XLR8
Accelerate - XLR8, is de titel van en boek van John P. Kotter uit 2015. Wat me het meeste opvalt aan het boek is de samenvoeging van oude en nieuwe ideeën; het is een symbiose tussen innovatie en behoud, iets wat je niet vaak ziet, meestal is men voor de traditie of voor innovatie met als motief dat de wereld veranderd is, of verandert. RIM duikt op als eerste voorbeeld hoe snel een bedrijf kan wegkwijnen (maar ook weer terug kan komen).
Kotter stelt dat we in een bedrijfswereld leven waarin de veranderingen steeds sneller plaatsvinden, de versnelling van de veranderingen neemt toe (het aantal patenten neemt exponentieel toe, bijvoorbeeld). Een stelling war iedereen zich wel in zal kunnen vinden. De eerste consequentie is dat de oudere structuren niet meer werken om in deze omgeving te overleven, hij bedoelt dan o.a. de hiërarchie.
Die hiërarchie kwam er niet zomaar. Bedrijven die successen boekten begonnen vaak klein en als een soort netwerk, maar naarmate de productie op gang kwam was er een gelaagd model nodig om de processen in een soort silo's te structureren. Deze top-down-structuur echter is niet meer adequaat als structuur om op nieuwe ontwikkelingen in te gaan. De rem van deze structuur zit o.a. in een beperkt aantal leiders en de pressie om periodieke doelstellingen te behalen die ervoor zorgen dat ze creativiteit en innovatie belemmeren of cultuurverandering tegenhouden.
Kotter stelt voor om de oude structuur intact te laten, maar - conform een ICT metafoor - een duaal operating system te creëren. Daarin gaan de oude hierarchie en het nieuwe netwerk samen op. De oude structuur is gericht op het minimaliseren van risico's de nieuwe netwerk structuur is juist gericht op het nemen van risico's. Dat zie je bij jonge bedrijven die een netwerk lijken van knopen van activiteit die grotendeels autonoom werken en kunnen reageren op hun omgeving.
Een en ander doet denken aan een matrixstructuur, waar men met een projectorganisatie op nieuwe ontwikkelingen inspeelt. Die projecten gaan vaak echter een eigen leven leiden en eindigen met hun eigen einde. Om het verschil kenbaar te maken dat het duale systeem niet informeel is, maar past binnen het geheeld heeft Kotter principes gedefinieerd, zoals:
- de veranderingsmotor moet gedragen worden door vele verschillende professionals en niet door een toegewezen club die het altijd doet
- het gaat erom ergens te komen (bereiken), niet om iets te hebben (privilege om met innovatie bezig te zijn)
- niet alleen logica inzetten, maar ook creativiteit
- veel leiderschap minder management
- netwerk en hiërarchie zijn continue in partnership
Vervolgens benoemt de schrijver acht "versnellers" die tezamen met de principes het model maken. De belangrijkste daarvan is - iets dat elke veranderingsdeskundige kent - een gevoel van urgentie creëren.
Dan zorgen voor een coalitie, een visie formuleren, vrijwilligers zoeken, zorgen voor actie, quick wins de versnelling uitbouwen en zorgen voor de verandering.
Bij deze laatste accelerator is de vraag hoe oud en nieuw op elkaar inwerken. Hoe beïnvloedt dit het duale systeem? De nieuwe business moet ondergebracht worden in de oude hiërarchie. Maar is hier een cultuurverandering voor nodig?
Het lijkt me juist dat de cultuurverandering zit in het tot stand brengen van de nieuwe duale dynamiek die willekeurige veranderingen aan kan. Dit aspect wordt niet duidelijk.
Het boek gaat verder in op deze onderwerpen en laat voorbeelden zien o.a. van een bedrijf met internationale vestigingen die een wijziging ontwerpt maar daar niet toe komt door de complexiteit van haar business en verschillende systemen die niet op elkaar aansluiten. Dit tegen de achtergrond van bedrijven als Google en Facebook, wat m.i. niet eerlijk is wat deze twee zijn nu net centraal georganiseerde business modellen. De nieuwe structuur van Google Alphabet wordt nog niet gebruikt in het boek, en die is juist gericht om de afhankelijkheid van de advertentiebusiness te verkleinen.
De verschillen tussen management en leiderschap komen logischerwijs aan de orde, en vele voorbeelden van
hoe veranderingen van bedrijfsarchitectuur (zonder die term te gebruiken) tot stand komen. Veel bedrijven beginnen met business units die dicht tegen de markt aan zitten, maar bij groei de organisatie gaan centraliseren. Een typische levenscyclus van bedrijven: dat begint als netwerk en eindigt in een organogram.
