Lights Out: Pride, Delusion and the Fall of General Electric

Een must read voor elke belegger, bedrijfskundige of andere geïnteresseerden in het bedrijfsleven. En wat er mis kan gaan. Het boek lijkt op Two Towers, waar de Deutsche Bank door de mangel gaat. De schrijvers zijn: Thomas Gryta and Ted Mann en er staan geen andere boeken van hun op Amazon.

Op markccrowley is dit te lezen over het boek: 

Microsoft-oprichter Bill Gates zei onlangs dat elke leider ter wereld "Lights Out: Pride, Delusion and the Fall of General Electric" moet lezen. Geschreven door twee meesterlijke Wall Street Journal-verslaggevers, Tom Gryta en Ted Mann, is het een verbazingwekkend waargebeurd verhaal over hoe GE van een van 's werelds duurzaam grote bedrijven bijna ten onder ging door verbluffend falend leiderschap aan de top van de organisatie.

Zoals [iemand] in een blog over het boek schreef: "General Electric is een mythisch bedrijf." Het werd in 1892 opgericht door innovator Thomas Edison & financier J.P. Morgan, en maakte generaties lang beroemde apparaten, gloeilampen, dieseltreinen en straalvliegtuigmotoren. "We brengen goede dingen tot leven" was het al lang bestaande merkmotto van GE, en gedurende meer dan een eeuw was het een van 's werelds meest vertrouwde en bewonderde bedrijven.

Sterker nog, slechts twintig jaar geleden was GE het grootste en machtigste bedrijf ter wereld met een waarde van meer dan $600 miljard. Zelfs de toenmalige CEO, de legendarische Jack Welch - die later vijf bestsellers schreef over leiderschap - werd in de media en in het bedrijfsleven voorgehouden als een van de grootste corporate chief executives aller tijden.

Maar zoals Gryta & Mann ons informeren, blijkt dat het woord 'mythic' het perfecte woord is om GE te beschrijven. Het bedrijf stortte neer in een van de grootste ondergang in de geschiedenis van het bedrijfsleven - grotendeels als gevolg van gebrekkige of twijfelachtig ethische leiderschapspraktijken van Welch en zijn zorgvuldig uitgekozen opvolger Jeffrey Immelt.

Terwijl Wall Street Jack Welch lang bewonderde omdat hij er consequent voor zorgde dat GE zijn driemaandelijkse winstprognoses haalde, heeft de eigen Raad van Bestuur van GE nooit onder de motorkap gekeken - of enig toezicht gehouden. Zoals een bestuurslid zei: "Het is onze taak om gewoon te applaudisseren." Door dit gebrek aan goed onderzoek kon Welch boekhoudkundige trucs en bedrog gebruiken om ervoor te zorgen dat GE jarenlang kwartaal na kwartaal zijn winstdoelstellingen haalde. En zijn opvolger, Jeff Immelt, had zijn eigen tekortkomingen in het leiderschap: een neiging om niet alleen slecht nieuws te negeren, maar ook om leidinggevenden te straffen die alternatieve standpunten boden of hem probeerden te waarschuwen voor mogelijke problemen, en een egogedreven eis om de koninklijke behandeling te krijgen overal waar hij ging.

De ervaring van GE is een waarschuwend verhaal dat alle leiders in zich moeten opnemen. De koers van het aandeel is met bijna 80% gedaald ten opzichte van 20 jaar geleden. In 2018 werd GE van de Dow Jones Industrial Average geschrapt nadat het sinds 1907 ononderbroken lid was geweest. En aangezien het bedrijf moeite heeft gehad om een ​​continuïteit te behouden, hebben tienduizenden meer GE-medewerkers sindsdien hun baan verloren.

Dus wat zijn de meest essentiële lessen die kunnen worden getrokken uit de tragische ondergang van Jack Welch, Jeff Immelt en General Electric?

Ik zag op Amazon een interessante "review," van een werknemer van het bedrijf, die noodgedwongen bij GE kwam door de overname van het bedrijf waar hij werkte*:

... Fascinerend en een beetje huiveringwekkend dat een bedrijf met zo'n reputatie als Ge zo disfunctioneel kan zijn.

