Typeringen van organisatiecultuur
Cultuur – organisatiecultuur, bedrijfscultuur - is een abstract begrip en vaak moeilijk concreet te maken in discussies. Om dit laatste mogelijk te maken zijn er cultuur-typeringen geschetst.
Een belangrijke en in Nederland het meest gebruikt is die van Handy & Harrison. Zij gaan uit van twee dimensies die vier cultuurtyperingen opleveren:
de machtscultuur, gesymboliseerd door de Griekse god Zeus: in dit soort organisaties zijn er weinig regels, maar ligt de macht bij personen (de leiders)
bij de rolcultuur (Apollo) is de rol of positie die iemand heeft erg belangrijk en vanuit die rol kan de persoon macht uitoefenen; een paraaf zetten. De organisatie is bureaucratisch vormgegeven aan de hand van regels en procedures.
Bij de taakcultuur (Athene) staat het resultaat en het doel voorop en is het belangrijk dat er dingen tot stand komen, ongeacht hoe.
De persoonscultuur (?) geeft het individu de nodige vrijheid en deze organisatievorm komt veel voor bij professionele organisaties, waar de professional, de expert is en in veel gevallen weet wat hij moet doen. Er is geen echte leider, behalve misschien diegene die inhoudelijk het voorbeeld geeft.
Een andere typering komt van Deal & Kennedy, in het boek Corporate Cultures beschrijven zij een cultuur die wat meer is afgeleid van het type business van de organisatie en zij abstraheren dat ook aan de hand van twee dimensies (feedback over het succes van een gekozen strategie of tactiek en risico’s van de business van het bedrijf). Zij komen tot de volgende indeling:
- Machocultuur: succes en mislukking kunnen zich van de ene op de nadere dag afwisselen in deze omgeving waarin hoog-risico samen gaat met snelle terugkoppeling. Het is hard werken en dynamisch en een “alles-of-niets” omgeving. Individualistisch.
- Hard werken en spelen cultuur, hier zijn er minder grote risico’s maar moet men wel snel reageren. Dit speelt o.a. bij verkooporganisaties. Passie en hard werken staan centraal. Fouten kunnen gemaakt worden en team-spel is belangrijk.
- Wed op het bedrijf cultuur. Hier gaan zeer grote risico’s samen met een zeer trage terugkoppeling. Vliegtuigindustrie, Olie-industrie. Ervaring speelt een grote rol. Een goed voorbeeld is de recente Olieramp.
- Procescultuur. Deze lijkt veel op de bureaucratische cultuur van overheidsorganisaties zoals bij Handy & Harrison beschreven staat. Weinig risico en weinig feedback; memo´s lossen op in het niets...
Bij het inventariseren van een bedrijfscultuur kan men bovenstaande modellen kiezen om tot een cultuurtypering te komen en om vervolgens inzicht te geven in de problematiek en hoe deze aan te pakken.
Het voordeel van de tweede typering vind ik persoonlijk is dat er een link gemaakt is met de business van het bedrijf. Door dit te doen kan men ook bij organisatieonderdelen binnen het grotere geheel de cultuur inventariseren.
Er is nog een derde mogelijkheid om de cultuur van een organisatie te typeren en te inventariseren en dat is door de aandacht te richten op de business of bedrijfsproces van een organisatie. Een dergelijke methode lijkt op de voorgaande en de stabiliteit van de cultuurtypering zit in de onveranderlijkheid van de business omgeving. Deze bestaat al eeuwen uit hetzelfde stramien, waar zelfs de komst van Internet niets aan verandert heeft.
De cultuurdimensie die in dit model een rol spelen zijn:
De mate waarin het product en het proces prioriteit krijgt dan wel in hoeverre er ruimte is voor klantinbreng. We zien dit dilemma traditioneel terug bij grotere organisatie in een lokale focus (soms land) versus een centraal aangeboden proces, service of product. De andere cultuurdimensie is die waarin er sprake is van autonomie van het bedrijfsproces dan wel dat men meer samenwerkt met klant of partner.
