Het dilemma van de KAS BANK medewerker
Het Financiële Dagblad schrijft vandaag dat “de Kas Bank kampt met duur personeel...
Kas Bank heeft zijn personeel in een nieuwjaarsbrief gewezen op zijn hoge personeelskosten. Werknemers zouden te lang blijven zitten, wat tot hoge kosten zou leiden.”
In de Telegraaf lees ik: “Kas Bank wijst medewerkers op uitgang... De bank moedigt zijn medewerkers aan hun heil elders te zoeken.... Topman Albert Roëll zou ook afwillen van de korting op hypotheekrente voor Kas Bank-medewerkers... 'De gedachte dat Kas Bank life long employment levert, is namelijk een van de oorzaken van onze hoge kosten. Ons bedrijf vergrijst langzaamaan steeds meer. Het ontwikkelen van een carrière buiten Kas Bank wordt kennelijk gezien als iets vreemds en bedreigends.”
Tot zover de kranten.
Het ontwikkelen van een carrière buiten Kas Bank wordt kennelijk gezien als iets vreemds en bedreigends...
Een korte blik in het jaarverslag en op de corporate video op de site van de Kas Bank maakt al vrij snel duidelijk wat het probleem echt is.
Het doet me denken waarom in deze tijd zoveel meer mensen dan anders bij Defensie gaan werken. Het geeft zekerheid, ook al is de business van Defensie niet zonder risico’s, maar er is wel een grote vraag naar medewerkers ("soldaten").
Bij de Kas Bank is het eerder andersom: de business van de Kas Bank – voor de medewerker - is minder risicovol. In feite neemt de Kas Bank via een zogenaamd Pure-Play-principe de werkzaamheden over van grote internationale banken die zij zelf niet kunnen of willen uitvoeren.
Outsourcing van de één is insourcing van de ander, zoals bij de Kasbank. Dat betekent dat niet altijd het meest interessante werk bij de insourcendepartij komt te liggen. Eén van de problemen bij outsourcing is dat vervelend werk – administratieve werkzaamheden – geoutsourced worden, omdat niemand het wil doen en zeker niet tegen lage kosten. Er is vaak minder persoonlijke groei mogelijk.
De keerzijde is dat je het financiële vak er wel kan leren. De weg “terug” naar de top banken in de wereld is echter een stuk moeilijker, want daar gebeurt het echte (interessante) werk en die banken zoeken dus medewerkers van concurrenten. Dus een carrierestap van de ING naar de Kasbank is een stuk eenvoudiger dan andersom. Dit is een beetje te vergelijken met de ICT-er uit India die hier zou komen solliciteren als ontwerper...
Dat betekent niet dat er geen groeimogelijkheiden zijn in dit soort business, maar door de tijd kampt de financiële sector met problemen en die worden afgewenteld op de partners en leverancier en andere partijen in de keten.
Het jaarverslag van de Kas Bank over 2008 geeft wel interessant aanknopingspunten voor deze ontwikkeling:
De operationele kosten zijn conform de verwachting gestegen met 5,7% in verband met investeringen in automatisering, productontwikkeling en de kwaliteit van de dienstverlening.
De personele kosten stijgen in het boekjaar 2008 van 62,5 miljoen naar 70,1 miljoen (12% meer).
Maar dan:
“... dit is met name het gevolg van de toename van de bezetting in de eerste helft 2008 in verband met investeringen in de kwaliteit van de dienstverlening en productontwikkeling. Een groot deel van de stijging van de personeelskosten heeft betrekking op de inhuur van externen.”
De inhuur van externen. Dat is altijd gevaarlijk voor de bestaande medewerkers. Externen worden meestal niet ingehuurd om overwerk op te vangen, maar om de nieuwe organisatorische regels te presenteren, die niet zeldzaam ten koste gaan van de bestaande medewerkers. Dezelfde externe gaan na afloop van het slecht nieuws gesprek vervolgens weer naar een andere klus.
De stijging van de automatiseringskosten betreft investeringen gericht op kwaliteitsverbetering en vergroting van de efficiëntie van een aantal processen.
De strategie van KAS BANK rust op het concept van ‘pure play’. De bank richt zich volledig en uitsluitend op toegevoegdewaardediensten en effectendiensten voor de zakelijke markt. Wij handelen beperkt voor eigen rekening en verrichten geen actieve vermogensbeheerdiensten. Wij zijn volledig gespecialiseerd in
effectendiensten aan professionele partijen met betrekking tot de handel in en afwikkeling van effecten.
Verstrengeling met de belangen van onze cliënten is daardoor uitgesloten. Sterker nog, door onze volledig onafhankelijke positie kunnen wij de vertrouwelijkheid en continuïteit van onze dienstverlening volledig garanderen.
