laten hun expertise zien en zijn aanspreekbaar.
Maar dit zegt niets over hoe zorg beter kan. Het probleem in de zorg - op dit vlak - heeft veel meer te maken met: beschikbaarheid van een specialist (neuroloog, fysiotherapeut, verpleeger, etc) en met het vinden van een vervanger wanneer deze afwezig of ziek is. Dat is de echte problematiek. Wat doet de organisatie dan (Het Nieuwe Werken)? Komt het bericht in de mailbox en wordt deze een week later geleegd of neemt iemand anders het over? "Al weer een nieuw gezicht?" zegt de klant nu.
De genoemde initiatieven zoals Mijnzorgnet zijn voorbeeldig en spelen in op de tijdsgeest van sociale media, maar hoelang duurt het nog dat de klant de regie over zijn ziekte wil hebben? Over enige tijd waait de mode over, dan heeft de klant genoeg op internet gerommeld en is het weer tijd om de specialisten te vertrouwen.
b. ook de capaciteitsvragen staan buiten spel. Dat betekent dat voor parkinsonpatienten de zorg geoptimaliseerd wordt, maar voor we het weten veranderen de "populaire" ziektebeelden of komt er door technologie een nieuwe beweging op gang. De capaciteitsvraag luistert niet naar ziektebeelden of regios maar beweegt dynamisch door alle zorggebieden heen. Daarnaast is opnieuw de chronische zorg eenvoudiger te plannen, terwijl de andere zorgprocessen een optimalisatiemodel vereissen dat weer haaks staat op deze e-health initiatieven in deze niche-markten. Het model met specialist als coach zou ook generiek in te zetten zijn, waar genivelleerd wordt op complexiteit van de aanbieders. Hoe dan ook komen bij het klantdenken nieuwe organisatieproblemen naar voren, puur omdat de ene optimalisatie gaten (uitdaging) oplevert op andere vlakken (die nu even minder belangrijk lijken).
d. Het tijdsbeeld is zoals al gezegd verantwoordelijk voor de huidige focus op klanten. Dat komt natuurlijk omdat de arts te lang op een voetstuk stond en net als in de Financiële wereld - #occupyAmsterdam - de mensen het zat zijn om aan het kortste eind te trekken. De gezondheidszorg is onbetaalbaar los van welke organisatievorm dan ook en het zal niet lang duren voordat de focus van de rechten van de patient verschuiven naar de plichten; rokers gaan extra betalen, diegene die een ongeluk veroorzaakt komt later aan de beurt en ongezonde leefstijl in het algemeen zal gestraft worden. Dat lijkt nu nog een asociale gedachte, maar vergeet niet dat de zorgverzekeraars elk details van alle patiënten - die 98% die twittert en faceboekt - zal kennen en daar gebruik van zal gaan maken.
Wat ook past in het tijdsbeeld is dat de prijs wordt toegekend aan de ondernemende zorgspecialist. Men wil ondernemerschap (á la Loek Winter) en dus scoort deze onderneming van Bas Bloem hoog in het prijscommittee. Maar het nadeel van ondernemerschap is dat het gebaseerd is op een rivaliserend organisatiemodel; binnen de organisatie van Loek Winter en Bas Bloem (ParkinsonNet) zal men wel samenwerken, maar naar buiten toe niet: want ondernemen is namelijk ook winst maken en de doorverwijzing naar een derde partij gaat ten koste van de eigen inkomsten. Hoe werkt MijnZorgNet straks samen met concurrerende business modellen?
Ook mogen we niet vergeten dat het tijdsbeeld de ondernemende universiteit toejuicht, maar ook dat kent nadelen. Met de organisatie van de griepprik en de belangenverstrengeling tussen universiteit en bedrijfsleven - pharmaceutische industrie - hebben we de nadelen al gezien; de prik is lang niet altijd nodig, maar wordt in stand gehouden door een industrie die er belang bij heeft. Ondernemerschap heeft dus nadelen.