Het grootste verschil tussen deze typering en de voorgaande is dat deze typering ook gebruikt kunnen worden voor de cultuur van een eenmanszaak of ZZP-er.
Normaal gesproken is dat onmogelijk omdat een professional (of ondernemer, eenmanszaak) zonder een organisatie geen cultuur en cultuurproblemen kan voorbrengen. Cultuur is namelijk wat een groep van personen gezamenlijk hebben. Echter de manier van denken van de ondernemer of CEO draagt wel bij aan de cultuur van de gehele organisatie. Net als de cultuurbijdrage van de professional aan zijn organisatie.
Dit resulteert in de volgende cultuurtyperingen:
I. Fabrikant van consumenten-producten: de ingenieurs die ontwerpen, moeten in toom gehouden worden door de kracht van de sales-cultuur om een ontwerp te krijgen dat aansluit op de markt. Teveel nadruk op een van de partijen leidt tot onevenwichtigheid. Recent bleek dat Philips veel inkoopt en zelfs geen designs meer maakt, maar zelfs dit uitbesteedt (handelscultuur, geen eigendom meer over het product, ontwerp – “als het maar verkoopt”)
II. In het ziekenhuis zien we dezelfde tegenstelling tussen medisch specialist en verplegend en ondersteunend personeel. De interne agenda van de specialist moet in balans gehouden worden door die van de eisen van de klant (ondersteunend personeel)
III. Verkooporganisaties willen vaak snel inspelen op nieuwe markt ontwikkelingen, echter deze wens wordt “tegengewerkt” door de aanwezigheid van interne competenties (professionals, performance cultuur) die niet zo snel kunnen veranderen en ook niet altijd willen. De hulp van buitenaf is dan gewenst (handelselement). Deze drie groeperingen komen met eigen wensen en visie en e.e.a. leidt tot conflicten als iemand niet de regie neemt.
Elke cultuurgroep heeft zijn eigen valkuilen, bijvoorbeeld:
IV. Service-cultuur: “u vraagt wij draaien,” dit betekent ook: “als u niet vraagt, draaien wij niet.” Soms dus passief of reactief. “We wachten wel tot we een seintje krijgen...”
OF: Samenwerken tussen professionals: als de markt omstandigheden ertoe leiden dat u een opdracht bij een handelspartner neerlegt in plaats van bij de eigen interne producenten, dan zal de integratie van de extern geboden oplossing niet aansluiten om de intern aanwezige producten en of systemen. Aan wie geeft u de regie: aan de externe partij (omdat zij de nieuwe kennis in huis halen) of aan de interne professionals die niet bekend zijn met de nieuwe ontwikkelingen?
V. Professionals beginnen vaak aan bepaald werk, gaan door terwijl de verkopers al lang met niet ontwikkelingen bezig zijn. Hiervan is ook een omgekeerde versie: de bouwers (researchers) komen met een nieuwe uitvinding of ontwikkeling, terwijl de verkopers er (nog) geen commercieel heil in zien.
VI. de markt heeft altijd gelijk (zorg)
Dit voorbeeld is er een waar de zorgverzekeraars niet langer psychoanalyse als therapie willen bekostigen en uit het zorgpakket willen schrappen. Ook hier gaat het om de emotie van de sales-organisatie (iets juist wel of niet willen) terwijl de rationele argumenten van de productieprofessionals aan het kortste eind trekken.
VII de markt heeft altijd gelijk (ABN AMRO)
Rijkman Groenink formuleerde onlangs op een rationele manier (professionele productiecultuur) dat de ABN 1 miljard winst kan maken en tegen een koers-winst van 10 de bank 10 miljard waard zou zijn.
De ABN is echter door de overheid gekocht door een sales-cultuur-argument waarbij de emotie een veel grotere rol speelde (DE ABN mag nooit failliet gaan, wat het ook kost) en later verkopen we de bank gewoon. Emotie is een slechte raadgever.