Onze strategie voor autonome groei blijft in gelijke mate gericht op institutionele beleggers en financiële instellingen.
KAS BANK streeft een laag risicoprofiel na... In bepaalde markten kan dit leiden tot schaalnadelen en een lagere naamsbekendheid voor KAS BANK.
Gezien het gespecialiseerde karakter van de bank is kennis, en de vastlegging daarvan in procedures, werkinstructies en systemen van eminent belang.
Quality en Performance management. KAS BANK streeft naar een betrouwbare afwikkeling van de instructies van haar cliënten. Om dit proces te optimaliseren is een aparte groep Quality en Performance Management opgericht voor de gestructureerde vastlegging en analyse van problemen. Met behulp van een intern ontwikkelde applicatie verloopt dit proces grotendeels geautomatiseerd. Vervolgens wordt in zogenaamde kwaliteitscirkels gewerkt aan de verbeterprocessen.
Human Resources
KAS BANK blijft onverminderd investeren in de kwaliteit en het opleidingsniveau van haar medewerkers. Het budget voor opleidingen is gehandhaafd op 3% van de totale loonsom. Stimulering van opbouw en verspreiding van interne kennis staat hoog op de agenda. Om de productiviteit en effectiviteit van de organisatie verder te verhogen is een intern Mobiliteitscentrum opgezet. Hierdoor kunnen medewerkers (tijdelijk) beter worden ingezet op plekken met een tekort aan capaciteit. In deze markt blijft het immers noodzakelijk om flexibel om te gaan met de inzet en de wensen van onze medewerkers. De inzet van externen en uitzendkrachten biedt de bank de nodige flexibiliteit.
In 2009 voltooit de bank de invoering van Individueel Performance Management. Performance Management is een instrument om de strategie van de bank te vertalen in duidelijke kerndoelstellingen en Key Performance Indicatoren (KPI’s) voor het hele bedrijf. Alle divisies, afdelingen en groepen maken concrete resultaatafspraken over hun bijdrage aan de doelstellingen en KPI’s van KAS BANK. Deze afspraken vormen weer de basis voor het Individueel Performance Contract (IPC). Hierin leggen medewerker en leidinggevende samen vast hoe de medewerker invulling geeft aan zijn/haar persoonlijke ontwikkeling en zijn/haar bijdrage aan het resultaat. Met ingang van 2009 werken alle medewerkers met een IPC. Human Resources stimuleert een open bedrijfscultuur. Verantwoordelijkheden worden neergelegd op de plaats en bij de personen waar deze thuishoren. Dit bevordert de ‘sense of urgency’ en betrokkenheid van onze medewerkers bij de toekomst van KAS BANK als onafhankelijke Europese effectenspecialist.
In deze laatste formulering ligt nog een ander cultuurschil met andere banken. De onafhankelijke instelling toont een grote mate van zakelijkheid. Daarnaast heeft de Kas Bank enkel wholesale-klanten en geen lastige retailklanten hetgeen een heel andere cultuurproblematiek met zich mee brengt.
Verder verbloemen performance plannen en KPI's, vaak het onbreken van passie in het bedrijfsproces. Dat is geen probleem als men -management en medewerker - zich dit maar realiseren. Het gaat bij dit soort instellingen veel meer om zorgvuldigheid en integriteit. Aan jobhoppers heeft een dergelijke organisatie m.i. niet veel. De vraag is of de nieuwe richtlijn past bij het bedrijfsproces.
Zover lijkt loyaliteit van medewerkers aan de Kas Bank me niet onlogisch, maar de Tsunami in de financiele wereld is dus ook hier merkbaar.
Overigens lijkt me dat in deze tijd passie en performance enigzins uit de mode geraken: er zal in de toekomst meer vraag zijn naar zorgvuldigheid. En dan bestaat dé Kas Bank medewerker natuurlijk niet, en dat is waar deze cultuuranalyse mank gaat. In de biografie van een medewerker zijn diverse overstappen mogelijk, behalve als iemand met Japanse toestanden geconfronteerd wordt waarin een klimaatwisseling optreedt en life-time-employment opeens ophoudt te bestaan. De Kas Bank wordt in het huidige economische en financiële klimaat geconfronteerd met het einde van de buy-and-hold strategie van beleggers en wentelt deze verandering af op haar medewerkers, zo lijkt het.
Ik denk overigens niet dat in deze case sprake is van een incident, maar eerder van een echte trend: werknemers moeten zich nog meer dan vroeger afvragen wat hun marktwaarde is op elk moment van hun carriere. Buy-and-hold en Life-time-employment zijn passé.
--- - ---
Nawoord, na wijzigingen dd. 25 januari: de eerdere versie was meer beledigend dan bedoeld hetgeen nooit serieus mijn intentie geweest. Ik hoop dat met de bovenstaande aanpassing dit enigszins opgelost is.
