Shell’s Geheugen
Jan Maarten Slagter zet m.i. terecht vraagtekens bij de rol van ex-CEO Jan van der Veer als commissaris bij Shell. Zonder het risico te lopen om als een Pieter Lakeman typetje dit te zwaar aan te zetten, misschien wel op aanraden van onze Mentale Coach, plaatst hij toch duidelijke kanttekeningen.
Ik citeer nog even het FD waarin deze kanttekening geplaatst is, daarin citeert hij van der Veer: “Een bedrijf als Shell heeft een heel goed geheugen nodig, een ‘corporate memory’. Shell investeert op de heel lange termijn.. Dat geheugen heb je nodig om goed te weten wat er is afgesproken... Ik zit er niet om het management kritisch te volgen, laat staan in de weg te zitten. Bepaald niet.”
We leven in het verhalentijdperk, dus als je een verhaal vertelt dan houd je het publiek zoet. En dit verhaal over het bedrijfsgeheugen klinkt aardig.
Maar een moment later denk je dan toch: “ter wille van het bedrijfsgeheugen komt de ex-CEO in de RvC?” Hoe zit dat dan precies met dat bedrijfsgeheugen?
Eind november komt de nieuwe CEO, Peter Voser, met een nieuwe visie op biobrandstoffen, deze “zullen tot ongeveer 2020 niet wijdverbreid worden gebruikt.”
Dat is een uitspraak waar ongetwijfeld een studie aan voorafgegaan is en die in het lange-termijn geheugen mag worden geparkeerd.
Hetzelfde jaar krijgen ongeveer zestig executives een nieuwe rol in het bedrijf, ook wordt de energiedivisie opgeheven. Ook dat mag ook niet vergeten worden.
En dan zijn er de 20 miljard investeringen voor de lange termijn die elk jaar plaatsvinden. “Het is goed als er iemand is die nog weet wat er allemaal aan contract loopt en speelt,” denken de overige commissarissen; gedeelde zorg is halve zorg?
Maar ook al horen we niet het hele verhaal, zorgwekkend is het wel: het bedrijfsgeheugen van Shell is namelijk in gevaar.
Ik herken dit bij andere organisaties. Die zetten bestuurders, specialisten en andere oude rotten op de achtergrond en begrijpen dan niet dat deze personen zich niet meer laten horen. Dan zoek je het zelf ook maar uit. Met het verjongen van het bestuur en het mixen van de managementlaag weet na menige reorganisatie niemand meer wat de bedoeling toen was en nu nog is. We draaien soms een beetje in het rond denk ik wel eens.
Maar waar zit dit bedrijfsgeheugen en hoe belangrijk is het?
Allereerst is het essentieel. “Intelligente specialisten, dom ziekenhuis,” denk ik soms wel eens. Hoe is het mogelijk dat zo’n kennisintensieve organisatie als een ziekenhuis (en Shell is niet minder kennisintensief) zulke domme fouten kan maken? Dat heeft alles met het ontbreken van een geheugen te maken. Het begint dat men niet meer weet (herinnerd) dat er een klant gebeld heeft, Er een klacht is ontvangen, dat vorig jaar een project is gestart en dit jaar al vijf nieuwe projecten zijn uitgevoerd.
Wie heeft in godsnaam nog het overzicht? Soms zou je denken dat met de reeks aan veranderingen niemand meer weet hoe de zaken in het verleden liepen en waarom die veranderingen nodig waren.
Bedrijfscultuur heeft ook een geheugenfunctie. Door zaken jarenlang op eenzelfde manier te doen, onthoudt een bedrijf automatisch wat er gewerkt heeft in het verleden. Maar het is soms ook schijn; “Waarom deden we dit ook al weer,” is vaak de keerzijde. Door het impliciet maken van handelingen, verdwijnt de expliciete kennis en daarmee ook een stukje van het geheugen. We weten nog wel wat we doen en dat het nodig is, maar niet meer expliciet waarom.