Het is dezelfde emotie (en salescultuur) waar de financiële wereld bijna ten onder aan gegaan is. Anno 2010 worden er weer risk manager gevraagd en ingenieurs die oog hebben voor rationaliteit. Dit is een een duidelijke cultuurverandering...
VII Zou je wat voor me willen doen?
Dit lijkt een normale vraag, maar in de handelscultuur komt de partij aan de andere kant direct met een wedervraag: "zou jij dan voor mij..." Krediet opbouwen past hier ook in...
VIII actueel voorbeeld (oktober 2015) van een handelscultuur. Merkel die naar Turkije afreist met als argument om Turkije meer vluchtelingen te laten opnemen IN RUIL VOOR een versnelde toetreding tot Europa...
IX In deze tijd van grote veranderingen zie je het belang en de essentie van propaganda, wat typisch een product is van de verkoopcultuur. Propaganda is het bewust beïnvloeden van de psychologie van groepen al dan niet op een eerlijke (de overheid die aandacht vraagt voor vaccinaties) of misleidende manier (bedrijven die dokter inschakelen om een product te verkopen).
-- update 15 mei 2020. In het boek, de biografie van een succesvolle belegger (werktitel) pas ik dit model toe bij productiviteitsverschillen die bij beleggen een rol spelen, zoals met de omgang met en toepassing van kennis:
--
Een belangrijke en in Nederland het meest gebruikt is die van Handy & Harrison. Zij gaan uit van twee dimensies die vier cultuurtyperingen opleveren:
de machtscultuur, gesymboliseerd door de Griekse god Zeus: in dit soort organisaties zijn er weinig regels, maar ligt de macht bij personen (de leiders)
bij de rolcultuur (Apollo) is de rol of positie die iemand heeft erg belangrijk en vanuit die rol kan de persoon macht uitoefenen; een paraaf zetten. De organisatie is bureaucratisch vormgegeven aan de hand van regels en procedures.
Bij de taakcultuur (Athene) staat het resultaat en het doel voorop en is het belangrijk dat er dingen tot stand komen, ongeacht hoe.
De persoonscultuur (?) geeft het individu de nodige vrijheid en deze organisatievorm komt veel voor bij professionele organisaties, waar de professional, de expert is en in veel gevallen weet wat hij moet doen. Er is geen echte leider, behalve misschien diegene die inhoudelijk het voorbeeld geeft.
Een andere typering komt van Deal & Kennedy, in het boek Corporate Cultures beschrijven zij een cultuur die wat meer is afgeleid van het type business van de organisatie en zij abstraheren dat ook aan de hand van twee dimensies (feedback over het succes van een gekozen strategie of tactiek en risico’s van de business van het bedrijf). Zij komen tot de volgende indeling:
- Machocultuur: succes en mislukking kunnen zich van de ene op de nadere dag afwisselen in deze omgeving waarin hoog-risico samen gaat met snelle terugkoppeling. Het is hard werken en dynamisch en een “alles-of-niets” omgeving. Individualistisch.
- Hard werken en spelen cultuur, hier zijn er minder grote risico’s maar moet men wel snel reageren. Dit speelt o.a. bij verkooporganisaties. Passie en hard werken staan centraal. Fouten kunnen gemaakt worden en team-spel is belangrijk.
- Wed op het bedrijf cultuur. Hier gaan zeer grote risico’s samen met een zeer trage terugkoppeling. Vliegtuigindustrie, Olie-industrie. Ervaring speelt een grote rol. Een goed voorbeeld is de recente Olieramp.
- Procescultuur. Deze lijkt veel op de bureaucratische cultuur van overheidsorganisaties zoals bij Handy & Harrison beschreven staat. Weinig risico en weinig feedback; memo´s lossen op in het niets...