Kas Bank heeft zijn personeel in een nieuwjaarsbrief gewezen op zijn hoge personeelskosten. Werknemers zouden te lang blijven zitten, wat tot hoge kosten zou leiden.”
In de Telegraaf lees ik: “Kas Bank wijst medewerkers op uitgang... De bank moedigt zijn medewerkers aan hun heil elders te zoeken.... Topman Albert Roëll zou ook afwillen van de korting op hypotheekrente voor Kas Bank-medewerkers... 'De gedachte dat Kas Bank life long employment levert, is namelijk een van de oorzaken van onze hoge kosten. Ons bedrijf vergrijst langzaamaan steeds meer. Het ontwikkelen van een carrière buiten Kas Bank wordt kennelijk gezien als iets vreemds en bedreigends.”
Tot zover de kranten.
Het ontwikkelen van een carrière buiten Kas Bank wordt kennelijk gezien als iets vreemds en bedreigends...
Een korte blik in het jaarverslag en op de corporate video op de site van de Kas Bank maakt al vrij snel duidelijk wat het probleem echt is.
Het doet me denken waarom in deze tijd zoveel meer mensen dan anders bij Defensie gaan werken. Het geeft zekerheid, ook al is de business van Defensie niet zonder risico’s, maar er is wel een grote vraag naar medewerkers ("soldaten").
Bij de Kas Bank is het eerder andersom: de business van de Kas Bank – voor de medewerker - is minder risicovol. In feite neemt de Kas Bank via een zogenaamd Pure-Play-principe de werkzaamheden over van grote internationale banken die zij zelf niet kunnen of willen uitvoeren.
Outsourcing van de één is insourcing van de ander, zoals bij de Kasbank. Dat betekent dat niet altijd het meest interessante werk bij de insourcendepartij komt te liggen. Eén van de problemen bij outsourcing is dat vervelend werk – administratieve werkzaamheden – geoutsourced worden, omdat niemand het wil doen en zeker niet tegen lage kosten. Er is vaak minder persoonlijke groei mogelijk.
De keerzijde is dat je het financiële vak er wel kan leren. De weg “terug” naar de top banken in de wereld is echter een stuk moeilijker, want daar gebeurt het echte (interessante) werk en die banken zoeken dus medewerkers van concurrenten. Dus een carrierestap van de ING naar de Kasbank is een stuk eenvoudiger dan andersom. Dit is een beetje te vergelijken met de ICT-er uit India die hier zou komen solliciteren als ontwerper...
Dat betekent niet dat er geen groeimogelijkheiden zijn in dit soort business, maar door de tijd kampt de financiële sector met problemen en die worden afgewenteld op de partners en leverancier en andere partijen in de keten.
Het jaarverslag van de Kas Bank over 2008 geeft wel interessant aanknopingspunten voor deze ontwikkeling:
De operationele kosten zijn conform de verwachting gestegen met 5,7% in verband met investeringen in automatisering, productontwikkeling en de kwaliteit van de dienstverlening.
De personele kosten stijgen in het boekjaar 2008 van 62,5 miljoen naar 70,1 miljoen (12% meer).
Maar dan:
“... dit is met name het gevolg van de toename van de bezetting in de eerste helft 2008 in verband met investeringen in de kwaliteit van de dienstverlening en productontwikkeling. Een groot deel van de stijging van de personeelskosten heeft betrekking op de inhuur van externen.”
De inhuur van externen. Dat is altijd gevaarlijk voor de bestaande medewerkers. Externen worden meestal niet ingehuurd om overwerk op te vangen, maar om de nieuwe organisatorische regels te presenteren, die niet zeldzaam ten koste gaan van de bestaande medewerkers. Dezelfde externe gaan na afloop van het slecht nieuws gesprek vervolgens weer naar een andere klus.
De stijging van de automatiseringskosten betreft investeringen gericht op kwaliteitsverbetering en vergroting van de efficiëntie van een aantal processen.
De strategie van KAS BANK rust op het concept van ‘pure play’. De bank richt zich volledig en uitsluitend op toegevoegdewaardediensten en effectendiensten voor de zakelijke markt. Wij handelen beperkt voor eigen rekening en verrichten geen actieve vermogensbeheerdiensten. Wij zijn volledig gespecialiseerd in
effectendiensten aan professionele partijen met betrekking tot de handel in en afwikkeling van effecten.
Verstrengeling met de belangen van onze cliënten is daardoor uitgesloten. Sterker nog, door onze volledig onafhankelijke positie kunnen wij de vertrouwelijkheid en continuïteit van onze dienstverlening volledig garanderen.
Onze strategie voor autonome groei blijft in gelijke mate gericht op institutionele beleggers en financiële instellingen.