Het boek weerspiegelt ook veel van wat ik over GE heb geleerd. Het eerste dat u moet weten, is dat er twee wereldbeelden van GE zijn. In Amerika is de GE-status bijna mythologisch. Dit stamt uit de jaren 60 en 70 toen GE het Amerikaanse leven leek te leiden, van jets, krachtturbines tot koelkasten en broodroosters. Er was geen deel van het leven in de VS dat GE niet aanraakte. Niet alleen dat, maar het leek erg goed in het verdienen van geld. Onder hun CEO Jack Welch leek de groei grenzeloos en de aandelen waren de lieveling van pensioenregelingen die een veilige haven en gegarandeerde dividenden boden. In de rest van de wereld heeft GE echter niet dezelfde status. Ja, het heeft een grote aanwezigheid in de andere delen, maar het was weinig bekend buiten de niches.

Het boek begint met de geschiedenis van GE. Als je in GE werkt, wordt je verteld dat we het kind zijn van Thomas Edison, de hoofduitvinder (in feite als je GE-reasearch in Niskyuna bezoekt, zul je Edison's bureau in de ingang vinden). Maar zoals veel van het Edison-verhaal is dit niet echt waar. Zoals het boek uiteenzet, was GE een creatie van mislukte Edison-bedrijven, samengevoegd door de bankier JPMorgan, en Edison had eigenlijk weinig met het bedrijf te maken. 

Dus in plaats van een industrieel bedrijf gebaseerd op de idealen van industriële innovatie, was het een bedrijf opgericht door een financiële instelling voor industriële overheersing. 

Die eigenschap vormt een groot deel van de rest van het verhaal... [dat] begint met de legendarische voorzitter Jack Welch die het bedrijf begon te transformeren en een synoniem werd voor uitmuntende managers. Hoe dan ook verborgen onder het succesverhaal is er nog een van duistere boekhoudpraktijken, labyrinten van financiële deals en ondoorzichtige structuren die werden gebruikt om de mythe van bijna oneindige groei in stand te houden.

Als zodanig werd de industriële kant ondersteund door de opkomst van gigantisch GE-kapitaal dat de markt voor financiële instrumenten aansprak om een ​​gestage aanvoer van contanten te verzekeren. Daarbij spreiden zijn tentakels wijd uit om nieuwe kredietlijnen aan te boren met weinig duidelijke risico-inschatting. Achteraf denk ik dat het belangrijkste talent van Jack Welch lag in timing en het mee kunnen gaan op de golf van snelgroeiende economie, zonder rekening te hoeven houden met de gevolgen in de toekomst. Ik was ook een beetje teleurgesteld dat er weinig analyse was van een van de ergste erfenissen van Jack Welch, een systeem genaamd stackrangschikking dat iedereen beoordeelde en de laagste 10% werd gedwongen te vertrekken. Dit systeem, dat destijds werd geprezen, bleek op de lange termijn destructief te zijn, omdat het een sfeer van achterbaksheid en wantrouwen in een bedrijf schept en algemeen werd gezien als een van de redenen dat Microsoft daar in de jaren 90 de weg kwijt was. . Hoewel het niet langer geïmplementeerd is, bepaalt de schaduw ervan nog steeds de cultuur in GE vandaag de dag en is het misschien deels verantwoordelijk geweest voor de cultuur van het nemen van risico's op het kapitaal van GE.

In 2001 nam Jeff Immelt het stokje over als CEO. Immelt is een zeer charismatisch karakter, maar zijn achtergrond was verkoop in plaats van techniek en hij worstelde met het runnen van een bedrijf dat zowel groot als schizofreen van aard was:

•  De kapitaalkant levert enorme dividenden op, maar met grote risico's, terwijl de industriële kant minder winstgevend is, maar stabieler. 

Dit kwam vrijwel onmiddellijk tot stand toen hij het overnam met de nasleep van de aanslagen van 9/11 en de financiële gevolgen, wat betekende dat de kapitaalmarkt van de ene op de andere dag kromp. Op de een of andere manier kon Immelt als ongelukkig worden beschouwd, maar de nasleep van een charismatische CEO betekende dat de raad van bestuur niet langer functioneerde en er niet in slaagde een CEO met beperkte ervaring in toom te houden. Dit werd getoond in twee afleveringen.