Bij het inventariseren van een bedrijfscultuur kan men bovenstaande modellen kiezen om tot een cultuurtypering te komen en om vervolgens inzicht te geven in de problematiek en hoe deze aan te pakken.
Het voordeel van de tweede typering vind ik persoonlijk is dat er een link gemaakt is met de business van het bedrijf. Door dit te doen kan men ook bij organisatieonderdelen binnen het grotere geheel de cultuur inventariseren.
Er is nog een derde mogelijkheid om de cultuur van een organisatie te typeren en te inventariseren en dat is door de aandacht te richten op de business of bedrijfsproces van een organisatie. Een dergelijke methode lijkt op de voorgaande en de stabiliteit van de cultuurtypering zit in de onveranderlijkheid van de business omgeving. Deze bestaat al eeuwen uit hetzelfde stramien, waar zelfs de komst van Internet niets aan verandert heeft.
De cultuurdimensie die in dit model een rol spelen zijn:
De mate waarin het product en het proces prioriteit krijgt dan wel in hoeverre er ruimte is voor klantinbreng. We zien dit dilemma traditioneel terug bij grotere organisatie in een lokale focus (soms land) versus een centraal aangeboden proces, service of product. De andere cultuurdimensie is die waarin er sprake is van autonomie van het bedrijfsproces dan wel dat men meer samenwerkt met klant of partner.
Het grootste verschil tussen deze typering en de voorgaande is dat deze typering ook gebruikt kunnen worden voor de cultuur van een eenmanszaak of ZZP-er.
Normaal gesproken is dat onmogelijk omdat een professional (of ondernemer, eenmanszaak) zonder een organisatie geen cultuur en cultuurproblemen kan voorbrengen. Cultuur is namelijk wat een groep van personen gezamenlijk hebben. Echter de manier van denken van de ondernemer of CEO draagt wel bij aan de cultuur van de gehele organisatie. Net als de cultuurbijdrage van de professional aan zijn organisatie.
Dit resulteert in de volgende cultuurtyperingen:
- Een performance of productiecultuur. Hierbij staat de interne expertise van de professional centraal. Eigendom (proprietary) en rationaliteit speelt hierbij een belangrijk rol.
- Een verkoop, sales-cultuur (of commerciële cultuur): hier is wat er in de markt gebeurt (emotie) veel belangrijker en wil de persoon of organisatie direct op inspelen, onafhankelijk van de expertise van de professional. De afspraak en de relatie staan hier centraal. Afspraken veranderen snel bij nieuwe ontwikkelingen.
- Een handelscultuur: is er één waar geen eigendom is. Men gaat mee met de ontwikkelingen in de markt en probeert hier winst te behalen. (de handelscultuur is overigens typerend voor Nederland - zie ook de column van van Duijn over dit onderwerp). Synoniem voor de handelscultuur is "netwerkcultuur": netwerken is handel in opinies en meningen.. Dit heeft een grote rol gespeeld bij de systeemcrisis en de problemen met DNB als toezichthouder. "Niets-voor-niets," is hiervan een belangrijke exponent, of de in het Engels vaak gehoorde term: What's in it for me?
- Een servicecultuur. Deze levert de service voor anderen, vaak omdat andere partijen dit laten liggen. Voorbeeld: administraties, verpleging.
I. Fabrikant van consumenten-producten: de ingenieurs die ontwerpen, moeten in toom gehouden worden door de kracht van de sales-cultuur om een ontwerp te krijgen dat aansluit op de markt. Teveel nadruk op een van de partijen leidt tot onevenwichtigheid. Recent bleek dat Philips veel inkoopt en zelfs geen designs meer maakt, maar zelfs dit uitbesteedt (handelscultuur, geen eigendom meer over het product, ontwerp – “als het maar verkoopt”)
II. In het ziekenhuis zien we dezelfde tegenstelling tussen medisch specialist en verplegend en ondersteunend personeel. De interne agenda van de specialist moet in balans gehouden worden door die van de eisen van de klant (ondersteunend personeel)
III. Verkooporganisaties willen vaak snel inspelen op nieuwe markt ontwikkelingen, echter deze wens wordt “tegengewerkt” door de aanwezigheid van interne competenties (professionals, performance cultuur) die niet zo snel kunnen veranderen en ook niet altijd willen. De hulp van buitenaf is dan gewenst (handelselement). Deze drie groeperingen komen met eigen wensen en visie en e.e.a. leidt tot conflicten als iemand niet de regie neemt.
