Cultuurverandering mag geen naam hebben
Leiders in Cultuurverandering is het nieuwste boek van Prof. dr. Jaap Boonstra, het is uitgegeven bij Van Gorcum. Het boek is nauwelijks op de markt en nu al een succes, af te leiden aan de verkooppositie (#132 en toen - 2 december - was het boek officieel nog niet op de markt beschikbaar). Op managementboek.nl luisterde ik naar een interview met Jaap Boonstra. Hij vertelt daarin dat het moeilijk was om een passende titel te vinden voor het boek. Zijn belangrijkste stelling in het boek is namelijk: "noem het geen cultuurverandering."
Waarom het boek dan toch #leiders in #cultuurverandering als titel heeft meegekregen is niet zo verwonderlijk: het boek moet verkocht worden! Jaap Boonstra weet hoe een goede marketingmachine werkt. En marketing is een belangrijk onderdeel van de gehele business. Veel begint met marketing.
Zelf kan ik dit boek niet beoordelen omdat ik het niet gelezen heb, maar ik vind de uitleg over de titel niet erg geloofwaardig: als cultuurverandering geen naam mag hebben, noem het dan niet zo. Het (cultuur) is ten slotte maar een onderdeel van het geheel (bedrijfsvoering, inclusief veranderen).
Als u het boek leest en wilt beoordelen, let de op zijn minst op de volgende punten:
1. Organisatiecultuur staat niet op zich. Men kan wel een boek schrijven over de cultuur in Spanje, maar dan gaat dat toch om wat men daar doet in tegenstelling tot wat men in Nederland doet. In Nederland gelooft men nog heilig in de heilzame werking van Sinterklaas, in Spanje gelooft men in de Heilige maagd Maria.
Bij organisatiecultuur zit die afhankelijkheid tussen wat men precies doet -- te begrijpen met het woord ZAAK of zaken doen – en hoe men organiseert. Kennis van zaken is het domein van de economische wetenschap, economie, bedrijfseconomie en recht. Organiseren is het domein van o.a. de bedrijfskunde. Cultuur op nationaal niveau is altijd het domein geweest van de antropologie, een echte organisatiestroming is er niet. Maar iemand die iets over organisatiecultuur roept moet van alle markten thuis zijn: arbeids- en organisatiepsychologie kan een start zijn, maar kan niet zonder (bedrijfs)economie en de andere disciplines. Ook binnen een bedrijf moeten al die discipline aan het woord komen. Met de cultuur komt het dan vanzelf wel goed. Hier zou men nog het begrip “geloofwaardigheid” uit de economische speltheorie aan toe kunnen voegen. Als al deze initiatieven en diversiteit goed samengaat dan is er sprake van een geloofwaardige strategie en uitvoering. Maar, meestal zegt de manager links en doet hij rechts... (hij geeft u een target mee en laat u verder vrij, maar als een klant klaagt, wijst hij op uw werkwijze, die haaks staat op de targetaansturing)
2. CULTUUR staat niet los van (de) NATUUR.
Waarom heeft men in Nederland en Europa zo’n probleem met buitenlanders? Dat komt door de natuurlijke neiging om werk dat niet leuk (sexy, satisfying of interessant is -- zoals schoonmaken en opruimen) over te laten aan anderen. Iedereen wil het leukste werkt zelf doen, maar binnen een onderneming kan dit niet. Als Youp denkt dat hij een T-Mobile (aan succes ten onder) probleem uit de wereld kan helpen net zoals hij Buckler de (Nederlandse) wereld uit heeft geholpen dan ziet hij het fout. Elke natuur en ook de bedrijfsnatuur heeft meer oog voor de verkoop en het verleiden van klanten (marketing) dan deze met goede service te (blijven) bedienen: of in professionele termen: acquisitie is eenvoudiger dan retentie.
--
Wat ik (inmiddels) wel heb gelezen zijn een paar van de cahiers met concrete bedrijfssituaties. Die zien er natuurlijk goed uit en het zijn er behoorlijk wat. Van de zestien cases (AGA, Albert Heijn, Arcadis, Content, InAxis, IND, Jeugdformaat, KLM, KPN, NS, Olijsslager, Philips, Politie Amsterdam, Rabobank, 's Heeren Loo en Tempo Team) heb ik er een paar bestudeerd.
