Psycholoog over het gevaar van executive coaching
Ik - blijf nog even in de sfeer van coaching, ik wil dit project in juni afronden - vond een oud artikel over Leadership en specifiek over executive coaching. The Very Real Dangers of Executive Coaching door Steven Berglas (June 2002)
Dat gaat zo:
In de afgelopen 15 jaar is het steeds populairder geworden om coaches in te huren voor veelbelovende leidinggevenden. Hoewel sommige van deze coaches uit de wereld van de psychologie komen, zijn een groter deel voormalige atleten, advocaten, bedrijfsacademici en consultants. Ongetwijfeld helpen deze mensen leidinggevenden hun prestaties op veel gebieden te verbeteren. Maar ik wil een ander verhaal vertellen. Ik ben van mening dat in een alarmerend aantal situaties executive coaches die een grondige psychologische training missen meer kwaad dan goed doen. Door hun achtergrond en vooroordelen bagatelliseren of negeren ze diepgewortelde psychologische problemen die ze niet begrijpen. Nog zorgwekkender is dat wanneer de problemen van een leidinggevende voortkomen uit onopgemerkte of genegeerde psychologische problemen, coaching een slechte situatie zelfs kan verergeren. Naar mijn mening ligt de oplossing meestal in het aanpakken van onbewuste conflicten wanneer de symptomen die een leidinggevende teisteren hardnekkig of ernstig zijn.
Rob Bernstein (allen krijgen een pseudoniem in dit artikel) was een Executive Vice President Sales bij een distributeur van auto-onderdelen. Volgens de CEO veroorzaakte Bernstein problemen binnen het bedrijf, maar was hij zijn gewicht in goud waard bij klanten. De situatie bereikte een breekpunt toen Bernstein publiekelijk een postbeambte vernederde die een vergadering had onderbroken om iemand te laten tekenen voor een pakket. Na dat incident wees de CEO Tom Davis aan om Bernstein te coachen. Davis, een keurige voormalige bedrijfsjurist, werkte vier jaar samen met Bernstein. Maar in plaats van Bernsteins mishandeling van het ondersteunend personeel te onderzoeken, leerde Davis hem technieken om 'de kleine mensen te managen' - in de meest machiavellistische zin. Het probleem was dat, terwijl de coaching een aantal indrukwekkende successen leek te behalen, telkens wanneer Bernstein een moeilijkheid overwon, hij onvermijdelijk een andere vond om zijn plaats in te nemen.
Ongeveer zes maanden nadat Bernstein en Davis klaar waren met samenwerken, verliet de directe baas van Bernstein het bedrijf en werd hij aangetrokken om de functie te vervullen. Trouw aan zijn geschiedenis, raakte Bernstein al snel verwikkeld in controverses. Deze keer werd Bernstein, in plaats van ondergeschikten te vervreemden, verdacht van verduistering. Toen hij werd geconfronteerd, vroeg hij om weer met zijn coach te werken. Gelukkig voor Bernstein vermoedde de CEO dat er iets diepers aan de hand was, en in plaats van Davis te bellen, wendde hij zich tot mij voor hulp.
Na slechts een paar weken met Bernstein te hebben gewerkt, besefte ik dat hij een ernstige narcistische persoonlijkheidsstoornis had. Zijn gedrag was symptomatisch voor een op hol geslagen gevoel van recht. Het is helemaal niet ongebruikelijk om narcisten aan de top van de hiërarchieën op de werkplek te vinden; Voordat hun karakterfouten hun ondergang blijken te zijn, kunnen ze zeer productief zijn. Narcisten zijn gedreven om te bereiken, maar omdat ze zo grandioos zijn, ontkennen ze vaak al het goede dat ze bereiken. Niet alleen devalueren narcisten degenen van wie ze denken dat ze onder hen staan, maar zulke op zichzelf betrokken individuen negeren ook gemakkelijk regels waar ze minachting voor hebben.