KAS BANK streeft een laag risicoprofiel na... In bepaalde markten kan dit leiden tot schaalnadelen en een lagere naamsbekendheid voor KAS BANK.
Gezien het gespecialiseerde karakter van de bank is kennis, en de vastlegging daarvan in procedures, werkinstructies en systemen van eminent belang.
Quality en Performance management. KAS BANK streeft naar een betrouwbare afwikkeling van de instructies van haar cliënten. Om dit proces te optimaliseren is een aparte groep Quality en Performance Management opgericht voor de gestructureerde vastlegging en analyse van problemen. Met behulp van een intern ontwikkelde applicatie verloopt dit proces grotendeels geautomatiseerd. Vervolgens wordt in zogenaamde kwaliteitscirkels gewerkt aan de verbeterprocessen.
Human Resources
KAS BANK blijft onverminderd investeren in de kwaliteit en het opleidingsniveau van haar medewerkers. Het budget voor opleidingen is gehandhaafd op 3% van de totale loonsom. Stimulering van opbouw en verspreiding van interne kennis staat hoog op de agenda. Om de productiviteit en effectiviteit van de organisatie verder te verhogen is een intern Mobiliteitscentrum opgezet. Hierdoor kunnen medewerkers (tijdelijk) beter worden ingezet op plekken met een tekort aan capaciteit. In deze markt blijft het immers noodzakelijk om flexibel om te gaan met de inzet en de wensen van onze medewerkers. De inzet van externen en uitzendkrachten biedt de bank de nodige flexibiliteit.
In 2009 voltooit de bank de invoering van Individueel Performance Management. Performance Management is een instrument om de strategie van de bank te vertalen in duidelijke kerndoelstellingen en Key Performance Indicatoren (KPI’s) voor het hele bedrijf. Alle divisies, afdelingen en groepen maken concrete resultaatafspraken over hun bijdrage aan de doelstellingen en KPI’s van KAS BANK. Deze afspraken vormen weer de basis voor het Individueel Performance Contract (IPC). Hierin leggen medewerker en leidinggevende samen vast hoe de medewerker invulling geeft aan zijn/haar persoonlijke ontwikkeling en zijn/haar bijdrage aan het resultaat. Met ingang van 2009 werken alle medewerkers met een IPC. Human Resources stimuleert een open bedrijfscultuur. Verantwoordelijkheden worden neergelegd op de plaats en bij de personen waar deze thuishoren. Dit bevordert de ‘sense of urgency’ en betrokkenheid van onze medewerkers bij de toekomst van KAS BANK als onafhankelijke Europese effectenspecialist.
In deze laatste formulering ligt nog een ander cultuurschil met andere banken. De onafhankelijke instelling toont een grote mate van zakelijkheid. Daarnaast heeft de Kas Bank enkel wholesale-klanten en geen lastige retailklanten hetgeen een heel andere cultuurproblematiek met zich mee brengt.
Verder verbloemen performance plannen en KPI's, vaak het onbreken van passie in het bedrijfsproces. Dat is geen probleem als men -management en medewerker - zich dit maar realiseren. Het gaat bij dit soort instellingen veel meer om zorgvuldigheid en integriteit. Aan jobhoppers heeft een dergelijke organisatie m.i. niet veel. De vraag is of de nieuwe richtlijn past bij het bedrijfsproces.
Zover lijkt loyaliteit van medewerkers aan de Kas Bank me niet onlogisch, maar de Tsunami in de financiele wereld is dus ook hier merkbaar.
Overigens lijkt me dat in deze tijd passie en performance enigzins uit de mode geraken: er zal in de toekomst meer vraag zijn naar zorgvuldigheid. En dan bestaat dé Kas Bank medewerker natuurlijk niet, en dat is waar deze cultuuranalyse mank gaat. In de biografie van een medewerker zijn diverse overstappen mogelijk, behalve als iemand met Japanse toestanden geconfronteerd wordt waarin een klimaatwisseling optreedt en life-time-employment opeens ophoudt te bestaan. De Kas Bank wordt in het huidige economische en financiële klimaat geconfronteerd met het einde van de buy-and-hold strategie van beleggers en wentelt deze verandering af op haar medewerkers, zo lijkt het.
Ik denk overigens niet dat in deze case sprake is van een incident, maar eerder van een echte trend: werknemers moeten zich nog meer dan vroeger afvragen wat hun marktwaarde is op elk moment van hun carriere. Buy-and-hold en Life-time-employment zijn passé.
--- - ---
Nawoord, na wijzigingen dd. 25 januari: de eerdere versie was meer beledigend dan bedoeld hetgeen nooit serieus mijn intentie geweest. Ik hoop dat met de bovenstaande aanpassing dit enigszins opgelost is.
Relaties met andere posts:
Bedrijven die verjongen en het behoudt van het bedrijfsgeheugen - Shell's Geheugen
Reacties