In een voorbeeld van Harley Davidson die in een impasse kwam door teruglopende orders formuleerde het executive committee een nieuwe Urgentie. Men zocht een motiverende boodschap om een zo groot mogelijk groep aan vrijwilligers te recruteren.
Wat hierbij opvalt is dat het initiatief toch van boven komt, vanuit de hierarchy. Dit is waarom veel traditionele projecten stagneren juist omdat het committment ontbreekt.
In die zin zie ik dat geval bij een duale structuur ook. Het blijft een theorie en de uitwerking in de praktijk zal bij elk groot bedrijf anders zijn. Bedrijfsarchitectuur dus: kijk bij een methode naar wat de natuur van je eigen bedrijf/organisatie is en hoe een nieuw systeem zoals het duale operating systeem daarin gaat passen.
Wat mij intrigeert is hoe dit systeem invloedt heeft op het productiviteitsprofiel van de medewerker, zowel die in de netwerk-omgeving werkt als die in de traditionele omgeving werkt. Van beide wordt gevraagd dat ze naar elkaar luisteren, en dat kan alleen als je weet wat je van elkaar verwacht.
Ook hier werkt cultuur bijvoorbeeld in de vorm van imago. Wanneer zo'n nieuw netwerk inderdaad succesvol is worden de leiders daarop beloond en afgerekend. Maar wanneer het tegenvalt en een nieuwe urgentie gezocht moet worden? Dan treden gewoon de oude wetten weer in werking: alles groeit bij succes, maar niemand wil verantwoordelijk zijn voor falen.
--
Tegenkrachten op dit fenomeen van versnellen, zijn de slow food beweging (in tegenstelling tot fast food, zie ook slow management) en andere vergelijkbare meningen waar men juist wil vertragen. Ook mindfulness past hierin.
--
19 december 2016. Een nieuw boek van Thomas Friedman sluit op dit thema aan: In Thank you for being late schrijft de "explanatory journalist" waarom de wereld zo is zoals deze is en waarom zo veel dingen uit de hand lijken te lopen en hij wil ons geruststellen dat het allemaal goed komt, ondanks of dankzij de steeds snellere technologie, klimaatverandering en snellere markten met flashcrashes... want men heeft geleerd om steeds sneller te reageren zodat de "responstijden" verminderen bij elke nieuwe verandering:
http://www.nytimes.com/2016/11/22/books/review/thomas-friedman-thank-you-for-being-late
Kotter stelt dat we in een bedrijfswereld leven waarin de veranderingen steeds sneller plaatsvinden, de versnelling van de veranderingen neemt toe (het aantal patenten neemt exponentieel toe, bijvoorbeeld). Een stelling war iedereen zich wel in zal kunnen vinden. De eerste consequentie is dat de oudere structuren niet meer werken om in deze omgeving te overleven, hij bedoelt dan o.a. de hiërarchie.
Die hiërarchie kwam er niet zomaar. Bedrijven die successen boekten begonnen vaak klein en als een soort netwerk, maar naarmate de productie op gang kwam was er een gelaagd model nodig om de processen in een soort silo's te structureren. Deze top-down-structuur echter is niet meer adequaat als structuur om op nieuwe ontwikkelingen in te gaan. De rem van deze structuur zit o.a. in een beperkt aantal leiders en de pressie om periodieke doelstellingen te behalen die ervoor zorgen dat ze creativiteit en innovatie belemmeren of cultuurverandering tegenhouden.
Kotter stelt voor om de oude structuur intact te laten, maar - conform een ICT metafoor - een duaal operating system te creëren. Daarin gaan de oude hierarchie en het nieuwe netwerk samen op. De oude structuur is gericht op het minimaliseren van risico's de nieuwe netwerk structuur is juist gericht op het nemen van risico's. Dat zie je bij jonge bedrijven die een netwerk lijken van knopen van activiteit die grotendeels autonoom werken en kunnen reageren op hun omgeving.
Een en ander doet denken aan een matrixstructuur, waar men met een projectorganisatie op nieuwe ontwikkelingen inspeelt. Die projecten gaan vaak echter een eigen leven leiden en eindigen met hun eigen einde. Om het verschil kenbaar te maken dat het duale systeem niet informeel is, maar past binnen het geheeld heeft Kotter principes gedefinieerd, zoals:
- de veranderingsmotor moet gedragen worden door vele verschillende professionals en niet door een toegewezen club die het altijd doet
- het gaat erom ergens te komen (bereiken), niet om iets te hebben (privilege om met innovatie bezig te zijn)
- niet alleen logica inzetten, maar ook creativiteit
- veel leiderschap minder management
- netwerk en hiërarchie zijn continue in partnership
Vervolgens benoemt de schrijver acht "versnellers" die tezamen met de principes het model maken. De belangrijkste daarvan is - iets dat elke veranderingsdeskundige kent - een gevoel van urgentie creëren.
