De "irregularities" bij Imtech
Verderop "in het verhaal," blijkt dat de cultuur van Imtech onder andere te maken had met een goed-nieuws-show en dat is ook dan ook niet uniek. Bij de financiële bedrijven wilde men niet teveel kritiek horen uit de lagere gelederen en moest het verkoopproces doorgaan. "The show must go on."
Zelfs de belegger die vrijdag in de zaal zat en de hele koersrit naar de afgrond mee heeft gemaakt mag zichzelf afvragen waar hijzelf heeft zitten slapen. Uit de AVA blijkt dat de RvC niet goed heeft opgelet, maar wat mag je verwachten van een old-boys-netwerk. Een RvC werkt bij een business as usual en is niet opgewassen tegen debacle zoals bij Imtech plaatsvond.
Een bedrijf kan zich tegen fraude verzekeren, maar tegen slecht bestuur is er eigenlijk geen remedie.
Maar de nieuwe - noem het maar "jurisprudentie voor de belegger of investeerder," moeten we nieuwe gevallen van mismanagement en probleembedrijven eerder zien aankomen. Vooral de belegger. In het geval van Imtech was of waren er analisten die aan de bel trokken (ABN AMRO). Het is inherent aan onze cultuur dat we de klokkenluider geen stem geven; het liefst horen we allemaal goed nieuws. Ga maar lekker slapen. "Goed nieuws," staat hier niet voor niets maar is typerend voor de cultuur van Imtech, volgens het rapport voor de aandeelhouder over de malversaties en problemen bij Imtech.
In de aandeelhoudersvergadering (te beluisteren via een audiowebcast) en het shareholders-rapport valt voldoende te leren over de problematiek. Echter qua expliciete cultuurproblematiek is de informatie schaars.
De sfeer tijdens de AVA was beschaafd. Dat komt ook door het eerder gemelde klimaat waarin we leven waar schandalen de orde van de dag zijn. De vergadering duurde van 10 tot 5. Om zes uur zaten de meeste belegger weer thuis.
In het bewuste rapport stuitte ik op de ongeloofwaardige verwoording van de problemen bij Imtech onder de Engelse (beschaafde?) noemer "irregularities!" Onder deze enigszins laconieke uitdrukking valt het rapport samen te vatten. De term komt vaak voor en verzacht de ongelooflijke fraude, mismanagement en wanorde die de lezer gewaarwordt over het bedrijf. Dit kan komen omdat men een juridische invalshoek heeft gekozen voor het rapport, maar de toon geeft geen blijk van vertrouwen dat het wel goed komt met Imtech.
De toon van de AVA in tegendeel geeft dat gevoel niet; de zeer ervaren en gerespecteerde CEO van der Aast toont respect voor de belegger zonder te vervallen in nederigheid ("wat heeft het voor zin als ik schuld zou bekennen, ..."). Op het einde van de dag word het mij in ieder geval duidelijk waarom precies hij nu de precies de nieuwe CEO is geworden, blijkens zijn eigen verhaal dat zijn "Duits bijna even goed is als zijn Nederlands". Op dit moment is er namelijk een interim-manager nodig die de aderlating moet stoppen (onder andere, "al die voetballerij") en Duitsland is de kern van het probleem bij het Europese Imtech (imtech.eu). Kennis van de Duitse taal (en dus de cultuur) is essentieel. De nieuwe CEO geeft het publiek de volledige aandacht, maar ook het gevoel van betrokkenheid dat deze organisatorische catastrofe opgelost gaat worden.
De bezoeker van de AVA hoorde nogal wat over het bedrijf, waarvan ik een kleine selectie zal maken, twee dingen vielen mij in ieder geval op:
. De integratie van al die opgekochte bedrijven die Imtech over de jaren heeft gedaan blijkt als los zand aan elkaar te hangen. In Duitsland kon de leiding haar IT systemen afscheiden van de rest van Imtech (- The alterations were not visible to Royal Imtech because they were made on an IT-system which was accessible only for Imtech Germany). De nieuwe CEO meldde dat het in elkaar schuiven van al deze overnames nu prioriteit gaat krijgen...
. de business van Imtech is nog meer gefragmenteerd dan ik al dacht. Er werken 30,000 professionals, en die werken aan 27,000 projecten.