Ten eerste was het een van de belangrijkste initiatieven van Immelt, het industriële internet. Het idee van het industriële internet was het idee om data uit industriële bronnen te verbinden om nieuwe industrieën rond die data te genereren. In veel opzichten is het idee een geldig idee, helaas heeft de implementatie de kosten en moeilijkheden onderschat. Als betrokkene kan ik dit beamen. In plaats van een evolutionaire benadering te volgen, heeft GE er geld in gepompt door GE-software op te zetten in Californië om het vooruit te helpen. Hierbij waren er twee problemen. Ten eerste probeerde de softwareafdeling van GE alles te doen, van het schrijven van de hele industriële stack tot het creëren van de volledige data-infrastructuur om de data op te slaan. Ondanks de omvang van GE was het geen softwarebedrijf en beschikte het gewoon niet over de middelen om dit te beheren. In plaats daarvan zou het partnerschappen moeten creëren om mee te sparren met partijen als IBM, Amazon enz. Ten tweede was er een grote ethos-botsing tussen de traditionele industrieën aan de oostkust en de goeroes op het gebied van nieuwe technologie aan de westkust. De ene was van oudsher conservatief (je kan tenslotte geen straalmotor uit de lucht laten uitvallen), terwijl de andere meer was gewoon try-and-see. Het gebrek aan richting en onbegrip van de twee filosofieën betekende dat er geld werd binnengeslopen met een concreet doel, anders dan een vage verkoopslogan.

De tweede was de aankoop van Alstom, een grote Franse leverancier van stroomopwekkingsapparatuur. Jeff Immelt zette zijn reputatie op het spel deze te kopen, maar voor vrijwel iedereen leek het een vreemde aankoop. Voordat we onderdeel werden van GE, waren we onderdeel van Alstom en we konden bevestigen dat het een bedrijf was met grote problemen, grotendeels ondersteund door de Franse overheid. Hoe meer de onderhandelingen vorderden en hoe grotere concessies GE moest doen, hoe minder zin het had. In feite heeft de Franse regering GE echt te slim af gemanoeuvreerd door GE ertoe te brengen een geplaagde genationaliseerde industrie uit handen te nemen en tegelijkertijd te garanderen dat er geen banen verloren gaan voor een lange periode, iets dat zelfs nu nog erger wordt in GE buiten Frankrijk. Het feit dat het bestuur Jeff Immelt niet in toom heeft gehouden en Immelt zelf de problemen niet kon zien, wees erop dat een bedrijf niet langer de volledige controle of goed bestuur had.

Aan het bewind van Jeff Imelt kwam in 2017 een einde en de functie van CEO werd kortstondig ingenomen door John Flannery. Maar de excessen van de twee vorige CEO's en het gebrek aan aanpassing aan de veranderende markt maakten het een onmogelijke klus. Ook kwamen enkele van de door Capital genomen risico's terug om GE te achtervolgen met een enorme schuld om eerder afgesloten ziektekostenverzekeringen te financieren. Ook was er enorm geïnvesteerd in zowel gasturbines als olieproductiebedrijven. De stijging van hernieuwbare energiebronnen had echter elke groei in de eerste stopgezet, en de crash van de olieprijs had de laatste ernstig aangetast. Wat Flannery echter wel deed, was een langverwachte shake-up van het bord en enkele excessen verwijderen zoals de 2 vliegtuigen waarin Immelt had gebruikt om in te reizen.

Mijn eigen verhaal in GE weerspiegelt veel hiervan. In veel opzichten was ik er in het begin. Ik had onze CEO bezocht als onderdeel van een programma om ingenieurs in staat te stellen onze toenmalige CEO te ontmoeten. Ze moesten regelmatig de kamer uit om te bellen en hij vroeg onze groep of ons bedrijf onafhankelijk moest blijven. Het was duidelijk dat hij details kon geven, maar achteraf gezien werden ze uitgelokt door GE. En ons bedrijf was een succes. We waren in 5 jaar uitgegroeid tot een miljardenbedrijf door wendbaar, responsief en innovatief te zijn. Wat ons echter tegenhield om te groeien, was het gebrek aan kapitaal om grotere projecten op zich te nemen. Deel uitmaken van GE leek ons ​​die toegang te beloven.