e. De juridische aspecten blijven ook buiten beschouwing terwijl deze juist de zorgprocessen bepalen. Bas Bloem is naast ondernemer in dienst van Radboud (mijn aanname) maar daarnaast zijn er de maatschappen die hun eigen praktijken er op nahouden. Maar ook het ziekenhuis en de cultuur zal de probleemgevallen afschermen van de klant; we willen nu wel openheid bieden, maar laten we niet doorslaan, want dat is onbeheersbaar.
f. Een ander nadeel van het concept Zorgheld op zich en de winnende oplossing is dat medisch specialisten niet neutraal opereren. Het interview laat een zeer subjectief verhaal zien. De andere kant zien we niet, maar een belangrijk onderdeel is dat de neuroloog niet onafhankelijk is van de gekozen oplossing. In het ziekenhuisbestuur staat de machtsverdeling tussen specialisten en managers vaak onder druk en dat komt omdat er te weinig vertrouwen is: de specialist denkt dat hij met zijn kennis ook wel weet hoe de organisatie geleid moet worden. De managers aan de andere kant hebben vaak geen visie of geen overtuigend verhaal over hoe het (beter) moet.
Het probleem met deze zorghelduitreiking is dat deze naar een specialist gaat die - met alle respect -weinig af weet van organiseren. Ik zeg met alle respect omdat deze hoogleraar, topvolleyballer, neuroloog, ondernemer en warme persoonlijkheid uiterst waardevolle kwaliteiten en talenten bezit. Maar dat maakt hem geen expert op het vlak van zorgorganisaties. En dat is belangrijk: professionals moeten weten waar hun grenzen liggen. En die zijn er altijd. Belangrijker is nog dat hoe afhankelijker professionals worden via ondernemingen, hoe moeilijk deze later kunnen veranderen, omdat ze vast zitten aan structuren. Managers zijn daarom - geheel tegen de trend in waar zorgmanagers weinig hebben kunnen laten zien waar hun toegevoegde waarde ligt - nodig om in een goed - lees onafhankelijke - organisatie te voorzien.
Als laatste punt is er nog de algehele cultuurverandering. Bloem sprak al over de opleidingen die aan de basis staan van nieuwe zorg, maar die opleidingen worden steeds meer internationaal. Nu staat Europa even in een slecht daglicht, straks zal zorg meer Europees gestandaardiseerd worden. De arts in Nederland moet kunnen blijven werken in België en Duitsland, dus zoveel vrijheid heeft de universiteit niet om programma's aan te passen.
Maar het ging ook om de titel: Volleybal en E-health. Waarom verbaast me dat nu niet, dat een Volleyballer met een e-health-oplossing komt?
Daarvoor moeten we kijken naar de sport Volleybal. Allereerst heeft Bas gelijk dat samenwerken belangrijk is. Maar naast het voorbeeld van de paas naar Ron Zwerver, kan en moet Bas op sommige momenten en schijnbeweging maken. Hij doet dan net alsof de paas naar Ron gaat, maar op het allerlaatste moment veranderd hij de beweging en werpt de bal laconiek bij de tegenpartij op het veld. Precies in het gat van de verdediging vlak bij het net. Dat verwachtte ze namelijk niet. Scoort Bas dan is het prima, maar wanneer hij of iemand anders fouten maakt en het team onder druk komt staat de gezelligheid op de tocht. In de zorg - in welk model ook - is het niet anders; zonder hectiek werkt alles en iedereen fijn samen.
Maar er is nog een element uit de vergelijking waar de teamleden samenwerken, maar tegelijkertijd ook tegenover een tegenstander staan. De klant. Het aardige - maar juist ook het gemis - bij Volleybal is dat het geen contactsport is zoals basketbal, voetbal maar vooral ook boksen of judo is. De volleyballers raken nooit de tegenstander (de klant) maar hebben indirect contact via de bal. Boksers leren met tegenslag om te
gaan ("weer geen deal," mompelt de verkoper wanneer de prospect de deur voor hem sluit). Boksen versterkt het incasseringsvermogen en de bokser / verkoper probeert het vervolgens uit een andere hoek.
Bij Volleyballers is het contact enkel op afstand en indirect. Het gelijkenis van de sport Volleybal met organiseren gaat meer op voor marketing dan met verkoop. Net als bij e-health; informatief, maar ontoereikend als het gaat om serieuze klantprocessen.
Reacties