Intellectuelen snappen niets van organisatiecultuur
Claude Lévi-Strauss mag dan de bekendste antropoloog-filosoof van onze tijd geworden zijn, het eigenlijke veldwerk ter plaatse lag hem niet zo best. 'Mijn motieven om antropoloog te worden waren eigenlijk heel onzuiver, moet ik toegeven: het perspectief om een leerstoel filosofie te bekleden leek me weinig aanlokkelijk en ik zocht een middel om eraan te ontkomen. In die tijd (1935) was de ethnologie een ontsnappingspoortje voor geaggregeerden in de filosofie. Ik hield van kamperen, bergwandelingen, en het leven in openlucht, en dus ben ik vertrokken.'(Bron: Humo)
Antropologen zijn per definitie de wetenschappers die het meeste over cultuur weten. En dan vooral over vreemde culturen. Organisatiecultuur valt hier buiten en is een vak apart. Maar ook hier kom je twee soorten onderzoekers tegen: de man (m/v) in het veld en de traditionele wetenschapper. In Nederland is er een combinatie in de vorm van de ondernemende wetenschapper; de hoogleraar / professor die ook bedrijven adviseert.
---
Toen ik voor mezelf begon en na ging denken over de richting van mijn “onderneming” wist ik dat cultuur daar een belangrijke spil in zou vormen. Hoe precies wist ik niet, vooral ook omdat ik toen nog niets expliciets over (organisatie)cultuur wist. Als amateur was mijn interesse gewekt en ik had naast de ervaring met verschillende bedrijfsculturen ook in vier landen gewoond en gewerkt. Kortom ik wist iets van cultuur, maar nog niet wat je er allemaal mee kon.
Als product van de Nederlandse cultuur begon ik over het onderwerp te lezen, want alles in Nederland begint met echte kennis. Liefst zo academisch mogelijk. Later werd dat theoretische, gemengd met praktijk en kregen we de ondernemende universiteit. De titels verdwenen, maar de status van de hoogleraar bleef in tact.
Na de standaardwerken over cultuur bestudeerd te hebben, en het me opviel dat Nederlanders veel van cultuur weten, zag ik het gat in de markt. Ik voelde dat er ruimte was voor meer. Naarmate ik mijn bevindingen op papier de wereld in stuurde, merkte ik ook de weerstand die dat opriep. Ik denk nu dat deze weerstand komt door mijn culturele achtergrond. Ik heb weliswaar netjes economie gestudeerd, maar in ben zeker geen echte intellectueel, en behoor zeker niet tot een intellectueel netwerk.
Als je ideeën niet serieus genomen worden heb je wel een probleem. Het kan namelijk zijn dat deze ideeën niet kloppen en dan loop je grote imagoschade op. Of het probleem is dat men je als een bedreiging ziet.
Ik begin steeds meer te denken dat dit laatste het geval is. Waarom is me totaal onduidelijk, maar misschien biedt bovenstaande titel wel een verklaring.
De cultuurmodellen die namelijk van de theoretici afkomstig zijn, laten namelijk een groot gat zien en hebben volgens mijn nooit gewerkt.
Het grootste probleem met die modellen is niet dat ze te ver van de werkelijkheid afstaan, maar dat ze geïsoleerd staan van de werkelijkheid.
Dit probleem heb ik jaren geleden aangekaart: de organisatiewereld staat los van de zakenwereld waar business wordt gedaan. Het zijn twee communicerende vaten, waar de communicatie nauwelijks tot slecht verloopt.
De oorzaak van dit probleem is dat mensen die zich met cultuur bezighielden, academici waren en weinig verstand van zaken hadden. De ondernemende universiteit heeft hier weinig aan veranderd.
Cultuur is allereerst praktisch en daarmee in het verlengde ligt de primaire drijfveer voor het begrip van organisatiecultuur: de business is leidend. Dit gezegde is bekend, maar meer ook niet. De implicatie gaat echter verder.
Een enkele observatie maakt deze relatie tussen de business en de organisatiecultuur inzichtelijk en dat is de problematiek van de Roma zigeuners. Waarom is dat probleem NU pas een probleem in niet in de jaren der voorspoed, toen de structurele parameters niet anders waren?
De business is leidend geeft het antwoord: het gaat slecht met deze business, met de economie en dan pas komen organisatieproblemen aan het licht.