Elke cultuurgroep heeft zijn eigen valkuilen, bijvoorbeeld:
IV. Service-cultuur: “u vraagt wij draaien,” dit betekent ook: “als u niet vraagt, draaien wij niet.” Soms dus passief of reactief. “We wachten wel tot we een seintje krijgen...”
OF: Samenwerken tussen professionals: als de markt omstandigheden ertoe leiden dat u een opdracht bij een handelspartner neerlegt in plaats van bij de eigen interne producenten, dan zal de integratie van de extern geboden oplossing niet aansluiten om de intern aanwezige producten en of systemen. Aan wie geeft u de regie: aan de externe partij (omdat zij de nieuwe kennis in huis halen) of aan de interne professionals die niet bekend zijn met de nieuwe ontwikkelingen?
V. Professionals beginnen vaak aan bepaald werk, gaan door terwijl de verkopers al lang met niet ontwikkelingen bezig zijn. Hiervan is ook een omgekeerde versie: de bouwers (researchers) komen met een nieuwe uitvinding of ontwikkeling, terwijl de verkopers er (nog) geen commercieel heil in zien.
VI. de markt heeft altijd gelijk (zorg)
Dit voorbeeld is er een waar de zorgverzekeraars niet langer psychoanalyse als therapie willen bekostigen en uit het zorgpakket willen schrappen. Ook hier gaat het om de emotie van de sales-organisatie (iets juist wel of niet willen) terwijl de rationele argumenten van de productieprofessionals aan het kortste eind trekken.
VII de markt heeft altijd gelijk (ABN AMRO)
Rijkman Groenink formuleerde onlangs op een rationele manier (professionele productiecultuur) dat de ABN 1 miljard winst kan maken en tegen een koers-winst van 10 de bank 10 miljard waard zou zijn.
De ABN is echter door de overheid gekocht door een sales-cultuur-argument waarbij de emotie een veel grotere rol speelde (DE ABN mag nooit failliet gaan, wat het ook kost) en later verkopen we de bank gewoon. Emotie is een slechte raadgever.
Het is dezelfde emotie (en salescultuur) waar de financiële wereld bijna ten onder aan gegaan is. Anno 2010 worden er weer risk manager gevraagd en ingenieurs die oog hebben voor rationaliteit. Dit is een een duidelijke cultuurverandering...
VII Zou je wat voor me willen doen?
Dit lijkt een normale vraag, maar in de handelscultuur komt de partij aan de andere kant direct met een wedervraag: "zou jij dan voor mij..." Krediet opbouwen past hier ook in...
VIII actueel voorbeeld (oktober 2015) van een handelscultuur. Merkel die naar Turkije afreist met als argument om Turkije meer vluchtelingen te laten opnemen IN RUIL VOOR een versnelde toetreding tot Europa...
IX In deze tijd van grote veranderingen zie je het belang en de essentie van propaganda, wat typisch een product is van de verkoopcultuur. Propaganda is het bewust beïnvloeden van de psychologie van groepen al dan niet op een eerlijke (de overheid die aandacht vraagt voor vaccinaties) of misleidende manier (bedrijven die dokter inschakelen om een product te verkopen).
-- update 15 mei 2020. In het boek, de biografie van een succesvolle belegger (werktitel) pas ik dit model toe bij productiviteitsverschillen die bij beleggen een rol spelen, zoals met de omgang met en toepassing van kennis:
 |
| Algemene kennisvoorkeuren |
Reacties