Duidelijke business - heldere cultuur
Als bedrijven moeite hebben met cultuurverandering, dan komt dat omdat ze niet weten hoe ze hun business proces moeten managen. Cultuur is vaak een mooie bliksemafleider. Waar het om gaat is dat bedrijven moeten doen wat ze goed kunnen. Cultuur volgt dan vanzelf. Echter, vaak is dat net een cultuur die men niet vindt passen, want het management wil graag anders overkomen. Meer sexy, maar minder realistisch of geloofwaardig.
Eerst een voorbeeld: op vakantie in het land van ontwerp en mode. Bedrijven als Gucci en Versace zijn Italiaans. Het zijn twee voorbeelden van een reeks van bedrijven die domineren op het gebied van design en mode. Italië is een autoriteit op dit gebied. Uit Italië komt ook olijfolie. De kwaliteit hiervan ligt onder het niveau van de Spaanse olijfolie, maar toch verschijnt de Italiaanse vaker in de schappen van buitenlandse supermarkten. Wat speelt hier? Gaat het hier om cultuur, of iets anders veel meer op het gebied van productiviteit? ... u leest het zo.
Nog,
een ander voorbeeld: schoonmaken wordt als eerste uitbesteed.
Weten we het nog, hoe destijds de immigratie op gang kwam? Het type werk dat als eerste door immigranten werd uitgevoerd was “schoonmaken.” Schoonmaken is een onderhoudsklus die uiterst belangrijk is, maar waar vaak geen animo voor is. Het is een soort klus die ondergewaardeerd wordt. Zo vergaat het ook veel ander support-werk; het is niet altijd even aantrekkelijk. Aantrekkelijk werk valt in de categorie: “primaire bedrijfsproces.”
En… het “not invented here” syndroom. Dit is een culturele uiting die vaak in het veld van ICT-ers gebezigd wordt. Nu in mindere mate wellicht, na een zeer trage en langdurige omschakeling binnen de ICT door bewegingen zoals outsourcing en pakketimplementaties.
Maar er is, lettend op productiviteit, niets vreemds aan het “not-invented-here,” zolang er iemand in de business aangeeft WAT dan wel uitgevonden moet worden. Dus de vraag: wat doen we zelf en wat gebruiken we van derden, vereist een antwoord vanuit de business.
Cultuur is niet leidend, de Business is dat wel. Als cultuur leidend zou zijn, is dan de business volgend? Dus dan zou het zo werken. U “kiest” een nieuwe bedrijfscultuur en vervolgens gaat u nieuw werk “verzinnen” dat daar het beste bijpast.
Zo werkt het natuurlijk niet, dat weet iedereen. Om met het laatste voorbeeld uit de ICT te beginnen, als een businessmanager niet inspeelt op een trend waarin focus noodzakelijk is, dan zal de ICT-er blijven “uitvinden” en uitweiden. Het is een gebrek aan sturing vanuit de business die zorgt dat de ICT ruimte houdt om te blijven doen wat zij altijd deed.
Duidelijkheid vanuit de business. Cultuur ijlt na op de business en op de veranderingen in deze business. Cultuurverandering zal dan ook nooit snel kunnen gaan, omdat eerst de business verandering verwerkt zal moeten worden. Dat cultuur een volger van de business is, is eenvoudig duidelijk te maken. Denk hiervoor niet aan een grote organisatie, maar aan een eenmansbedrijf. Eén persoon is werkzaam op een bepaald gebied. Een huisarts zal een andere manier van werken hebben dan een programmeur evenzo werkt een advocaat anders dan een ingenieur. De advocaat en de huisarts
werken beiden vooral met mensen, de programmeur en de ingenieur werken primair met dingen en op de tweede plaats (indirect) met mensen. Elk werk kent een eigen problematiek die oplossingen vraagt. De oplossingen in een advocatenbureau zijn anders dan die van een huisartsenpost en evenzo verschillen de oplossingen in het team van programmeurs als die van de ingenieurs.
Wat is cultuur?