Diegenen die een reorganisatie hebben meegemaakt – wat er steeds meer zijn – weten dat het effect van een neergaande conjunctuur, van een moeilijk lopende business op de organisatie groot is, maar vooral negatief. Hoe minder groei er is in de business, hoe minder men anderen binnen de organisatie kan vertrouwen. En dat terwijl het gaat om dezelfde mensen, verder is er niets veranderd. Enkel het vooruitzicht op magere jaren zorgt al voor een cultuurverandering. De organisatie is dan nog niet aangepast.
Vaak is dan een ander probleem dat de echte professionals (“de betere medewerkers?”) het eerste bij zo’n bedrijf vertrekken. Deze vinden vaak al iets anders als ze een verandering aan zien komen, springen nog net van boord, of nemen de kans om iets anders te gaan doen. Anderen die blijven, hebben minder problemen met een lange periode van weinig groeimogelijkheden: als ze maar hun salaris blijven ontvangen...
Academici en intellectuelen die in de universitaire wereld zijn blijven hangen begrijpen niets van organisatiecultuur. Puur en enkel omdat ze niet weten hoe de zakenwereld in elkaar steekt. Ook al zijn deze professionals her en der actief om hun kennis tentoon te spreiden bij organisaties via een consultancy- of adviesbureau, op organisatiecultuurniveau heeft u weinig aan deze inbreng. Zolang het om organiseren sec. gaat is er geen probleem, maar voor het begrip van organisatiecultuur (en verandering) is begrip en kennis van de business essentieel. Nog belangrijker is het om een brug te kunnen slaan tussen de wereld van de business (logistiek, sales, banking, ...) en organisatie (human resources, kwaliteit, etc...).
In de lijn van dit verhaal, is de volgende vraag interessant: welk van de volgende bedrijven denkt u, heeft het meest waarschijnlijk te maken met een cultuurprobleem: Crucell (dat net een overnamebod heeft ontvangen van pharmagigant Johnson & Johnson) of Organon, dat helaas niemand (bij MSD) wilde overnemen?
Bent u dus een manager binnen een bedrijf (KPN, Philips, de overheid, Ten Kate, Imtech, ...) en u overweegt een cultuurexpert in te huren, stel deze dan de volgende vraag:
“Kunt u ons vertellen wanneer een bedrijf een echt cultuurprobleem heeft?”
Het antwoord is essentieel. Elk probleem namelijk heeft een eigenaar nodig. Als die er niet is, of als het probleem niet helder is, mag men het nog niet als een cultuurprobleem categoriseren.
Maar ook organisaties moeten zich hier meer van bewust worden. Kijkt u binnen de organisatie maar eens wanneer men het over een cultuurprobleem heeft; wat bedoelt men dan precies?
Antropologen zijn per definitie de wetenschappers die het meeste over cultuur weten. En dan vooral over vreemde culturen. Organisatiecultuur valt hier buiten en is een vak apart. Maar ook hier kom je twee soorten onderzoekers tegen: de man (m/v) in het veld en de traditionele wetenschapper. In Nederland is er een combinatie in de vorm van de ondernemende wetenschapper; de hoogleraar / professor die ook bedrijven adviseert.
---
Toen ik voor mezelf begon en na ging denken over de richting van mijn “onderneming” wist ik dat cultuur daar een belangrijke spil in zou vormen. Hoe precies wist ik niet, vooral ook omdat ik toen nog niets expliciets over (organisatie)cultuur wist. Als amateur was mijn interesse gewekt en ik had naast de ervaring met verschillende bedrijfsculturen ook in vier landen gewoond en gewerkt. Kortom ik wist iets van cultuur, maar nog niet wat je er allemaal mee kon.
Als product van de Nederlandse cultuur begon ik over het onderwerp te lezen, want alles in Nederland begint met echte kennis. Liefst zo academisch mogelijk. Later werd dat theoretische, gemengd met praktijk en kregen we de ondernemende universiteit. De titels verdwenen, maar de status van de hoogleraar bleef in tact.
Na de standaardwerken over cultuur bestudeerd te hebben, en het me opviel dat Nederlanders veel van cultuur weten, zag ik het gat in de markt. Ik voelde dat er ruimte was voor meer. Naarmate ik mijn bevindingen op papier de wereld in stuurde, merkte ik ook de weerstand die dat opriep. Ik denk nu dat deze weerstand komt door mijn culturele achtergrond. Ik heb weliswaar netjes economie gestudeerd, maar in ben zeker geen echte intellectueel, en behoor zeker niet tot een intellectueel netwerk.