Veranderen en leren gaat gepaard met afleren (u weet wel het beroemde “unfreeze”) en dus het bewust uit het geheugen losweken van “oude-zooi” die niet meer bruikbaar is. Vroeger werden nog zaken bewaard in een tastbaar en stoffig archief. Nu wordt het archief op een floppy gezet en verdwijnt het in de kast.
Als van der Veer even afstand neemt en als commissaris toetreedt kan hij met die afstand dat geheugen weer expliciet maken. Hij is niet meer direct betrokken maar kan de nieuwe ontwikkelingen wel plaatsen omdat hij nog die oude situatie vast gehouden heeft. Hij kan dit ook aan de collega-commissarissen uitleggen.
Dat is een voordeel, maar ook een nadeel. Het voordeel is dat hij kennis meedraagt en uitdraagt, het nadeel is dat hij zijn mede commissarissen beïnvloedt. En als er iemand weinig onafhankelijk is dan is het wel een commissaris in de RvC. De RvC's is één groot en log netwerk van mensen die zelf niet durven na te denken, maar of vanuit hun rol in het verleden reageren of netwerken. Als de eerste in de keten ja zegt na een beetje lobbyen, dan zegt de rest ook ja. Vooral als die eerste ex-CEO is geweest van het bedrijf.
Wat bedrijven vooral nodig hebben in deze steeds meer complexe bedrijfswereld is onafhankelijk advies, maar dat wordt steeds moeilijker. Want wie kan in korte tijd nog overzien wat een complex bedrijf precies inhoudt en uitvoert? Hoe het werkt op hoofdlijnen? Misschien zou een korte cursus bedrijfsarchitectuur speciaal voor RvC-leden een oplossing zijn.
Dit thema van geheugen geeft m.i. ook aan dat het afgelopen is met de grote veranderingen. In het verleden “veranderde we erop los.” Alles kon. Nu – blijkens deze zet, en denkend dat een bedrijf als Shell de code Tabaksblat niet al te serieus neemt, omdat ze een echte leider is en voorlopig wel zal blijven – is die trend ten einde. Het economische klimaat is er niet meer. Bedrijven worden meer serieus, dat laat deze case zien. Denk ik. Bedrijfsgeheugen wordt weer een issue, het einde van de lerende organisatie.
Ik citeer nog even het FD waarin deze kanttekening geplaatst is, daarin citeert hij van der Veer: “Een bedrijf als Shell heeft een heel goed geheugen nodig, een ‘corporate memory’. Shell investeert op de heel lange termijn.. Dat geheugen heb je nodig om goed te weten wat er is afgesproken... Ik zit er niet om het management kritisch te volgen, laat staan in de weg te zitten. Bepaald niet.”
We leven in het verhalentijdperk, dus als je een verhaal vertelt dan houd je het publiek zoet. En dit verhaal over het bedrijfsgeheugen klinkt aardig.
Maar een moment later denk je dan toch: “ter wille van het bedrijfsgeheugen komt de ex-CEO in de RvC?” Hoe zit dat dan precies met dat bedrijfsgeheugen?
Eind november komt de nieuwe CEO, Peter Voser, met een nieuwe visie op biobrandstoffen, deze “zullen tot ongeveer 2020 niet wijdverbreid worden gebruikt.”
Dat is een uitspraak waar ongetwijfeld een studie aan voorafgegaan is en die in het lange-termijn geheugen mag worden geparkeerd.
Hetzelfde jaar krijgen ongeveer zestig executives een nieuwe rol in het bedrijf, ook wordt de energiedivisie opgeheven. Ook dat mag ook niet vergeten worden.
En dan zijn er de 20 miljard investeringen voor de lange termijn die elk jaar plaatsvinden. “Het is goed als er iemand is die nog weet wat er allemaal aan contract loopt en speelt,” denken de overige commissarissen; gedeelde zorg is halve zorg?
Maar ook al horen we niet het hele verhaal, zorgwekkend is het wel: het bedrijfsgeheugen van Shell is namelijk in gevaar.