Het voordeel van het gebruik van concrete cases is dat het aanspreekt en het de mogelijkheid geeft om de theorie over cultuurverandering te onderbouwen met de praktijk, het nadeel is dat het oude cases zijn: het is een praktijk van vroeger. Bij KPN gaat het over de verandering nadat het bedrijf bijna failliet was over gebleven na de hype van de nieuwe-economie (weet u nog). "Logisch," denk ik dan dat er veranderingen mogelijk zijn. Bij Philips Nederland gaat het om een verandering om het recruitment centraal te organiseren en bij Arcadis om om te gaan met de tegenstellingen lokale culturen versus de kracht van een centraal kennisbedrijf. De Content case is ook aardig, de lezer krijgt volop informatie over het Nederlandse mentaliteitslandschap. Gelukkig is er dan ook een bedrijf die in een soortgelijke business opereert: Tempo-Team. "Gelukkig," want dan pas is het mogelijk om soortgelijke bedrijven de cultuurverschillen te onderzoeken. Ik lees dan bij de inleiding van het betreffende cahier: "Tempo-Team is nu met afstand de tweede speler op de arbeidsmarkt na zus Randstad." Na ZUS Randstad? Hoe zit dat nu precies. Dit wekt argwaan: heeft Randstand nu Tempo-Team overgenomen en is het dus formeel de moeder of waren het zulke goede vrienden dat ze samen zijn gegaan en is het broer en zus? U mag het zeggen, maar ik vraag me af waarom Tempo-Team als eigen identiteit mocht blijven bestaan, terwijl Randstad een sterk eigen merk wil voeren. Zo is bij iedere configuratie wel een verhaal te vertellen. Maar geloofwaardigheid blijft wat mij betreft de verbindende schakel.
En die geloofwaardigheid is er niet altijd. Want hoe gaat het nu met deze leiders in cultuurverandering verder? Weet Content straks opnieuw haar klantgroepen op een andere manier in te delen, en met de juiste timing, op het juist moment of zijn ze straks te laat met een nieuwe omwenteling?
Maar vooral interessant zijn de ontbrekende cases. Waar zijn de verliezers en waarom lukt het daar nu niet? Wessanen bijvoorbeeld. Was ooit met Bols het snoepje op de beurs, maar het wil maar niet meer lukken. Waar ligt dat nu aan? Ajax, nog zo'n voorbeeld. Of laten we Europa zelf nemen. Als het goed gaat wil men de euro, als het slecht gaat heeft men het over de bloedgroepen (zwakke en sterke broeders, Noord versus Zuid, etc...).
Wat de cases ook gemeen hebben is dat ze gericht zijn op een deel en niet op het geheel. Dat is in feite waar mijn kritiek op de gevestigde orde zich fundeert: bij bedrijfsarchitectuur gaat het namelijk om het geheel. Dat is lastig want daar is niemand echt eigenaar van. Mijn sceptische houding naar deze invalshoek is dan ook vooral gericht op de focus arbeids- en organisatiepsychologie. Ik kan me niet voorstellen dat iemand die geschoold is in de arbeidswereld, iets zinnigs zou kunnen zeggen over ondernemerschap of ondernemerscultuur binnen bedrijven.
Dit zijn de voorbeelden waarin cultuurverandering toch moeilijker maakt dan het op het eerste gezicht lijkt. Leiders in cultuurverandering verandert daar weinig aan. Het is vooral een goede marketing door de succesvolle bedrijven mee te laten doen. Maar sinds de quantum-mechanica weten we dat er een wederzijdse invloed is van object op subject: Ik waag het te betwijfelen of er ooit een kritische vraag gesteld is aan een van de 15 bedrijven. Dit fenomeen is bekend onder analisten van bedrijven: zij durven ook niet te kritisch of negatief te doen, omdat ze rekening houden om er ooit nog eens aangenomen te kunnen worden. Erg objectief is het daardoor niet en dat is een reden waarom analisten niet erg serieus genomen worden (onder echte beleggers en investeerder).