Cultuur komt tot stand in een groep van mensen die gezamenlijk aan gelijksoortige problemen werken of met gelijksoortige problemen te maken hebben. De cultuur geeft dan weer welke soort oplossingen mensen in die groep nemen, gegeven de situatie waar ze inzitten. Als we cultuur willen begrijpen en diagnosticeren is het type werk dus het eerste richtpunt. Het gaat dan om verschillende manieren van productief zijn.
Kenmerken van productiviteit, opnieuw een voorbeeld: Een arts luistert naar de cliënt om te komen tot een diagnose. Als deze bekend is kan de arts zelf de cliënt behandelen of deze doorverwijzen. Een advocaat luistert ook naar de klant, maar met als doel om deze een oplossing te bieden. Waar de arts aan één (soort) gesprek genoeg heeft, zal de advocaat niet enkel met de cliënt moeten praten maar ook een pleidooi moeten houden tegenover een rechter. De advocaat heeft een bemiddelende rol. Meer dan de advocaat of
arts is natuurlijk de verkoper continue in gesprek met klanten. Het is zijn of haar werk om de klant over de streep te krijgen met zo min mogelijk toezeggingen. De relatieve tijd die de ingenieur besteedt met de klant (opdrachtgever) is al minder dan in de drie voorgaande situaties. De ingenieur besteedt relatief meer tijd aan het bedenken van concepten en oplossingen. En terwijl deze vier professionals aan het werk zijn, wil elke organisatie weten
wat ze kosten en hoeveel tijd ze besteden aan elk “project;” de boekhouder werkt ongemerkt mee op de achtergrond.
Kenmerken van het bedrijfsproces. Geen enkele organisatie, zelfs de eenmanszaak, kan zich concentreren op slechts een element van het business proces. Er is altijd een minimaal aantal combinaties nodig om als bedrijf te bestaan. Echter elk bedrijf heeft wel een unieke configuratie als het gaat om de productieve rollen. Sommige bedrijven hebben zich gespecialiseerd in verkoop en logistiek (retailers) en andere in het ontwerpen of maken van producten. Er zijn een legio aan combinaties mogelijk. En
altijd horen er de minder aangename onderdelen bij zoals schoonmaken en opruimen. Het is echter de combinatie van taken die leidt tot een bepaald businessproces en datzelfde businessproces geeft richting aan de bedrijfscultuur.
… dat leidt tot een cultuur. Bedrijfskernwaarden zijn ook een goede indicatie voor deze samenhang tussen business en cultuur. Als u de kernwaarden van organisaties beschouwt, hetgeen via internet zeer eenvoudig is, dan valt het op– als het goed is en meestal is dit zo - dat er altijd een verwijzing is naar het bedrijfsproces; in dit volgende voorbeeld gaat het om een dienstverlenend bedrijf, twee kernwaarden van deze organisatie zijn:
We zijn vriendelijk (1) en billijk (2).
Vriendelijkheid is natuurlijk een eerste vereiste voor een service georiënteerd bedrijf. Er is geen betere manier om klanten weg te jagen dan door een sacherijnig persoon in te zetten. Echter, een dienstverlener heeft ook te maken met klanten die altijd gelijk willen hebben en die zonder uitzondering de fout bij “de serviceverlener” leggen. Vriendelijkheid alleen als kernwaarde voor
sturing van de cultuur is niet voldoende. U zult ook af en toe “billijk” moeten zijn, met andere woorden – “u bent niet gek!”
Cultuur is als een jas, die moet passen. Een bedrijf of afdeling dat continue met klanten in aanraking staat ontwikkelt een andere cultuur dan een bedrijf waar de prioriteit anders ligt. Wederom zijn kernwaarden een goede methode om inzicht te krijgen in cultuur. Elke kernwaarde heeft namelijk een tegenhanger. Eerlijkheid staat lijnrecht tegenover vriendelijkheid in dit geval. Hoe vriendelijker, hoe groter de kans
dat het niet eerlijk bedoeld is. Nou is dat bij een dienstverlener geen primaire zorg, het verkoopproces is nu eenmaal iets dat meer op emotie is gebaseerd dan op rationaliteit. Echter bij de fabricage van een vliegtuig zullen deze waarden anders moeten liggen; eerlijkheid zal meer een rol moeten spelen dan vriendelijkheid.