Van dat laatste punt zou je verwachten dat het bedrijf een cultuur heeft opgebouwd waarin die ervaring met projecten / management in de cultuur van de organisatie is geborgd. In een dergelijke cultuur zijn termen als "contracten," "afspraken," "aanbesteding," en vooral "second opinion," (sceptisch zijn) maar vooral van "dual- of matrix-management" bekend terrein en sturen organisatieoplossingen. Maar wat blijkt er heerst bij Imtech een cultuur van één-dimensionaal management, waardoor een hiërarchische cultuur in het toch al hiërarchische Duitsland eenvoudig een eigen leven gaat leiden (Imtech Duitsland .. een aardige case voor Europa / EU denk ik opeens). De leiding van de decentrale / lokale eenheid communiceert een plan en mag daarna geen negatieve voortgang communiceren. Er heerst een goed-nieuws-klimaat waar geen ruimte is om tegenvallers te melden. Opmerkelijk.
Voor wat betreft het eerste punt blijkt Duitsland (ca. 30% van de omzet, bij Imtech geannexeerd door een overname in 1997) de groeimotor en modelorganisatie voor Imtech, echter Duitsland blijkt een groot onbeheersbaar eiland te zijn binnen de organisatie met een eigen schaduwboekhouding voor de leiding.
En niemand die dat ooit geweten heeft.
Dat laatste is moeilijk te geloven. Ook wanneer men vragen stelt aan de accountant KPMG die zich verschuilt achter pure financiële controle van de cijfers, terwijl in het jaarverslag ook de rol van Interne audit genoemd wordt als rol van die accountant.
Wat het rapport niet meldt is dat deze cultuur niet het echte probleem is. Deze cultuur komt op gang omdat de uitstraling van het management (wij kopen op en groeien...) inherent puur Hollands is. Men is wel trots op exotische aankopen, maar denkt dan niet meer na hoe de zaken te integreren en te managen. De Nederlander is te onverschillig. De centrale leiding geeft de decentrale unit teveel vrijheid en wanneer in een crisisklimaat de zaken veranderen is het te laat om nog betrokken te zijn bij verslechteringen van de business in de units. Men wil het liever niet weten. Struisvogelpolitiek? De vraag is of men de problemen niet meer zag of niet meer onder controle had.
"Interne audit" is dan ook een belangrijk business gebied waar vanaf nu zaken gaan veranderen.
De CEO noemt tijdens de vergadering een aantal andere feiten over het (toekomstige) bedrijf, waaronder:
- een GDP+ groei door de business van Imtech in Energy management, duurzaamheid, etc.
- twee jaar geen nieuwe overnames
- een marge van 4 tot 6%
- terugbrengen van het kostenpatroon dat ontwikkeld is en hoger ligt dan de industrie toelaat
- cashflow conversie 90% van ebitda.
- leverage (EV, VV) 1,5 tot max. 2. "daar zitten we niet"
Het rapport benoemt het recente debacle dus voornamelijk als "onregelmatigheden" (irregularities). Was het dan een gebrek aan interne regels (eerder een cultuurprobleem) of aan een gebrek aan naleving van deze regels (eerder een managementprobleem of puur organisatiestructuur die niet meer past bij een uit de voegen groeiend bedrijf en vasthoudt aan een flexibele decentrale structuur)?
Imtech heeft te weinig gewerkt aan cultuur zou een conclusie geweest kunnen zijn. Echter uit eerder genoemde punt (Alle opgekochte eenheden mochten vrijelijk hun eigen leven leiden, zolang ze de targets maar haalden) lijkt meer op een gebrek aan regels of "standaarden" die vanuit de centrale organisatie naar de werkmaatschappijen vloeien. Er was dus geen cultuurprobleem volgens mijn definitie: Imtech teerde op een groeiende business (duurzaamheid) en een klimaat van economische groei waardoor deze unilaterale managementaanpak mogelijk was. Pas naarmate het economische klimaat verslechterde kwam er meer slecht nieuws binnen waar de leiding geen andere antwoorden op had dan "geen slecht nieuws graag."
Verder doorzeurend over "onregelmatigheden" mag je je afvragen wat nu de regel en de maat is geweest bij Imtech? ...
In de vergadering stelt men de 30 duizend medewerkers buiten spel door hen geen rol te geven in het geheel, maar het is moeilijk voor te stellen dat medewerkers deze impliciete cultuur niet oppakken. Dat zou ook kunnen passen bij het grote verloop van medewerkers. Men was Complacent of men ging weg bij Imtech!