Dan zorgen voor een coalitie, een visie formuleren, vrijwilligers zoeken, zorgen voor actie, quick wins de versnelling uitbouwen en zorgen voor de verandering.
Bij deze laatste accelerator is de vraag hoe oud en nieuw op elkaar inwerken. Hoe beïnvloedt dit het duale systeem? De nieuwe business moet ondergebracht worden in de oude hiërarchie. Maar is hier een cultuurverandering voor nodig?
Het lijkt me juist dat de cultuurverandering zit in het tot stand brengen van de nieuwe duale dynamiek die willekeurige veranderingen aan kan. Dit aspect wordt niet duidelijk.
Het boek gaat verder in op deze onderwerpen en laat voorbeelden zien o.a. van een bedrijf met internationale vestigingen die een wijziging ontwerpt maar daar niet toe komt door de complexiteit van haar business en verschillende systemen die niet op elkaar aansluiten. Dit tegen de achtergrond van bedrijven als Google en Facebook, wat m.i. niet eerlijk is wat deze twee zijn nu net centraal georganiseerde business modellen. De nieuwe structuur van Google Alphabet wordt nog niet gebruikt in het boek, en die is juist gericht om de afhankelijkheid van de advertentiebusiness te verkleinen.
De verschillen tussen management en leiderschap komen logischerwijs aan de orde, en vele voorbeelden van
hoe veranderingen van bedrijfsarchitectuur (zonder die term te gebruiken) tot stand komen. Veel bedrijven beginnen met business units die dicht tegen de markt aan zitten, maar bij groei de organisatie gaan centraliseren. Een typische levenscyclus van bedrijven: dat begint als netwerk en eindigt in een organogram.
In een voorbeeld van Harley Davidson die in een impasse kwam door teruglopende orders formuleerde het executive committee een nieuwe Urgentie. Men zocht een motiverende boodschap om een zo groot mogelijk groep aan vrijwilligers te recruteren.
Wat hierbij opvalt is dat het initiatief toch van boven komt, vanuit de hierarchy. Dit is waarom veel traditionele projecten stagneren juist omdat het committment ontbreekt.
In die zin zie ik dat geval bij een duale structuur ook. Het blijft een theorie en de uitwerking in de praktijk zal bij elk groot bedrijf anders zijn. Bedrijfsarchitectuur dus: kijk bij een methode naar wat de natuur van je eigen bedrijf/organisatie is en hoe een nieuw systeem zoals het duale operating systeem daarin gaat passen.
Wat mij intrigeert is hoe dit systeem invloedt heeft op het productiviteitsprofiel van de medewerker, zowel die in de netwerk-omgeving werkt als die in de traditionele omgeving werkt. Van beide wordt gevraagd dat ze naar elkaar luisteren, en dat kan alleen als je weet wat je van elkaar verwacht.
Ook hier werkt cultuur bijvoorbeeld in de vorm van imago. Wanneer zo'n nieuw netwerk inderdaad succesvol is worden de leiders daarop beloond en afgerekend. Maar wanneer het tegenvalt en een nieuwe urgentie gezocht moet worden? Dan treden gewoon de oude wetten weer in werking: alles groeit bij succes, maar niemand wil verantwoordelijk zijn voor falen.
--
Tegenkrachten op dit fenomeen van versnellen, zijn de slow food beweging (in tegenstelling tot fast food, zie ook slow management) en andere vergelijkbare meningen waar men juist wil vertragen. Ook mindfulness past hierin.
--
19 december 2016. Een nieuw boek van Thomas Friedman sluit op dit thema aan: In Thank you for being late schrijft de "explanatory journalist" waarom de wereld zo is zoals deze is en waarom zo veel dingen uit de hand lijken te lopen en hij wil ons geruststellen dat het allemaal goed komt, ondanks of dankzij de steeds snellere technologie, klimaatverandering en snellere markten met flashcrashes... want men heeft geleerd om steeds sneller te reageren zodat de "responstijden" verminderen bij elke nieuwe verandering:
http://www.nytimes.com/2016/11/22/books/review/thomas-friedman-thank-you-for-being-late
Reacties