Geen geïsoleerde cultuurdiagnose. Het gaat te ver om in dit korte artikel een volledige uiteenzetting te doen van welke cultuur precies bij welke soort productiviteit past. Het doel is om duidelijk te maken dat cultuur nooit op zich staat. Voor de diagnose van cultuur binnen een organisatie betekent dit dat u als eerste een diagnose van het bedrijfsproces moet maken. En bij veranderingen van cultuur is het belangrijk
dat u de veranderingen in dit proces duidelijk uitlegt. Vaak is het zo dat bij veranderingsinitiatieven de cultuur ergens apart en geïsoleerd onder handen wordt genomen. Daarmee zal geen cultuur verandering tot stand komen. Als het nieuwe bedrijfsproces tot aan de organisatie voelbaar is, zal er ook een nieuwe cultuur ontstaan. Zolang de veranderingen geloofwaardig zijn.
Terug naar geloofwaardigheid en ... Italië. Geloofwaardigheid is het kernwoord als het gaat om de match tussen business en cultuur. Geloofwaardigheid is misschien een moeilijk begrip, waar we allemaal wel een idee van hebben. Het voorbeeld van Italië geeft meer inzicht. Even terug naar Italië dus, naar de modeontwerpers en designers, maar ook naar de verkopers. We kennen de Italiaan als iemand die gebaren maakt tijdens het spreken, als een charmeur (hij) en als iemand die altijd in gesprek is en in een
perfect kostuum verschijnt. Kortom iemand die geboren is voor het contact met mensen. Voor de verkoop.
Elk land heeft zijn eigen kenmerken, net als elke bedrijf dat ook heeft en zo heeft ieder van ons ook zijn eigen specialiteit. Niet iedereen is een goede verkoper, niet iedereen is een goede uitvinder, of handelaar of ontwerper. Maar wat je doet, bepaalt in grote mate hoe je het doet. En niet andersom.
Eerst een voorbeeld: op vakantie in het land van ontwerp en mode. Bedrijven als Gucci en Versace zijn Italiaans. Het zijn twee voorbeelden van een reeks van bedrijven die domineren op het gebied van design en mode. Italië is een autoriteit op dit gebied. Uit Italië komt ook olijfolie. De kwaliteit hiervan ligt onder het niveau van de Spaanse olijfolie, maar toch verschijnt de Italiaanse vaker in de schappen van buitenlandse supermarkten. Wat speelt hier? Gaat het hier om cultuur, of iets anders veel meer op het gebied van productiviteit? ... u leest het zo.
Nog,
een ander voorbeeld: schoonmaken wordt als eerste uitbesteed.
Weten we het nog, hoe destijds de immigratie op gang kwam? Het type werk dat als eerste door immigranten werd uitgevoerd was “schoonmaken.” Schoonmaken is een onderhoudsklus die uiterst belangrijk is, maar waar vaak geen animo voor is. Het is een soort klus die ondergewaardeerd wordt. Zo vergaat het ook veel ander support-werk; het is niet altijd even aantrekkelijk. Aantrekkelijk werk valt in de categorie: “primaire bedrijfsproces.”
En… het “not invented here” syndroom. Dit is een culturele uiting die vaak in het veld van ICT-ers gebezigd wordt. Nu in mindere mate wellicht, na een zeer trage en langdurige omschakeling binnen de ICT door bewegingen zoals outsourcing en pakketimplementaties.
Maar er is, lettend op productiviteit, niets vreemds aan het “not-invented-here,” zolang er iemand in de business aangeeft WAT dan wel uitgevonden moet worden. Dus de vraag: wat doen we zelf en wat gebruiken we van derden, vereist een antwoord vanuit de business.
Cultuur is niet leidend, de Business is dat wel. Als cultuur leidend zou zijn, is dan de business volgend? Dus dan zou het zo werken. U “kiest” een nieuwe bedrijfscultuur en vervolgens gaat u nieuw werk “verzinnen” dat daar het beste bijpast.