Geen enkele hoeveelheid executive coaching had de stoornis van Bernstein kunnen verlichten. Narcisten veranderen hun gedrag zelden, tenzij ze buitengewone psychologische pijn ervaren, meestal een klap voor hun gevoel van eigenwaarde. De paradox van Bernsteins omstandigheid was dat het werken met zijn executive coach hem alleen maar had beschermd tegen pijn en zijn gevoel van grootsheid had versterkt, zoals weerspiegeld in het gevoel: 'Ik ben zo belangrijk dat de baas een speciale coach heeft betaald om me te helpen. .” Executive coaching heeft de prestaties van Bernstein verder uitgehold, zoals vaak gebeurt wanneer narcisten de waarheid vermijden.
Mijn twijfels over executive coaching zijn geen klaroengeschal voor psychotherapie of psychoanalyse. Met name de psychoanalyse past niet bij iedereen en zal dat ook nooit doen. Het is ook niet aan bedrijfsleiders om ervoor te zorgen dat alle werknemers omgaan met hun persoonlijke demonen. Mijn doel, als iemand met een doctoraat in de psychologie die ook fungeert als executive coach, is om het bewustzijn te vergroten van het verschil tussen een 'probleemmanager' die kan worden opgeleid om effectief te functioneren en een 'manager met een probleem' die het beste kan worden geholpen door psychotherapie.
Veel executive coaches, vooral degenen die hun inspiratie uit sport halen, verkopen zichzelf als leveranciers van eenvoudige antwoorden en snelle resultaten.
De kwestie is drieledig. Ten eerste verkopen veel executive coaches, vooral degenen die hun inspiratie uit sport halen, zichzelf als leveranciers van eenvoudige antwoorden en snelle resultaten. Ten tweede, zelfs coaches die accepteren dat de problemen van een leidinggevende enige tijd nodig hebben om aan te pakken, neigen er nog steeds naar uitsluitend op gedragsmatige oplossingen te vertrouwen. Ten slotte maken executive coaches die ongeschoold zijn in de dynamiek van psychotherapie vaak gebruik van de sterke greep die ze op hun cliënten ontwikkelen. Helaas negeert en creëert ondoordachte coaching diepgewortelde psychologische problemen die vaak alleen met psychotherapie kunnen worden verholpen.
De verleiding van gemakkelijke antwoorden... de populariteit van executive coaching heeft veel te danken aan de moderne rage voor gemakkelijke antwoorden. mensen uit het bedrijfsleven
in het algemeen - en Amerikaanse in het bijzonder - zoeken voortdurend naar nieuwe manieren om zo snel en pijnloos mogelijk te veranderen. Zelfhulphandleidingen zijn er in overvloed. Succes wordt gedefinieerd in 12 eenvoudige stappen of zeven effectieve gewoontes. In deze omgeving van snelle oplossingen is psychotherapie gemarginaliseerd geraakt. En executive coaches zijn tussenbeide gekomen om het gat op te vullen en bieden een soort instant alternatief. Zoals managementgoeroe Warren Bennis opmerkt: “Veel executive coaching is echt een aanvaardbare vorm van psychotherapie. Het is nog steeds moeilijk om te zeggen: "Ik ga naar mijn therapeut.'' Het is oké om te zeggen: 'Ik krijg advies van mijn coach.'"
Om snelle resultaten te bereiken, modelleren veel populaire executive coaches hun interventies naar die van sportcoaches, waarbij ze technieken gebruiken die elk introspectief proces dat tijd kan kosten en 'verlamming door analyse' kan veroorzaken, resoluut afwijzen. Het idee dat een executive coach medewerkers kan helpen hun prestaties snel te verbeteren, is een geweldig verkoopargument voor CEO's, die de bottom line voorop stellen. Maar die benadering heeft de neiging om elk onbewust conflict van de werknemer te verdoezelen. Dit kan op lange termijn desastreuze gevolgen hebben voor het bedrijf en kan de psychische schade van de hulpvrager verergeren.
Denk aan Jim Mirabella, een leidinggevende die is aangewezen voor leiderschap bij een fabrikant van elektronische spellen. Sinds de CEO hem had gepromoveerd tot hoofd marketing, was het onmogelijk geworden om met Mirabella samen te werken. Collega's klaagden dat hij informatie oppotte over de strategie van het bedrijf, marktindicatoren, verkoopprognoses en dergelijke. De theorie die de ronde deed, was dat het doel van Mirabella was om het vermogen van junior executives te verzwakken om weloverwogen bijdragen te leveren tijdens strategische planningssessies tussen divisies. Hij kreeg een executive coach toegewezen.
