Jaarverslag 2017: Accell
De meeste opvallende verandering bij Accell nu is zichtbaar in de persoon CEO. Het bedrijf werd achtien jaar lang gemanaged door dezelfde man die het bedrijf ook groot heeft gebracht en die stapte vorig jaar op. Was het verstandiger geweest om eerder afscheid te nemen van deze persoon die zo´n stempel op het bedrijf heeft gedrukt?
De nieuwe CEO komt van Beter Bed - een bedrijf dat evengoed als Accell nu in de "problemen" zit.
De problemen bij Accell zijn groeiproblemen. Wildgroei voornamelijk. Het bedrijf heeft er alles aan gedaan om de omzet te verhogen en kwam op een moment met een onbeheersbare organisatie. Dat valt te lezen tussen de regels van het verslag door. Het antwoord: meer centralisatie. In die zin is er weinig nieuws, of een bedrijf geeft meer ruimte aan haar business units om te groeien, en decentraliseert, of wel ze wil meer controle krijgen, en centraliseert. Meer shared services, meer standardiseren (‘FIT TO COMPETE’ Om ons concurrentievermogen snel verder te verbeteren gaan we de complexiteit reduceren, standard product platformen introduceren, onze IT-infrastructuur vernieuwen en focussen op tijdige beschikbaarheid van de juiste voorraad en snelheid van leveren). Veel meer varianten zijn er eigenlijk niet, organisatorisch.
De vorm van het jaarverslag oogt commercieler. Vorig jaar begon het met een inhoudsopgave, nu met een overzicht van de belangrijkste mijlpalen, Accell at a glance.
Accell Group heeft een bewogen jaar achter de rug waarin de prestaties in de diverse landen sterk van elkaar verschilden. Uiteindelijk hebben we als groep een licht hogere omzet gerealiseerd van € 1.069 miljoen. Een lagere brutomarge en hogere (eenmalige) kosten leidden daarbij tot een forse daling van het bedrijfsresultaat naar € 38 miljoen.
De concrete problemen zaten vorig jaar in Noord Amerika en daar is het management inmiddels vervangen. Een belangrijk aandachtspunt is de supply chain.
De dealers blijven bij Accell centraal staan in de verkoop "ook wanneer deze plaats vindt via e-commerce." wat verandert is de draai naar meer "onshoring" (Het grootste deel van onze componenten werd in 2017 traditioneel ingekocht in Azië. Om leverbetrouwbaarheid te vergroten en levertijden verder te verkorten zoeken we naar mogelijkheden om productie- en voorraadbeheer van onze toeleveranciers dichter bij onze belangrijkste afzetmarkten in Europa en Noord-Amerika te laten plaatsvinden).
Verder is er meer nadruk op het aantal collecties, verschillende varieteiten van fietsen en doelgroepen.
En... de focus komt (nog meer) op e-bikes!
De RvB blijft ongewijzigd - dacht ik in eerste instantie - los van de wisseling van de CEO, waar Ton Anbeek nu plaats genomen heeft. Het bedrijf is te complex, en dan zou zelf deze raad van bestuur nog eenvoudiger kunnen, want er is naast een COO (chief operatie) ook een Supply Chain Officer, beide werken aan operationele problemen. Misschien dat deze laatste wat strategische of structurele taken.
Maar er wel degelijk een grotere verandering te zijn, de CFO stapt namelijk ook op. Op het internet lees ik daar kritiek op, maar zelf denk ik dat na 28 jaar dienst het best tijd kan zijn voor een wijziging, zowel voor de ex-CFO als voor de organisatie. Ook de COO verdwijnt uit de raad, de CSCO blijft en er komt een CCO - Chief Commercial Officer. En dat past denk ik goed bij de beschreven problemen die zitten bij de verkoop - het moment van aanschaf.
Bij de kerncompetenties zijn er drie verwijderd:
Actieve dialoog. Lange termijn relaties. en Cultuur en lokale aanwezigheid.
Bij het overzicht van de belangrijkste trends is de verandering niet groot, de schrijver van het verslag gebruikt wat andere bewoordingen. De strategische pijlers zijn wel gewijzigd:
Naast het eerst genoemde Fit to Compete, spreekt men van Lead Global Win Local (Marketing, e-commerce, innovatie, IT en supply chain zullen centraal worden aangestuurd. De landen richten zich op een perfecte executie van (lokale) plannen en strategie). Een bekende slogan in de organisatiewereld
‘WINNING AT POINT OF PURCHASE’
betekent dat er meer aandacht moet komen op het verkoopproces. Dat geldt ook voor ‘OMNICHANNEL E-COMMERCE’
En, ‘CENTRALIZED & INTEGRATED P&A BUSINESS’ wijst op de eerder genoemde centralisatie. verder blijft er aandacht voor innovatie en technologie.
In 2016 sprak met nog van nieuwe verdienmodellen voor Service, Synergie, beter aansluitende Portefeuille van merken. Het is aan de ene kant een andere woordkeuze, maar toch ook wel meer focus en minder doen wat niet echt werkt of heeft gewerkt.
Als strategische risico´s worden de veranderende marktomstandigheden genoemd, naast de problematiek van overnames, kan Accell in deze tijd groeien door nieuwe overnames?
-- Mbt het aandeel Accell. De koers van het aandeel is sinds de top in 2017 gehalveerd. Dat komt omdat Accell het overnamebod (33 euro?) van PON heeft afgeslagen. En nu komen de problemen boven water.
Qua stijl valt als laatste op dat de frequentie van het werkwoord moeten relatief hoog lijkt, consumenten moeten onze collecties kunnen vinden op plaatsen... Dat komt wat dwingend over. Overigens was dit is in het vorig jaarverslag ook zo.
--
20 maart. Actueel. De regering zoekt naar een regeling voor een bedrijfsfiets, volgens zelfde regels als voor een leaseauto; de leasefiets om het aantrekkelijker te maken voor bedrijven aan personeel te geven.
-- 28 maart. Van horen zeggen: Accell heeft een Friese mentaliteit. Wist je trouwens dat de spaken van elke fiets handmatig geplaatst moeten worden.
Vandaag communiceert Accell dat het het minderheidsbelang in Beeline Bikes in de VS uitbreidt tot 100%. Beeline is een pionier in het aanbieden van mobile service waarin Accell zich weil toeleggen.
--
2017/03/jaarverslag-2016-accell
Reacties