Zo werkt het natuurlijk niet, dat weet iedereen. Om met het laatste voorbeeld uit de ICT te beginnen, als een businessmanager niet inspeelt op een trend waarin focus noodzakelijk is, dan zal de ICT-er blijven “uitvinden” en uitweiden. Het is een gebrek aan sturing vanuit de business die zorgt dat de ICT ruimte houdt om te blijven doen wat zij altijd deed.
Duidelijkheid vanuit de business. Cultuur ijlt na op de business en op de veranderingen in deze business. Cultuurverandering zal dan ook nooit snel kunnen gaan, omdat eerst de business verandering verwerkt zal moeten worden. Dat cultuur een volger van de business is, is eenvoudig duidelijk te maken. Denk hiervoor niet aan een grote organisatie, maar aan een eenmansbedrijf. Eén persoon is werkzaam op een bepaald gebied. Een huisarts zal een andere manier van werken hebben dan een programmeur evenzo werkt een advocaat anders dan een ingenieur. De advocaat en de huisarts
werken beiden vooral met mensen, de programmeur en de ingenieur werken primair met dingen en op de tweede plaats (indirect) met mensen. Elk werk kent een eigen problematiek die oplossingen vraagt. De oplossingen in een advocatenbureau zijn anders dan die van een huisartsenpost en evenzo verschillen de oplossingen in het team van programmeurs als die van de ingenieurs.
Wat is cultuur?
Cultuur komt tot stand in een groep van mensen die gezamenlijk aan gelijksoortige problemen werken of met gelijksoortige problemen te maken hebben. De cultuur geeft dan weer welke soort oplossingen mensen in die groep nemen, gegeven de situatie waar ze inzitten. Als we cultuur willen begrijpen en diagnosticeren is het type werk dus het eerste richtpunt. Het gaat dan om verschillende manieren van productief zijn.
Kenmerken van productiviteit, opnieuw een voorbeeld: Een arts luistert naar de cliënt om te komen tot een diagnose. Als deze bekend is kan de arts zelf de cliënt behandelen of deze doorverwijzen. Een advocaat luistert ook naar de klant, maar met als doel om deze een oplossing te bieden. Waar de arts aan één (soort) gesprek genoeg heeft, zal de advocaat niet enkel met de cliënt moeten praten maar ook een pleidooi moeten houden tegenover een rechter. De advocaat heeft een bemiddelende rol. Meer dan de advocaat of
arts is natuurlijk de verkoper continue in gesprek met klanten. Het is zijn of haar werk om de klant over de streep te krijgen met zo min mogelijk toezeggingen. De relatieve tijd die de ingenieur besteedt met de klant (opdrachtgever) is al minder dan in de drie voorgaande situaties. De ingenieur besteedt relatief meer tijd aan het bedenken van concepten en oplossingen. En terwijl deze vier professionals aan het werk zijn, wil elke organisatie weten
wat ze kosten en hoeveel tijd ze besteden aan elk “project;” de boekhouder werkt ongemerkt mee op de achtergrond.
Kenmerken van het bedrijfsproces. Geen enkele organisatie, zelfs de eenmanszaak, kan zich concentreren op slechts een element van het business proces. Er is altijd een minimaal aantal combinaties nodig om als bedrijf te bestaan. Echter elk bedrijf heeft wel een unieke configuratie als het gaat om de productieve rollen. Sommige bedrijven hebben zich gespecialiseerd in verkoop en logistiek (retailers) en andere in het ontwerpen of maken van producten. Er zijn een legio aan combinaties mogelijk. En
altijd horen er de minder aangename onderdelen bij zoals schoonmaken en opruimen. Het is echter de combinatie van taken die leidt tot een bepaald businessproces en datzelfde businessproces geeft richting aan de bedrijfscultuur.
… dat leidt tot een cultuur. Bedrijfskernwaarden zijn ook een goede indicatie voor deze samenhang tussen business en cultuur. Als u de kernwaarden van organisaties beschouwt, hetgeen via internet zeer eenvoudig is, dan valt het op– als het goed is en meestal is dit zo - dat er altijd een verwijzing is naar het bedrijfsproces; in dit volgende voorbeeld gaat het om een dienstverlenend bedrijf, twee kernwaarden van deze organisatie zijn:
We zijn vriendelijk (1) en billijk (2).