Bij de eerste ontmoeting was coach Sean McNulty indrukwekkend. Hij had de lichaamsbouw van een bodybuilder en het gezicht van een model. Hoewel hij co-aanvoerder was geweest van het voetbalteam van de Big Ten-universiteit waar hij had gestudeerd, wist McNulty altijd dat hij te klein was voor professionele sporten en niet leergierig genoeg voor medicijnen of rechten. Maar toen hij besefte dat hij nog charisma over had, besloot McNulty, terwijl hij een student was met als bijvak sportpsychologie, dat hij een carrière in executive coaching zou nastreven. Na het behalen van een MBA aan een vooraanstaande universiteit, werd McNulty al snel bekend in het lokale bedrijfsleven als een man die de managementvaardigheden van zelfs de lelijkste eendjes kon oppoetsen.
De economie van executive coaching... Executive coaching is een belangrijke groei-industrie. Minstens 10.000 coaches werken vandaag voor bedrijven, een stijging van...
Het mandaat van McNulty was om Mirabella 24/7 te schaduwen zo lang als nodig was om ervoor te zorgen dat hij in zijn positie zou groeien. Vanaf het begin van hun relatie hadden McNulty en Mirabella twee privébijeenkomsten per dag waarin McNulty Mirabella's gedrag analyseerde en effectieve rollenspellen speelde om interpersoonlijke situaties onder de knie te krijgen waar Mirabella niet goed mee omging. Trouw aan zijn jock-achtergrond, reageerde McNulty met vermaningen op Mirabella's geloften van onbekwaamheid en angst. "Opgevers winnen nooit, en winnaars geven nooit op", was een favoriete opmerking van hem, maar soms berispte McNulty Mirabella ook omdat hij een "zwakker" was die zich "als een man moest gedragen" om te kunnen voldoen aan de eisen van zijn voorbestemde rol binnen de organisatie. het bedrijf.
Door McNulty's persoonlijkheid of onvermoeibaarheid stopte Mirabella met vechten tegen de pogingen van zijn coach om hem sterker te maken. Naar alle uiterlijke schijn begon Mirabella zich te gedragen als de assertieve manager die hij niet was. Toen McNulty eenmaal zag dat Mirabella's gedrag veranderde, vertelde hij de CEO dat Mirabella nu klaar was voor de klus. Maar binnen een week na het beëindigen van zijn ontmoetingen met McNulty, werd Mirabella ernstig depressief. Op dat moment wendde hij zich tot mij voor hulp.
Ik besefte al snel dat Mirabella zijn collega's niet probeerde te saboteren om vooruit te komen. Sterker nog, hij vond dat hij te snel vooruit ging. Mirabella was ervan overtuigd dat hij alleen was gepromoveerd omdat hij, net als de CEO van het bedrijf, een Italiaans-Amerikaan was. Mirabella was van mening dat hij zijn succes niet had verdiend, maar dat het hem was opgedrongen vanwege de wens van de CEO voor een geschikte troonopvolger. Als gevolg hiervan voelde Mirabella zich enorm angstig en boos. "Waarom zou ik gedwongen moeten worden om te presteren, zodat ik de droom van mijn baas kan vervullen om het bedrijf in handen van Italianen te houden?" hij eiste.
Een nog belangrijker onderdeel van Mirabella's emotionele worsteling was echter zijn ziekelijke faalangst. Hij was geobsedeerd door het feit dat de leiderschapsstijl die hij had ontwikkeld van zijn coach was - niet van hem - en hij was bang om als nep te worden ontmaskerd.
Als Mirabella's coach minder sportief was geweest - of beter thuis in interpersoonlijke psychologie - had hij kunnen voorzien dat alle geleerde bravoure in de wereld Mirabella nooit zou kunnen voorbereiden op de rol die hij moest vervullen. Mirabella had iemand nodig die naar haar angsten zou luisteren en hun oorsprong zou analyseren. Uiteindelijk zou Mirabella effectief kunnen functioneren
alleen als zijn vooruitgang gebaseerd was op zijn eigen verlangens en stijl van leidinggeven - niet op die van iemand anders. Toen hij eenmaal in staat was om zijn innerlijke conflicten met betrekking tot die kwesties aan te pakken, verliep Mirabella's carrière zonder incidenten.
