Waarom veel organisatiemodellen niet werken
Een groot nadeel van veel organisatiemodellen is de vaak eenzijdige dimensie. Of een model is gericht op het organisatorische aspect zoals bij Belbin, Minzberg, Kolb evt Enneagram en andere of er is een meer business insteek zoals het Six Sigma model. INK en EFQM zitten hier een beetje tussen omdat ze meer een procesraamwerk bieden. In veel gevallen blijven het twee werelden; de organisatie-insteek valt in de smaak bij HRM, adviseurs en staf managers terwijl de consultants, analisten en business managers vaak meer de business kant kiezen.
Ook de meer cultuurgerichte modellen van Hofstede, Hardy, Quinn en Trompenaars hebben een enkelvoudige dimensie en passen bij de eerste categorie waar de organisatie als uitgangspunt dient.
De veel gehoorde opmerking: "ik vind dat het wel ver van me af staat," past vaak in de organisatorische kant. Na een cursus teambuilding a.d.h.v. Belbin teamroles of Enneagram heeft de specialist afstand kunnen nemen, maar merkt al snel dat de toepasbaarheid beperkt is.
Dat er twee werelden zijn in een bedrijf is op zich logisch. Een marketingmanager hoeft niet na te denken over HRM, en HRM is niet verantwoordelijk voor de verkooptargets. Ieder heeft zo zijn focus hetgeen op zich klopt.
Het feit dat de wereld specialistisch georganiseerd betekent in de praktijk dat geïsoleerde initiatieven niet op elkaar aansluiten. En daarom is de reikwijdte van veel modellen ook beperkt. Het netto effect van een cursus teambuilding met Belbin is moeilijk te kwantificeren vooral als het bedrijf geconfronteerd wordt met teruglopende verkopen. In een positieve economische situatie is er vaak ruimte voor een organisatie-specifieke training of workshop, maar niemand zal onder die positieve omstandigheden berekenen wat het effect is geweest. Vaak wordt de exercitie afgerekend met het lemma: ter lering en de vermaak.
Wanneer de nood aan de man is, komt er een strenge (interim) manager die snijdt in de kosten en geen model nodig heeft. Een botte reorganisatie zorgt voor verandering.
Specifieke organisatiemodellen werken dus niet omdat ze niet leidend zijn en kunnen zijn. Niemand kan garanderen dat na een workshop Belbin de organisatie zo effectief wordt dat alle verkooptarget ook gehaald worden. Daar is het model aan de ene kant niet voor bedoeld en aan de andere kant zal een business manager het niet inzetten bij uitvallende (markt) vraag.
De organisatieadviseur zal niet het risico nemen om een model te introduceren waar het bereik niet van kan worden getoond. De business manager wil garantie en wanneer die dit niet ziet vind deze dat het model "ver van hem afstaat." Wat kan ik ermee?
Los van het feit dat veel modellen dus specialistisch zijn en enkel werken binnen het specifieke domein (HRM, staff, kwaliteit) zal het succes en acceptatiegraad van een model toenemen wanneer het aansluit bij de perceptie van de business. Een model moet als het ware de taal van de business spreken. Daarmee is nog niet gezegd dat de business problemen oplossen, maar het vertrouwen dat dit gebeurt zal toenemen.
--
Lees ook: Quiet: The power of introverts in a world that can't stop talking van Susan Cain. Volgens research blijkt dat werknemers aan wie een grotere mate van privacy gegeven wordt meer effectief en creatief zijn dan diegenen die deze vrijheid niet krijgen. Waarom zijn bedrijven dan zo geobsessioneerd door teambuilding en samenwerken? (Bron: The Week).
Ook de meer cultuurgerichte modellen van Hofstede, Hardy, Quinn en Trompenaars hebben een enkelvoudige dimensie en passen bij de eerste categorie waar de organisatie als uitgangspunt dient.
De veel gehoorde opmerking: "ik vind dat het wel ver van me af staat," past vaak in de organisatorische kant. Na een cursus teambuilding a.d.h.v. Belbin teamroles of Enneagram heeft de specialist afstand kunnen nemen, maar merkt al snel dat de toepasbaarheid beperkt is.
Dat er twee werelden zijn in een bedrijf is op zich logisch. Een marketingmanager hoeft niet na te denken over HRM, en HRM is niet verantwoordelijk voor de verkooptargets. Ieder heeft zo zijn focus hetgeen op zich klopt.
Het feit dat de wereld specialistisch georganiseerd betekent in de praktijk dat geïsoleerde initiatieven niet op elkaar aansluiten. En daarom is de reikwijdte van veel modellen ook beperkt. Het netto effect van een cursus teambuilding met Belbin is moeilijk te kwantificeren vooral als het bedrijf geconfronteerd wordt met teruglopende verkopen. In een positieve economische situatie is er vaak ruimte voor een organisatie-specifieke training of workshop, maar niemand zal onder die positieve omstandigheden berekenen wat het effect is geweest. Vaak wordt de exercitie afgerekend met het lemma: ter lering en de vermaak.
Wanneer de nood aan de man is, komt er een strenge (interim) manager die snijdt in de kosten en geen model nodig heeft. Een botte reorganisatie zorgt voor verandering.
Specifieke organisatiemodellen werken dus niet omdat ze niet leidend zijn en kunnen zijn. Niemand kan garanderen dat na een workshop Belbin de organisatie zo effectief wordt dat alle verkooptarget ook gehaald worden. Daar is het model aan de ene kant niet voor bedoeld en aan de andere kant zal een business manager het niet inzetten bij uitvallende (markt) vraag.
De organisatieadviseur zal niet het risico nemen om een model te introduceren waar het bereik niet van kan worden getoond. De business manager wil garantie en wanneer die dit niet ziet vind deze dat het model "ver van hem afstaat." Wat kan ik ermee?
Los van het feit dat veel modellen dus specialistisch zijn en enkel werken binnen het specifieke domein (HRM, staff, kwaliteit) zal het succes en acceptatiegraad van een model toenemen wanneer het aansluit bij de perceptie van de business. Een model moet als het ware de taal van de business spreken. Daarmee is nog niet gezegd dat de business problemen oplossen, maar het vertrouwen dat dit gebeurt zal toenemen.
--
Lees ook: Quiet: The power of introverts in a world that can't stop talking van Susan Cain. Volgens research blijkt dat werknemers aan wie een grotere mate van privacy gegeven wordt meer effectief en creatief zijn dan diegenen die deze vrijheid niet krijgen. Waarom zijn bedrijven dan zo geobsessioneerd door teambuilding en samenwerken? (Bron: The Week).
Reacties