Bij de overname zijn er echter een aantal belangrijke zaken veranderd. Ten eerste had onze CEO altijd alleen gereisd. De eerste ontmoeting van onze nieuwe baas was toen we met de bus naar het voetbalstadion werden gebracht en hij arriveerde geflankeerd door ongeveer 20 flunkeys. Het senior managementteam werd naar een hotel in Dubai gestuurd, waar een video werd gemaakt van een toespraak die meer op een evangelische bijeenkomst leek dan op een conferentie. Onze CEO had een systeem opgezet waar je hem direct een vraag kon stellen. Hoewel het soms werd misbruikt, bood het een communicatiekanaal om problemen en vragen aan de orde te stellen. Dit stopte snel en het werd duidelijk dat informatie alleen van boven naar beneden zou stromen. Ons hoofdkantoor was een verdieping geweest van een gedeeld kantoor in een industriële buitenwijk van Parijs. Dat voldeed blijkbaar niet aan het imago van GE en werd verplaatst naar een duur oud gebouw in het centrum van Parijs. Althans, dat is mij verteld omdat niemand buiten het topteam op bezoek mocht.

Belangrijker is dat de managementstructuur veranderde van een piramide in een matrix. Dit betekende dat er geen directe beslissingsverantwoordelijkheid meer was. Het management besloot dat ze niet meer wilden dat wij de systemen deden, maar producten maakten. Systemen zijn moeilijker te beheren, maar producten vereisen een heel andere mindset. We kregen te horen dat we GE moesten transformeren, maar we ontdekten al snel dat andere delen van GE ons ofwel op afstand hielden omdat we hun baan bedreigden, of ons zagen als een gemakkelijke verkoopwinst als onderdeel van het GE to GE-programma.

We waren gekocht omdat we waren wat GE niet was, wendbaar Innovatief en niet risicomijdend. Nadat ze 3 miljard hadden uitgegeven om ons over te nemen, probeerden ze ons meer op GE te laten lijken. Tegelijkertijd werden de kosten op ons gestapeld. GE-bedrijven worden meer gerund als franchisenemers, waarbij elk bedrijf betaalt voor de diensten van het hoofdkantoor. Dus elk overschot van het bestuur en elke zakenjet werd door de bedrijven betaald met een lagere winst. Een ander ding is dat onze CEO een ex-ingenieur was. Ze kenden zowel het product als het bedrijf. In GE lijkt het te stijgen naar de top die je moet zijn, zowel in de verkoop als in de financiële sector. Ingenieurs hebben een leidinggevend glazen plafond.

Dus terug naar het boek. Over het algemeen geeft het een fascinerend inzicht in een van 's werelds grootste bedrijven en een idee over hoe het verloor zijn weg. Het heeft me zeker inzicht gegeven in veel van de dingen die mij als medewerker direct raakten.

... Het GE-verhaal is eigenlijk een Amerikaans verhaal. Hoe bedrijven die dingen maakten, verleid werden in de wereld van financiële instrumenten. Waar geld verdienen wordt verward met het bouwen van vermogen. De waarheid is dat de GE-mythe veel gebaseerd was op goochelarij die industrieel uitstekend was. Het waren alleen federale wetten zoals de Frank Dodds-wet die een groot deel van de verduistering wegnam en investeerders in staat stelde een goed beeld te krijgen van wat er aan de hand was. Die wetten worden echter aangevallen door de rechtse dereguleringslobby die vindt dat regeringen geen toezicht op bedrijven zouden moeten hebben. Het zou voor de auteurs een nuttig laatste hoofdstuk zijn geweest om te kijken naar de huidige staat van het Amerikaanse kapitalisme en te koppelen aan de manier waarop het zou moeten veranderen om de uitdagingen van een snel veranderende wereld aan te gaan.

Het GE-verhaal is het Amerikaanse verhaal. Hoe een bedrijf dat beroemd was vanwege het maken van alles, van broodroosters tot vliegtuigmotoren, zijn roots vergat en een keizer werd met nieuwe kleren. Het is een les over de gevaren van de vergoddelijking van CEO's, gezellige Wall Street-relaties en gebrek aan zakelijke transparantie. Het is een les over hoe bedrijven het contact met hun werknemers verliezen en hoe te groot om te falen eigenlijk niets is. Uiteindelijk is het een les hoe de Amerikaanse industrie de weg kwijt is geraakt (bron: Amazon.com )

... oppassen dus... En een les voor iedereen. Maar ook een verhaal over economie. De werkelijkheid maar ook de studie. De echte economie, bedrijfseconomie versus financiering en finance. Lees het verhaal over de Deutsche Bank bijvoorbeeld, 

* - in het boek is een lijst van overname kandidaten opgenomen (als ook divestures):

- Abbott, Amersham, Antares Capital, Arden, Realty, .. etc. Voor ons Nederlanders is het interessant om te weten dat bij die acquisities ING US Online banking zat...

--

2020/10/dark-towers-david-enrich