De strik van het behaviorisme
Zelfs wanneer coaches een meer empirisch gevalideerde benadering hanteren dan McNulty, hebben ze nog steeds de neiging om in de valkuil te trappen om de symptomen te behandelen in plaats van de stoornis. Dat komt omdat ze hun behandelingen meestal ontlenen aan de gedragspsychologie. Natuurlijk is het behaviorisme de afgelopen jaren een grote zegen geweest voor de psychiatrie. Bevindingen uit deze discipline hebben mensen enorm geholpen bij het beheersen van specifiek gedrag en het leren omgaan met bepaalde situaties. Maar behandelingen die zijn afgeleid van de gedragspsychologie zijn soms te beperkt om de problemen aan te pakken die het functioneren van leidinggevenden verstoren.
Een van de meest populaire behavioristische oplossingen is assertiviteitstraining. Deze techniek wordt meestal gebruikt om mensen te helpen omgaan met situaties die intense negatieve gevoelens oproepen, bijvoorbeeld om drugsverslaafden te helpen 'gewoon nee te zeggen' tegen verleiding. Executive coaches gebruiken assertiviteitstraining in een aantal contexten. Veel coaches die bijvoorbeeld werken met leidinggevenden die geen vertrouwen lijken te hebben, passen de techniek toe om hen beter te laten presteren. Helaas helpt het aanleren van effectieve reacties op stressfactoren vaak niet om bedrijfsleiders te helpen omgaan met hun intrapsychische druk.
Neem Jennifer Mansfield, vice-president training en ontwikkeling bij een grote softwarefabrikant. Mansfield, een erkende workaholic, had een traditioneel pad binnen haar bedrijf gevolgd en was door de gelederen gestegen door elke opdracht met geweldige resultaten te vervullen. Toen ze echter werd gepromoveerd tot een leidinggevende functie, begon het zelfvertrouwen van Mansfield af te nemen. Als baas vond ze het moeilijk om te delegeren. Gewend aan het leveren van 110%, had ze een hekel aan het afstaan van de controle aan haar directe ondergeschikten. Ze vond het ook onmogelijk om negatieve feedback te geven. Als gevolg hiervan begonnen haar werk en dat van haar ondergeschikten eronder te lijden en liep ze deadlines mis.
Haar baas vermoedde dat Mansfield een assertiviteitsprobleem had, dus huurde hij een coach in van een adviesbureau dat gespecialiseerd was in gedragsbehandelingen om met haar samen te werken. De coach ging ervan uit dat Mansfield moest leren grenzen te stellen, haar ondergeschikten constructief te bekritiseren en de valkuil te vermijden om andermans werk voor hen te doen. Binnen twee maanden na wat haar coach als een succesvolle training beschouwde, begon Mansfield af te vallen, prikkelbaar te worden en tekenen van uitputting te vertonen. Ik was destijds toevallig de COO van het softwarebedrijf aan het coachen en hij vroeg me om met haar te praten. Het duurde niet lang om te zien hoe assertiviteitstraining een probleem had blootgelegd dat Mansfield jarenlang verborgen had weten te houden.
Bedrijven hebben het erg moeilijk om met workaholics als Mansfield om te gaan. Zulke individuen hebben de neiging om sociale en professionele bezigheden op te offeren ten gunste van werk, en bedrijven waarderen hun productiviteit. Het is moeilijk voor te stellen dat deze mensen een Faustiaans akkoord hebben gesloten: succes inruilen voor 'een leven'. Mansfield werd een workaholic omdat ze een enorme angst voor intimiteit koesterde. Hoewel ze jong, aantrekkelijk en sympathiek was, maakte de scheiding van haar ouders en het daaropvolgende emotionele lijden van haar moeder (aan Mansfield meegedeeld als "alle mannen zijn klootzakken") haar bang om intieme relaties met mannen aan te gaan. Die kon ze gemakkelijk vermijden toen ze discrete projecten beheerde door werkweken van 80 uur in te voeren. Maar Mansfield kon dat niet meer toen ze manager werd van 11 professionals, van wie er zeven mannen waren. Voor het eerst in haar carrière overstelpten mannen haar met aandacht, en de gevolgen waren buitengewoon ontwrichtend.
