Wendbaar Ordina

Ordina start het jaarverslag 2009 met een uiteenzetting van haar visie op de belangrijkste sectoren waar ze mee te maken heeft: Healthcare, de Nederlandse Overheid en Financial Services... Op een aparte webpagina is deze visie verder uiteengezet. Voor de financiële sector heeft ze het over een cultuurverandering: “Cultuurverandering voor meer slagkracht” 

... De verantwoordelijkheid voor en de afwegingen tussen commercie, efficiëntie en risico’s behoren idealiter integraal neergelegd te zijn vooraan de keten (klanteninteractie), op het laagste niveau. Die afwegingen horen thuis in het adviesgesprek: aan de voorkant van de organisatie, aan de klantkant. Dit vraagt uiteraard een flinke aanpassing van processen en systemen. Door dit te realiseren krijgen managers alle mogelijke invloed op hun eigen deel van het proces, in plaats van die verantwoordelijkheid naar een hoger niveau in de organisatie te duwen, zoals nu vaak gebeurt. Dat is niet wenselijk omdat het angst in de hand werkt en organisaties vleugellam maakt. Om de slagkracht van financiële instellingen te vergroten, zal deze cultuurverandering de komende jaren in gang gezet moeten worden.” 

Cultuurverandering. Ik ben een voorstander om cultuurproblemen apart te behandelen, naast business uitdagingen en organisatorische consequenties. De businessuitdaging in de bovenstaande case is allereerst van belang. Vervolgens gaat het om een organisatiekwestie om dit mogelijk te maken en pas in de laatste plaats om eventueel een cultuurverandering. Die kan nodig zijn omdat mensen (vooral in de IT) werken met kennis van gisteren aan een resultaat van morgen; dat gat moet vaak bijgesteld worden. Een cultuurprobleem is op te vatten als een organisatie van mensen die nog teveel terugvalt op een manier van werken die hoorde bij het vorige business model. (De sales-agent die bijvoorbeeld nog even snel wil scoren met het verkopen van een product, terwijl het nieuwe beleid daar niet meer op gericht is). Overigens gaat het bij de afweging niet enkel om de klantinteractie maar juist ook met de interactie met andere partijen. Dat blijkt maar weer eens aan de Goldman-case. 

 Een cultuurverandering in een dergelijke omgeving zou men als volgt kunnen typeren: Ons klantenbestand moet minder afhankelijk worden van de financiële sector. Strategisch gezien zal de financiële sector niet meer de groei en kansen laten zien als voorheen. ABN / Fortis is nogsteeds onze grootste klant, maar dat is nu een overheidsbedrijf. De financiéle sector was historisch de sector met de grootste groei. Men zal zich deels moeten herscholen (naar andere sectoren en competenties) en het vizier stellen op een lagere (ook persoonlijke) groei. Misschien wat meer aandacht voor de details, en wat minder voor de grote lijnen en ambitieuze projecten... 

 De visie op de veranderingen bij de Overheid is onder andere dat de rol van de overheid afneemt “met minder verantwoordelijkheden.” Tevens geeft het jaarverslag op de drie sectoren een overzicht van de belangrijke trends. Bij de zorg ziet Ordina “een verschuiving van cure naar care door de vergrijzing.” Typisch voor een IT-dienstverlener is dat deze zo afhankelijk zijn van de business van de “primaire” business dat het hebben van een visie en in watchen van de ontwikkelingen essentieel is. 40% van de omzet wordt behaalt uit de top 10 van de klanten. 20% bij het volgende deciel en cumulatief wordt 75% van de omzet bereikt bij 40 klanten. Tevens wil Ordina naar meer langlopende contracten (ca. 35%) en dat behelst op dit moment 146 miljoen euro van de omzet. 

 Het bedrijfsprofiel is: “een down-to-earth” bedrijf met sterke focus op “delivering actual solutions to problems at hand.” Vervolgens zoomt het verslag in op aspecten als: klanten, werknemers, aandeelhouders en de maatschappij. In tegenstelling tot het vorige jaarverslag, gaat ze dieper in op de rol van partnerships; in 2008 maakte ze gebruik van SAP en Oracle oplossingen, nu spreekt het verslag over samenwerken met beide partijen (leveranciers) als ook zelfs met een partij als Accenture (Overheid / IND). Wat valt hieruit op te maken? Het is meer en meer de tijd van samenwerken (terwijl overheden hier juist steeds meer moeite mee lijken te hebben). Een ander voorbeeld van een partij in de financiële wereld die meer gaat samenwerken is Robeco, die meer met moeder Rabo gaat samenwerken. Net als andere partijen waar de business aan het veranderen is, heeft Ordina een SWOT-analyse aan het jaarverslag toegevoegd. De kernwaarden zijn nog steeds: Open, Unique (onderscheidend) en oplossings-gericht. Open en oplossingsgericht zijn daarbij direct te vertalen naar de (aspirant) medewerker. Voor "onderscheidend" is dat een stuk moeilijker: “At Ordina, we carefully select our markets, our activities and our specialist areas. Our choice to operate in the Benelux market has allowed us to build extensive knowledge of our markets and our clients, as well as of rules and regulations, and the language(s) and culture.” Een werknemer van Ordina kan eenvoudiger overstappen naar de grotere partijen als Atos Origin of Capgemini, maar andersom lijkt dat moeilijker, gezien van de aspiraties van de medewerker. Ook meldt het verslag het resultaat van de werknemers-tevredenheid; “Werkklimaat” wordt gewaardeerd, "de beloning" kan beter (is één van de uitkomsten). Maar dit is typisch voor elk bedrijf op dit moment zou ik denken. Ook is er dit jaar meer (grafische) nadruk op de debiteurendagen (DSO – days sales outstanding). Deze is nu veel lager (beter: 47) dan in 2008 (62). Op het internet lees je veel over het management van Ordina, voornamelijk in de persoon van Ronald Kasteel. Twee topmanagers zijn vertrokken: Een voormalige bestuurder en topmanager van Ordina, Tom Rodrigues, heeft zijn vertrek aangekondigd... In januari dit jaar kondigde de financieel directeur van Ordina, Hans den Hartog, zijn vertrek aan. Volgens Het Financieele Dagblad ... verwijt Rodrigues Kasteel autoritair gedrag. Ook Den Hartog zou moeite hebben gehad met de bedrijfslijn van Kasteel (bron: de Telegraaf). In het begin van het jaarverslag komt enkel de CEO Ronald Kasteel in beeld, hij zit op het puntje van een goedkope stoel in een verzorgde kantooromgeving (pagina 6). Volgend jaar zien we daar een management team.