Als je ideeën niet serieus genomen worden heb je wel een probleem. Het kan namelijk zijn dat deze ideeën niet kloppen en dan loop je grote imagoschade op. Of het probleem is dat men je als een bedreiging ziet.
Ik begin steeds meer te denken dat dit laatste het geval is. Waarom is me totaal onduidelijk, maar misschien biedt bovenstaande titel wel een verklaring.
De cultuurmodellen die namelijk van de theoretici afkomstig zijn, laten namelijk een groot gat zien en hebben volgens mijn nooit gewerkt.
Het grootste probleem met die modellen is niet dat ze te ver van de werkelijkheid afstaan, maar dat ze geïsoleerd staan van de werkelijkheid.
Dit probleem heb ik jaren geleden aangekaart: de organisatiewereld staat los van de zakenwereld waar business wordt gedaan. Het zijn twee communicerende vaten, waar de communicatie nauwelijks tot slecht verloopt.
De oorzaak van dit probleem is dat mensen die zich met cultuur bezighielden, academici waren en weinig verstand van zaken hadden. De ondernemende universiteit heeft hier weinig aan veranderd.
Cultuur is allereerst praktisch en daarmee in het verlengde ligt de primaire drijfveer voor het begrip van organisatiecultuur: de business is leidend. Dit gezegde is bekend, maar meer ook niet. De implicatie gaat echter verder.
Een enkele observatie maakt deze relatie tussen de business en de organisatiecultuur inzichtelijk en dat is de problematiek van de Roma zigeuners. Waarom is dat probleem NU pas een probleem in niet in de jaren der voorspoed, toen de structurele parameters niet anders waren?
De business is leidend geeft het antwoord: het gaat slecht met deze business, met de economie en dan pas komen organisatieproblemen aan het licht.
Diegenen die een reorganisatie hebben meegemaakt – wat er steeds meer zijn – weten dat het effect van een neergaande conjunctuur, van een moeilijk lopende business op de organisatie groot is, maar vooral negatief. Hoe minder groei er is in de business, hoe minder men anderen binnen de organisatie kan vertrouwen. En dat terwijl het gaat om dezelfde mensen, verder is er niets veranderd. Enkel het vooruitzicht op magere jaren zorgt al voor een cultuurverandering. De organisatie is dan nog niet aangepast.
Vaak is dan een ander probleem dat de echte professionals (“de betere medewerkers?”) het eerste bij zo’n bedrijf vertrekken. Deze vinden vaak al iets anders als ze een verandering aan zien komen, springen nog net van boord, of nemen de kans om iets anders te gaan doen. Anderen die blijven, hebben minder problemen met een lange periode van weinig groeimogelijkheden: als ze maar hun salaris blijven ontvangen...
Academici en intellectuelen die in de universitaire wereld zijn blijven hangen begrijpen niets van organisatiecultuur. Puur en enkel omdat ze niet weten hoe de zakenwereld in elkaar steekt. Ook al zijn deze professionals her en der actief om hun kennis tentoon te spreiden bij organisaties via een consultancy- of adviesbureau, op organisatiecultuurniveau heeft u weinig aan deze inbreng. Zolang het om organiseren sec. gaat is er geen probleem, maar voor het begrip van organisatiecultuur (en verandering) is begrip en kennis van de business essentieel. Nog belangrijker is het om een brug te kunnen slaan tussen de wereld van de business (logistiek, sales, banking, ...) en organisatie (human resources, kwaliteit, etc...).
In de lijn van dit verhaal, is de volgende vraag interessant: welk van de volgende bedrijven denkt u, heeft het meest waarschijnlijk te maken met een cultuurprobleem: Crucell (dat net een overnamebod heeft ontvangen van pharmagigant Johnson & Johnson) of Organon, dat helaas niemand (bij MSD) wilde overnemen?
Bent u dus een manager binnen een bedrijf (KPN, Philips, de overheid, Ten Kate, Imtech, ...) en u overweegt een cultuurexpert in te huren, stel deze dan de volgende vraag:
“Kunt u ons vertellen wanneer een bedrijf een echt cultuurprobleem heeft?”
Het antwoord is essentieel. Elk probleem namelijk heeft een eigenaar nodig. Als die er niet is, of als het probleem niet helder is, mag men het nog niet als een cultuurprobleem categoriseren.
Maar ook organisaties moeten zich hier meer van bewust worden. Kijkt u binnen de organisatie maar eens wanneer men het over een cultuurprobleem heeft; wat bedoelt men dan precies?
Reacties