Mansfield kon de aandacht die ze kreeg toen ze eenmaal was gepromoveerd tot de rol van baas niet begrijpen en er niet mee omgaan. Terwijl de meeste managers het geklets en het lobbyen om aandacht waarmee haar rapporten bezig waren, zouden beschouwen als kantoorpolitiek, zag Mansfield deze pogingen om in de gunst te komen als proefballonnen die zouden kunnen leiden tot daten. Ze werd niet seksueel lastiggevallen; Mansfield ervoer slechts interpersoonlijke vorderingen die het beschermende fort bedreigden dat ze tegen gevoelens van intimiteit had opgetrokken. Hoe beter Mansfield de mannen in haar divisie aanstuurde - en hoe meer haar constructieve feedback hun werk verbeterde - hoe intiemer ze leken te worden als een natuurlijk resultaat van hun waardering.
Ik heb deze diagnose doorgegeven aan de executive vice president human resources, en hij was het daarmee eens. De coaching van Mansfield stopte en nadat haar baas en ik een zorgvuldig opgestelde interventie hadden uitgevoerd, stemde hij ermee in om poliklinische psychotherapie te zoeken. Enkele jaren later was Mansfield enthousiast als manager en had ze een meer bevredigend persoonlijk leven ontwikkeld.
Niet alle executive coaches zijn zo onverschillig als die van Mansfield voor onderliggende psychische stoornissen. Maar die vergissingen zijn normaal wanneer coaches zich richten op problemen in plaats van op mensen. Zulke coaches hebben de neiging om de problemen waarmee een leidinggevende te kampen heeft te omschrijven in de termen die zij het beste begrijpen. Als alles wat je hebt een hamer is, ziet alles eruit als een spijker.
De valkuil van invloed... Executive coaches zijn op hun gevaarlijkst wanneer ze het oor van de CEO winnen. Dit stelt hen in staat om grote macht uit te oefenen over een hele organisatie, een scenario dat verontrustend vaak voorkomt. Omdat veel executive coaches in vorige levens bedrijfstypes waren, maken ze veel gemakkelijker contact met CEO's dan de meeste psychotherapeuten. Ze spreken vloeiend zakelijk patois en schakelen gemakkelijk over van discussies over het verbeteren van de prestaties van een individu naar het uitvoeren van interventies die hele bedrijfseenheden kunnen helpen marktaandeel te veroveren of te behouden. Tenzij deze executive coaches echter zijn opgeleid in de dynamiek van interpersoonlijke relaties, kunnen ze hun macht misbruiken - vaak zonder dat ze dat willen. Veel coaches krijgen inderdaad een Svengali-achtige greep op zowel de leidinggevenden die ze opleiden als de CEO's aan wie ze rapporteren, soms met desastreuze gevolgen.
Veel coaches krijgen een Svengali-achtige greep op zowel de leidinggevenden die ze opleiden als de CEO's aan wie ze rapporteren, soms met desastreuze gevolgen.
Neem Rich Garvin, de CEO van een fabrikant van sportschoenen met een omzet van meer dan 100 miljoen dollar per jaar. Ondanks de omvang van zijn bedrijf had Garvin nog nooit een coach ingehuurd voor een van zijn directe ondergeschikten. Hij wist dat zijn HR-directeur trainers en coaches gebruikte, maar Garvin was in de eerste plaats een financiële man. En aangezien de sportschoenenindustrie een hoge vlucht nam, liet hij personeelszaken over aan degenen die ervoor werden betaald. Maar eind jaren negentig stortte de markt voor sportschoenen in. In de wereld van Garvin was het meest directe toeval zijn COO, die snauwde onder de druk dat hij drie opeenvolgende kwartalen niet aan de verkoopramingen voldeed. De COO begon zijn frustratie te uiten over winkelmanagers, inkopers en leveranciers.