Net als al die beleggingsseminars of het seminar van veranderingsmanagement: het is een hoop netwerken en sales, maar weinig objectief en geloofwaardig. Maar voor studenten een goede start om iets van cultuur mee te krijgen. Inspiratie is ook niet onbelangrijk.
Waarom het boek dan toch #leiders in #cultuurverandering als titel heeft meegekregen is niet zo verwonderlijk: het boek moet verkocht worden! Jaap Boonstra weet hoe een goede marketingmachine werkt. En marketing is een belangrijk onderdeel van de gehele business. Veel begint met marketing.
Zelf kan ik dit boek niet beoordelen omdat ik het niet gelezen heb, maar ik vind de uitleg over de titel niet erg geloofwaardig: als cultuurverandering geen naam mag hebben, noem het dan niet zo. Het (cultuur) is ten slotte maar een onderdeel van het geheel (bedrijfsvoering, inclusief veranderen).
Als u het boek leest en wilt beoordelen, let de op zijn minst op de volgende punten:
1. Organisatiecultuur staat niet op zich. Men kan wel een boek schrijven over de cultuur in Spanje, maar dan gaat dat toch om wat men daar doet in tegenstelling tot wat men in Nederland doet. In Nederland gelooft men nog heilig in de heilzame werking van Sinterklaas, in Spanje gelooft men in de Heilige maagd Maria.
Bij organisatiecultuur zit die afhankelijkheid tussen wat men precies doet -- te begrijpen met het woord ZAAK of zaken doen – en hoe men organiseert. Kennis van zaken is het domein van de economische wetenschap, economie, bedrijfseconomie en recht. Organiseren is het domein van o.a. de bedrijfskunde. Cultuur op nationaal niveau is altijd het domein geweest van de antropologie, een echte organisatiestroming is er niet. Maar iemand die iets over organisatiecultuur roept moet van alle markten thuis zijn: arbeids- en organisatiepsychologie kan een start zijn, maar kan niet zonder (bedrijfs)economie en de andere disciplines. Ook binnen een bedrijf moeten al die discipline aan het woord komen. Met de cultuur komt het dan vanzelf wel goed. Hier zou men nog het begrip “geloofwaardigheid” uit de economische speltheorie aan toe kunnen voegen. Als al deze initiatieven en diversiteit goed samengaat dan is er sprake van een geloofwaardige strategie en uitvoering. Maar, meestal zegt de manager links en doet hij rechts... (hij geeft u een target mee en laat u verder vrij, maar als een klant klaagt, wijst hij op uw werkwijze, die haaks staat op de targetaansturing)
2. CULTUUR staat niet los van (de) NATUUR.
Waarom heeft men in Nederland en Europa zo’n probleem met buitenlanders? Dat komt door de natuurlijke neiging om werk dat niet leuk (sexy, satisfying of interessant is -- zoals schoonmaken en opruimen) over te laten aan anderen. Iedereen wil het leukste werkt zelf doen, maar binnen een onderneming kan dit niet. Als Youp denkt dat hij een T-Mobile (aan succes ten onder) probleem uit de wereld kan helpen net zoals hij Buckler de (Nederlandse) wereld uit heeft geholpen dan ziet hij het fout. Elke natuur en ook de bedrijfsnatuur heeft meer oog voor de verkoop en het verleiden van klanten (marketing) dan deze met goede service te (blijven) bedienen: of in professionele termen: acquisitie is eenvoudiger dan retentie.
--
Wat ik (inmiddels) wel heb gelezen zijn een paar van de cahiers met concrete bedrijfssituaties. Die zien er natuurlijk goed uit en het zijn er behoorlijk wat. Van de zestien cases (AGA, Albert Heijn, Arcadis, Content, InAxis, IND, Jeugdformaat, KLM, KPN, NS, Olijsslager, Philips, Politie Amsterdam, Rabobank, 's Heeren Loo en Tempo Team) heb ik er een paar bestudeerd.