Vriendelijkheid is natuurlijk een eerste vereiste voor een service georiënteerd bedrijf. Er is geen betere manier om klanten weg te jagen dan door een sacherijnig persoon in te zetten. Echter, een dienstverlener heeft ook te maken met klanten die altijd gelijk willen hebben en die zonder uitzondering de fout bij “de serviceverlener” leggen. Vriendelijkheid alleen als kernwaarde voor
sturing van de cultuur is niet voldoende. U zult ook af en toe “billijk” moeten zijn, met andere woorden – “u bent niet gek!”
Cultuur is als een jas, die moet passen. Een bedrijf of afdeling dat continue met klanten in aanraking staat ontwikkelt een andere cultuur dan een bedrijf waar de prioriteit anders ligt. Wederom zijn kernwaarden een goede methode om inzicht te krijgen in cultuur. Elke kernwaarde heeft namelijk een tegenhanger. Eerlijkheid staat lijnrecht tegenover vriendelijkheid in dit geval. Hoe vriendelijker, hoe groter de kans
dat het niet eerlijk bedoeld is. Nou is dat bij een dienstverlener geen primaire zorg, het verkoopproces is nu eenmaal iets dat meer op emotie is gebaseerd dan op rationaliteit. Echter bij de fabricage van een vliegtuig zullen deze waarden anders moeten liggen; eerlijkheid zal meer een rol moeten spelen dan vriendelijkheid.
Geen geïsoleerde cultuurdiagnose. Het gaat te ver om in dit korte artikel een volledige uiteenzetting te doen van welke cultuur precies bij welke soort productiviteit past. Het doel is om duidelijk te maken dat cultuur nooit op zich staat. Voor de diagnose van cultuur binnen een organisatie betekent dit dat u als eerste een diagnose van het bedrijfsproces moet maken. En bij veranderingen van cultuur is het belangrijk
dat u de veranderingen in dit proces duidelijk uitlegt. Vaak is het zo dat bij veranderingsinitiatieven de cultuur ergens apart en geïsoleerd onder handen wordt genomen. Daarmee zal geen cultuur verandering tot stand komen. Als het nieuwe bedrijfsproces tot aan de organisatie voelbaar is, zal er ook een nieuwe cultuur ontstaan. Zolang de veranderingen geloofwaardig zijn.
Terug naar geloofwaardigheid en ... Italië. Geloofwaardigheid is het kernwoord als het gaat om de match tussen business en cultuur. Geloofwaardigheid is misschien een moeilijk begrip, waar we allemaal wel een idee van hebben. Het voorbeeld van Italië geeft meer inzicht. Even terug naar Italië dus, naar de modeontwerpers en designers, maar ook naar de verkopers. We kennen de Italiaan als iemand die gebaren maakt tijdens het spreken, als een charmeur (hij) en als iemand die altijd in gesprek is en in een
perfect kostuum verschijnt. Kortom iemand die geboren is voor het contact met mensen. Voor de verkoop.
Elk land heeft zijn eigen kenmerken, net als elke bedrijf dat ook heeft en zo heeft ieder van ons ook zijn eigen specialiteit. Niet iedereen is een goede verkoper, niet iedereen is een goede uitvinder, of handelaar of ontwerper. Maar wat je doet, bepaalt in grote mate hoe je het doet. En niet andersom.
--
Dit artikel heb ik enige jaren geleden geschreven en is nooit gepubliseerd, maar de inhoud staat m.i. nogsteeds.
-- 2 JAN 2017
Het verschil tussen opruimen en schoonmaken illustreert Marie Kondo heel goed in haar boek the life changing the magic of tidying up. Bij Opruimen en ordenen confronteer je je me jezelf, bij schoonmaken confronteer je je met de natuur. en... als iets je niet een gevoel van geluk geeft moet je het weggooien. (Niet denken, ja maar misschien kan ik het later nog gebruiken. Dat is een taboe in de methode KonMari)
--
https://mcenv.blogspot.com/2012/04/wanneer-kampt-bedrijf-met.html
Reacties