Garvin zat in deze moeilijke tijd onder vuur, dus sloeg hij de gebruikelijke stappen over en zocht in zijn eentje de hulp van een executive coach. Hij koos iemand uit die hij goed kende: Karl Nelson, met wie Garvin had gewerkt bij een groot adviesbureau toen ze allebei aan hun carrière begonnen als pas afgestudeerde MBA's. Garvin dacht dat hij erop kon vertrouwen dat Nelson hem zou helpen de woede van zijn COO te beheersen en hem door de storm te begeleiden. Hij hield ook van het geluid van Nelsons coachingaanpak. Het was gebaseerd op een profileringssysteem dat de sterke en zwakke punten van managers diagnosticeerde en loopbaantrajecten in kaart bracht die de productiviteit van individuele managers zouden optimaliseren. Dit systeem was vergelijkbaar met de Myers-Briggs-inventaris, met veel van de zelfactualisatieprincipes van psycholoog Abraham Maslow erin gegooid. Garvin geloofde dat Nelson en zijn systeem de COO konden helpen.
Binnen zes maanden na het aannemen van de opdracht beweerde Nelson dat de eens zo woedende COO kalm was en in staat was zijn taken te vervullen. Hoewel dit succesvolle resultaat grotendeels te danken was aan het herstel van de sportschoenenindustrie, was Garvin niettemin onder de indruk van de prestaties van zijn vriend. Toen Nelson voorstelde om het profileringssysteem toe te passen op alle belangrijke leidinggevenden van het bedrijf, dacht Garvin er niet over na.
In de loop van het volgende jaar stelde Nelson een aantal personeelswisselingen voor. Aangezien die kwamen met de steun van de CEO, accepteerde de HR-directeur ze zonder vragen te stellen. Omdat ze bang was om de uitgekozen adviseur van de CEO te verslaan, zei de stafdirecteur ook niets over de problemen die zich voordeden. Deze vloeiden voort uit Nelsons exclusieve vertrouwen op zijn profileringssysteem. Toen Nelson bijvoorbeeld de promotie van een East Coast-winkelmanager tot regionaal directeur West Coast-verkoop aanbeveelde, negeerde Nelson de onbekendheid van de man met de regio en de mensen die hij moest leiden. Het is niet verrassend dat die zet - en veel van Nelsons andere slecht doordachte selecties - werd gebombardeerd. Om het probleem nog groter te maken, circuleerden de berichten over Nelsons status en zijn vaak gruwelijke aanbevelingen als een lopend vuurtje door het bedrijf, waardoor veel mensen zijn ongepaste invloed op Garvin zowel vreesden als kwalijk namen. De negatieve emoties die Nelson veroorzaakte waren zo intens dat slecht presterende, net gepromoveerde managers het doelwit werden van een niet-aangegeven, maar uniform omarmd patroon van passief-agressief gedrag door de achterban. Dergelijk gedrag varieerde van het niet bijwonen van vergaderingen tot het verprutsen van bestellingen tot het niet tijdig in voorraad hebben van goederen.
Psychiaters die de oorlog in Vietnam hebben bestudeerd, zijn maar al te bekend met dit soort vijandige reacties op ineffectieve leiders. Luitenanten, vers van de ROTC-training, werden in de war gebracht, soms zelfs vermoord, door ervaren troepen die een hekel hadden aan wat zij zagen als een onwettige poging van de "F—ing New Guy" (FNG) om gezag uit te oefenen. Militaire psychiaters realiseerden zich al snel dat deze FNG-luitenants, die geen idee hadden van de wetten die het leven aan de frontlinie regeerden, de rangorde hadden getrokken in een poging om autoriteit te doen gelden. De troopers namen niet en dit goed. Volgens hen konden de nieuwe luitenants niet tippen aan hun voorgangers, die hadden geleerd hun haren los te laten. Om het FNG-syndroom aan te pakken, waarschuwde het leger luitenants om het rustig aan te doen totdat de troopers accepteerden dat ze veldreferenties hadden ontwikkeld.
Toen Garvin werd geconfronteerd met een tweede omzetdaling, deze keer veroorzaakt door het FNG-syndroom, had hij geen idee dat de activiteiten van Nelson het probleem hadden veroorzaakt. Omdat hij geloofde dat Nelson een expert was op het gebied van personeelsfunctioneren en -efficiëntie, ging Garvin steeds meer vertrouwen op de raad van zijn vriend. Hij was het slachtoffer geworden van wat, in de taal van de psychiatrie, 'overdracht' wordt genoemd - een dynamiek die Nelson een buitengewone psychologische macht over Garvin gaf.