Het voordeel van het gebruik van concrete cases is dat het aanspreekt en het de mogelijkheid geeft om de theorie over cultuurverandering te onderbouwen met de praktijk, het nadeel is dat het oude cases zijn: het is een praktijk van vroeger. Bij KPN gaat het over de verandering nadat het bedrijf bijna failliet was over gebleven na de hype van de nieuwe-economie (weet u nog). "Logisch," denk ik dan dat er veranderingen mogelijk zijn. Bij Philips Nederland gaat het om een verandering om het recruitment centraal te organiseren en bij Arcadis om om te gaan met de tegenstellingen lokale culturen versus de kracht van een centraal kennisbedrijf. De Content case is ook aardig, de lezer krijgt volop informatie over het Nederlandse mentaliteitslandschap. Gelukkig is er dan ook een bedrijf die in een soortgelijke business opereert: Tempo-Team. "Gelukkig," want dan pas is het mogelijk om soortgelijke bedrijven de cultuurverschillen te onderzoeken. Ik lees dan bij de inleiding van het betreffende cahier: "Tempo-Team is nu met afstand de tweede speler op de arbeidsmarkt na zus Randstad." Na ZUS Randstad? Hoe zit dat nu precies. Dit wekt argwaan: heeft Randstand nu Tempo-Team overgenomen en is het dus formeel de moeder of waren het zulke goede vrienden dat ze samen zijn gegaan en is het broer en zus? U mag het zeggen, maar ik vraag me af waarom Tempo-Team als eigen identiteit mocht blijven bestaan, terwijl Randstad een sterk eigen merk wil voeren. Zo is bij iedere configuratie wel een verhaal te vertellen. Maar geloofwaardigheid blijft wat mij betreft de verbindende schakel.
En die geloofwaardigheid is er niet altijd. Want hoe gaat het nu met deze leiders in cultuurverandering verder? Weet Content straks opnieuw haar klantgroepen op een andere manier in te delen, en met de juiste timing, op het juist moment of zijn ze straks te laat met een nieuwe omwenteling?
Maar vooral interessant zijn de ontbrekende cases. Waar zijn de verliezers en waarom lukt het daar nu niet? Wessanen bijvoorbeeld. Was ooit met Bols het snoepje op de beurs, maar het wil maar niet meer lukken. Waar ligt dat nu aan? Ajax, nog zo'n voorbeeld. Of laten we Europa zelf nemen. Als het goed gaat wil men de euro, als het slecht gaat heeft men het over de bloedgroepen (zwakke en sterke broeders, Noord versus Zuid, etc...).
Wat de cases ook gemeen hebben is dat ze gericht zijn op een deel en niet op het geheel. Dat is in feite waar mijn kritiek op de gevestigde orde zich fundeert: bij bedrijfsarchitectuur gaat het namelijk om het geheel. Dat is lastig want daar is niemand echt eigenaar van. Mijn sceptische houding naar deze invalshoek is dan ook vooral gericht op de focus arbeids- en organisatiepsychologie. Ik kan me niet voorstellen dat iemand die geschoold is in de arbeidswereld, iets zinnigs zou kunnen zeggen over ondernemerschap of ondernemerscultuur binnen bedrijven.
Dit zijn de voorbeelden waarin cultuurverandering toch moeilijker maakt dan het op het eerste gezicht lijkt. Leiders in cultuurverandering verandert daar weinig aan. Het is vooral een goede marketing door de succesvolle bedrijven mee te laten doen. Maar sinds de quantum-mechanica weten we dat er een wederzijdse invloed is van object op subject: Ik waag het te betwijfelen of er ooit een kritische vraag gesteld is aan een van de 15 bedrijven. Dit fenomeen is bekend onder analisten van bedrijven: zij durven ook niet te kritisch of negatief te doen, omdat ze rekening houden om er ooit nog eens aangenomen te kunnen worden. Erg objectief is het daardoor niet en dat is een reden waarom analisten niet erg serieus genomen worden (onder echte beleggers en investeerder).
Net als al die beleggingsseminars of het seminar van veranderingsmanagement: het is een hoop netwerken en sales, maar weinig objectief en geloofwaardig. Maar voor studenten een goede start om iets van cultuur mee te krijgen. Inspiratie is ook niet onbelangrijk.
Reacties