Imtech heeft te weinig gewerkt aan cultuur zou een conclusie geweest kunnen zijn. Echter uit eerder genoemde punt (Alle opgekochte eenheden mochten vrijelijk hun eigen leven leiden, zolang ze de targets maar haalden) lijkt meer op een gebrek aan regels of "standaarden" die vanuit de centrale organisatie naar de werkmaatschappijen vloeien. Er was dus geen cultuurprobleem volgens mijn definitie: Imtech teerde op een groeiende business (duurzaamheid) en een klimaat van economische groei waardoor deze unilaterale managementaanpak mogelijk was. Pas naarmate het economische klimaat verslechterde kwam er meer slecht nieuws binnen waar de leiding geen andere antwoorden op had dan "geen slecht nieuws graag."
Verder doorzeurend over "onregelmatigheden" mag je je afvragen wat nu de regel en de maat is geweest bij Imtech? ...
In de vergadering stelt men de 30 duizend medewerkers buiten spel door hen geen rol te geven in het geheel, maar het is moeilijk voor te stellen dat medewerkers deze impliciete cultuur niet oppakken. Dat zou ook kunnen passen bij het grote verloop van medewerkers. Men was Complacent of men ging weg bij Imtech!
Over Cultuur staan in het rapport een paar paragrafen, sommige expliciet over het onderwerp anderen meer impliciet.
Het begin van het rapport, leest in de paragraaf "summary, remedial actions":
However, in the course of the investigations it also became clear that Imtech's corporate culture was suboptimal in some respects (as summarised in paragraph 2.3) and that Imtech's business controls were not adequate and have not operated effectively in all respects
Het begin van het rapport, leest in de paragraaf "summary, remedial actions":
However, in the course of the investigations it also became clear that Imtech's corporate culture was suboptimal in some respects (as summarised in paragraph 2.3) and that Imtech's business controls were not adequate and have not operated effectively in all respects
Suboptimaal is wederom zacht uitgedrukt.
Corporate culture
We believe that the fraudulent actions referred to in paragraph 2.2 might have been mitigated if Imtech's corporate culture had been more open and sceptical. It has become clear to us that over the past years the "tone from the top" from the Former Board of Management has been to focus on "good news". By way of an example, there is evidence that the Former Board of Management was not receptive to downward adjustments of forecasts compared to budgets as proposed by operational management, and that with the involvement of the Former Board of Management the management of Imtech Netherlands under pressure upwardly adjusted Imtech Netherlands' forecasts and interim results for 2012 to a level which the management of Imtech Netherlands considered overly optimistic. Risk management often seems to have been considered as being primarily driven by external compliance requirements and not as a source of competitive advantage. Internal control overrides, including by the Former Board of Management, or its members, were not uncommon. The Former Board of Management approved intra-group invoicing for reasons which we believe to be inadequate. The resulting culture was enforced by Imtech's focus on 10 / 96 revenue and EBITA growth and the direction of its management remuneration policies towards those goals of accounting triggers rather than cash triggers.
Dan , de "remedial actions":
Furthermore, we have taken and will continue to take the necessary actions to direct Imtech's culture towards a right mix of integrity, loyalty and critical thinking. The Board of Management will give a strong internal signal in this regard by publishing practical do's and don'ts. We will set up intensive training programmes for Imtech employees to encourage a high level of awareness within Imtech of Imtech's internal rules and regulations and the need for strict compliance, and to stimulate an appropriate company culture. Imtech's remuneration scheme will be adjusted, to include cash conversion targets for short term and long term variable remuneration.
Hoofdstuk Workingcapital:
In July 2012, at a meeting of the Executive Council, the CFO concluded that in relation to its working capital challenge Imtech had been "saved by the bell". However, there still was considerable room for improvement. The CFO stated that the situation differed per country as well as per type of work. Accountability for working capital in some cases would be with the project manager, but in other cases with the controller. According to the CFO, the differences had to do with culture, focus and procedures.
Paragraaf Duitsland:
The findings from the Corrective Actions suggest that this may have been caused by a highly hierarchic culture within Imtech Germany as well as fear of retaliation. This culture prevented German regional managers from sidestepping the Former German CEO and also made implementing checks and balances difficult because the Former German CEO would have opposed them. In line with this hierarchic approach, the Former German CEO appears to have accepted the Former CEO as his only superior. Also, although there has been large scale cooperation between multiple regional managers and central management of Imtech Germany to produce inflated financial information for their respective regions, regional managers did not necessarily have the full picture of the inflation throughout Germany.