De meeste mensen begrijpen overdracht als 'verliefd worden' op de therapeut. Hoewel dit een manifestatie kan zijn, schetst het een onvolledig beeld van het fenomeen. Overdracht kan positief of negatief zijn. In wezen is het een krachtig gevoel voor iemand wiens eigenschappen een afspiegeling zijn van die van een belangrijk persoon - meestal een ouder - uit iemands verleden. Garvin vormde een positieve overdracht naar Nelson (die zijn COO 'redde'). Dat plaatste Garvin in de rol van een informatieafhankelijk kind ten opzichte van een deskundige ouder. Garvin vertrouwde op zijn coach om best practices te bedenken voor het omgaan met probleemmanagers. CEO's vormen vaak dit soort relaties met hun coaches.
Niet alle CEO's ervaren overdracht. Toch kunnen coaches hun invloed gemakkelijk uitbreiden - van training tot algemeen advies - omdat CEO's niet graag gezichtsverlies lijden. Bedrijfsleiders begrijpen wat coaches doen en voelen zich vaak persoonlijk verantwoordelijk voor het selecteren van hen. Als gevolg hiervan voelen ze zich meer verantwoordelijk voor de successen of mislukkingen van hun coaches dan wanneer een psychotherapeut aan de zaak zou worden toegewezen. In dezelfde geest, wanneer de CEO persoonlijk een businessplan goedkeurt, spannen een aantal psychologische factoren samen om het moeilijk te maken om van dat plan af te zien. Garvin werd met die situatie geconfronteerd toen hij systeembreed toestemming gaf voor het gebruik van Nelsons procedures voor personeelsontwikkeling.
Garvins verhaal had een happy end. Uiteindelijk werd hij overgehaald om een adviesbureau in te schakelen om de problemen waarmee zijn bedrijf kampte aan te pakken. Op aanraden van de adviseurs beëindigde hij het contract van Nelson en stopte het FNG-syndroom. Niet alle CEO's hebben zoveel geluk.
Het belang van deskundigheid... Om hun leidinggevenden zo goed mogelijk te helpen, moeten bedrijven gebruikmaken van de expertise van zowel psychotherapeuten als executive coaches met legitieme vaardigheden. Elke leidinggevende die coaching krijgt, moet minimaal eerst een psychologische evaluatie ondergaan. Door werknemers uit te sluiten die niet psychologisch voorbereid of vatbaar zijn om van het proces te profiteren, voorkomen bedrijven dat leidinggevenden in zeer ongemakkelijke - zelfs schadelijke - posities terechtkomen. Even belangrijk is dat bedrijven onafhankelijke professionals in de geestelijke gezondheidszorg moeten inhuren om de coachingresultaten te beoordelen. Dit helpt ervoor te zorgen dat coaches geen onderliggende problemen negeren of nieuwe creëren, zoals Nelson deed.
Psychologische beoordeling en behandeling zijn geen wondermiddel - en kunnen in feite gratis zijn. Een coach die leidinggevenden traint om hun vaardigheden op het gebied van strategische planning te verbeteren, hoeft bijvoorbeeld geen psychiater te zijn. Maar ga er niet vanuit dat alle leidinggevenden met planningsproblemen niet over de nodige vaardigheden beschikken. Kan een psychische stoornis het ontwikkelen van een businessplan in de weg staan? Absoluut, als de cliënt lijdt aan een klinische depressie, waarvan bekend is dat het iemands vermogen blokkeert om constructief, doelgericht gedrag te vertonen. Zonder waarborgen om te voorkomen dat coaches mensen opleiden wier problemen niet voortkomen uit een gebrek aan vaardigheden maar uit psychologische problemen, zullen de leidinggevenden die worden gecoacht en de bedrijven waarvoor ze werken eronder lijden.
--
Een versie van dit artikel verscheen in de Harvard Business Review van juni 2002. (bron, origineel, https://hbr.org/2002/06/the-very-real-dangers-of-executive-coaching)
Reacties