Ik herken dit bij andere organisaties. Die zetten bestuurders, specialisten en andere oude rotten op de achtergrond en begrijpen dan niet dat deze personen zich niet meer laten horen. Dan zoek je het zelf ook maar uit. Met het verjongen van het bestuur en het mixen van de managementlaag weet na menige reorganisatie niemand meer wat de bedoeling toen was en nu nog is. We draaien soms een beetje in het rond denk ik wel eens.
Maar waar zit dit bedrijfsgeheugen en hoe belangrijk is het?
Allereerst is het essentieel. “Intelligente specialisten, dom ziekenhuis,” denk ik soms wel eens. Hoe is het mogelijk dat zo’n kennisintensieve organisatie als een ziekenhuis (en Shell is niet minder kennisintensief) zulke domme fouten kan maken? Dat heeft alles met het ontbreken van een geheugen te maken. Het begint dat men niet meer weet (herinnerd) dat er een klant gebeld heeft, Er een klacht is ontvangen, dat vorig jaar een project is gestart en dit jaar al vijf nieuwe projecten zijn uitgevoerd.
Wie heeft in godsnaam nog het overzicht? Soms zou je denken dat met de reeks aan veranderingen niemand meer weet hoe de zaken in het verleden liepen en waarom die veranderingen nodig waren.
Bedrijfscultuur heeft ook een geheugenfunctie. Door zaken jarenlang op eenzelfde manier te doen, onthoudt een bedrijf automatisch wat er gewerkt heeft in het verleden. Maar het is soms ook schijn; “Waarom deden we dit ook al weer,” is vaak de keerzijde. Door het impliciet maken van handelingen, verdwijnt de expliciete kennis en daarmee ook een stukje van het geheugen. We weten nog wel wat we doen en dat het nodig is, maar niet meer expliciet waarom.
Veranderen en leren gaat gepaard met afleren (u weet wel het beroemde “unfreeze”) en dus het bewust uit het geheugen losweken van “oude-zooi” die niet meer bruikbaar is. Vroeger werden nog zaken bewaard in een tastbaar en stoffig archief. Nu wordt het archief op een floppy gezet en verdwijnt het in de kast.
Als van der Veer even afstand neemt en als commissaris toetreedt kan hij met die afstand dat geheugen weer expliciet maken. Hij is niet meer direct betrokken maar kan de nieuwe ontwikkelingen wel plaatsen omdat hij nog die oude situatie vast gehouden heeft. Hij kan dit ook aan de collega-commissarissen uitleggen.
Dat is een voordeel, maar ook een nadeel. Het voordeel is dat hij kennis meedraagt en uitdraagt, het nadeel is dat hij zijn mede commissarissen beïnvloedt. En als er iemand weinig onafhankelijk is dan is het wel een commissaris in de RvC. De RvC's is één groot en log netwerk van mensen die zelf niet durven na te denken, maar of vanuit hun rol in het verleden reageren of netwerken. Als de eerste in de keten ja zegt na een beetje lobbyen, dan zegt de rest ook ja. Vooral als die eerste ex-CEO is geweest van het bedrijf.
Wat bedrijven vooral nodig hebben in deze steeds meer complexe bedrijfswereld is onafhankelijk advies, maar dat wordt steeds moeilijker. Want wie kan in korte tijd nog overzien wat een complex bedrijf precies inhoudt en uitvoert? Hoe het werkt op hoofdlijnen? Misschien zou een korte cursus bedrijfsarchitectuur speciaal voor RvC-leden een oplossing zijn.
Dit thema van geheugen geeft m.i. ook aan dat het afgelopen is met de grote veranderingen. In het verleden “veranderde we erop los.” Alles kon. Nu – blijkens deze zet, en denkend dat een bedrijf als Shell de code Tabaksblat niet al te serieus neemt, omdat ze een echte leider is en voorlopig wel zal blijven – is die trend ten einde. Het economische klimaat is er niet meer. Bedrijven worden meer serieus, dat laat deze case zien. Denk ik. Bedrijfsgeheugen wordt weer een issue, het einde van de lerende organisatie.
Reacties