Het jaarverslag over 2012 toont een schaamtevolle soberheid. Over cultuur schrijft men:
The company culture needs to be improved on matters like business ethics, compliance and business dilemma’s. Key-employees will be trained on these items, to start with the top 150 in the second half year of 2013. These trainings will not only focus on knowledge transfer, but also on the development of an appropriate company culture in which integrity, loyalty and critical thinking remain in balance with each other. These trainings will also focus on improved knowledge of the relevant (compliance) framework, including the whistleblower procedure. The Supervisory Board will closely monitor the improvements of the company’s culture.
Was er dan geen controle, of zat de RvC te slapen? (uit de AVA blijkt dat niet alle RvC-leden opstappen "om de continuiteit te bewaren". Het 2011 jaarverslag, schrijft over de RvC.
internal control and risk management Attention was also paid, especially by the Audit Committee, to the Board of Management’s evaluation of the internal risk management and control systems, the follow-up of the findings from KPMG’s audit relating to the internal control, and compliance with relevant legislation and regulations and the functioning of internal guidelines. Imtech has no internal audit department. On the basis of the annual evaluation of its Audit Committee the Supervisory Board concludes that there is no need for such a department for the time being, because of adequate controls and management systems and in view of the wide scope of KPMG’s audit.
Het woord Cultuur (culture) komt in 2011 verslag niet voor.
Concluderend mag ik wel stellen dat het pretpark in Polen de aanleiding was, de druppel die de emmer deed overlopen en de "Rollercoaster" (woord in het rapport) aan ellende op gang bracht en vooral naar buiten bracht.
De cultuur krijgt nu even aandacht maar met een training "business ethics," die de nieuwe CEO voorstelt. Echter hiermee komt geen cultuurverandering op gang. Geen enkele training aan het gehele management of aan alle medewerkers zorgt voor een cultuurverandering.
Dat Imtech in 2010 zo hamert op afspraak-is-afspraak valt nu in een ander daglicht.
Hier gaat het om hoe serieus de nieuwe Imtech leiding is. Er komt Meer management in de RvB, en van der Aast heeft een mooi track record, maar hoe zal de business, organisatie en cultuur - in die volgorde - veranderen?
- Qua business zijn er lokale kansen in energy en duurzaamheid, maar ook met extra concurrentie in een moeilijke tijd, en met een gehavend corporate imago waar het bedrijf lang last van zal hebben. Men heeft het over GDP+, maar in welk land is de GDP positief op dit moment. En als in Duitsland de problemen al zo groot zijn...
- Qua organisatie is er de decentrale vorm die nu "in elkaar geschoven zal worden," met meer business controls en risk management.
Pas na deze impact door een nieuwe strategie, quick wins, organisatieaanpassingen, kan er een nieuwe cultuur opgebouwd gaan worden. We zijn dan twee jaar verder.
Het "aardige" aan dit verhaal is dat er - net als in de financiële wereld - een VOOR en NA is gekomen. Deze beperkte Tsunami heeft de organisatie wakker geschud, men is weer bij de les met als eerste uitdaging OVERLEVEN. In die zin heeft van de Aast het makkelijk. Iedereen zal naar hem luisteren, de werknemers zijn zich geschrokken en doen extra goed hun werk om de schaamte boven te komen.
Voor mezelf is de conclusie.
Wanneer er een probleem is met een bedrijf zoals eind januari blijkt ga dan zelf goed onderzoek doen. Het topje van de ijsberg komt wel vaker boven water. Er volgt dus altijd meer.
Financiële cijfers zeggen niet alles, maar niet-financiële verhalen in jaarverslagen zijn niet eenvoudig om te duiden op onderliggende problemen. Hoewel, bij Imtech groeide de business en organisatie jarenlang (van IM naar IMtech). Misschien neemt het risico op een groot intern conflict toe. OF, ... als aandeelhouder eens een kritische vraag stellen. Waarom wachten tot het kantelpunt na- of voorbij is.
-- nov 2023. De Hyena als foto toegevoegd, in lijn met de tekst. Maar Klopt die tekst? Wanneer ziet een hedgefund een prooi? Want hier is Imtech niet het enige geval. Het voorbeeld in deze tijd is Atos, waar de koers in elkaar gedrukt wordt, in een soortgelijk proces.
Reacties