Adaptive Capacity (Juan Carlos Eichholz)
Vrij snel na Adaptability, las ik dit boek. het is typisch een product van een consultant, maar daardoor niet minder motiverend. Het grote voordeel vond ik persoonlijk het grote aantal van bedrijfsvoorbeelden in het boek. Het begint met een verhaal over LATAM de grootste luchtvaartmaatschappij van Zuid Amerika (gevestigd in Brazilië), en over het IBM van en na Lou Gerstner. Maar al lezende merk ik dat je het ook op je persoonlijke leven kan toepassen. Hoe vergroot ik mij capaciteit om me aan te passen.
Juan Carlos Eichholz is Chileen en daarom heeft het boek andere bedrijfsvoorbeelden die in de meeste Amerikaanse of Europese boeken niet voorkomen, zoals het geval van Telefonica. Verder bevat het boek, typisch een product voor bedrijfsadvies, vele schema's en figuren over veranderingen managen, over soorten bedrijfsmodellen en het belangrijkste, over wat in elk van de periode in de geschiedenis als het belangrijkste werd gezien voor een bedrijf. In het tweede deel gaat het om die vijf aspecten van een bedrijf in relatie met aanpasbare capaciteit.
Alles begint met een probleem, zegt het eerste hoofdstuk en gaat ook weer in op een specifieke bedrijfscase. Namelijk dat van HP en het geval van Carly Fiorina. Zij kreeg de ruimte om bij HP veranderingen op gang te brengen, maar het project mislukte. Eichholz geeft daarmee direct de essentie van AC aan: je kan wel veranderingen teweeg (willen) brengen, en dat doen door technisch veranderingen aan te brengen, zoals structuurwijzigingen, maar het gaat veel ook meer om adaptieve veranderingen te brengen en dat kan alleen door de manier van werken aan te passen. Wanneer je wel het ene doet en niet het andere, dan gaat het fout. Het begint dus wel met een juiste probleemstelling, want elk bedrijf is anders en elk probleem uniek, maar de nodige uitwerking bestaat uit twee takken: adaptatie capaciteit en inhoudelijke veranderingen. Daarnaast is de omgeving waarin een bedrijf opereert belangrijk voor het veranderingsproces: een stabiel klimaat heeft minder aanpascapaciteit nodig dan een instabiel klimaat. Het voorbeeld van dit laatste is de militaire operatie in Irak, waar de marine officieren geconfronteerd werden met een guerilla-achtige organisatie van de tegenstanders.
In het eerste hoofdstuk refereert de schrijver ook aan een bekend thema dat vaker ingebracht wordt bij boeken over cultuur. namelijk die van de verschillen in het gebruik van autoriteit. De Engelse kolonisatie ging gepaard met een decentralisatie van het gezag, terwijl de Latijnse cultuur gebaseerd was op een centrale autoriteit uit Spanje. Dit is de reden dat in Zuid Amerika [de cultuur] zo is dat mensen de autoriteit nog steeds de schuld geven als iets fout gaat of wanneer er problemen gevonden worden, en hier dus hun verantwoordelijkheid uit de weg gaan. Dit zelfde argument geeft ook Niall Ferguson in Empire. Eichholz laat echter niet zijn referentie zien.
In het tweede hoofdstuk krijgt de eerste matrix zijn plaats. Daarin staan vier soorten bedrijven tegenover elkaar afhankelijk van twee verschillende dimensies: interne of externe focus, en een hiërarchische of participatieve organisatie. Dat leidt tot vier type bedrijven: de bureaucratie (waar het primair gaat om zekerheid: rechtspraak, overheidsdiensten), de besluitvaardige organisatie (primaire kenmerk: winst: luchtvaart, Het leger, energiebedrijven), de innovator (primair: impact: publiciteit, IT) en de commune (primair doel: gevoel van betrokkenheid: Wikipedia, politieke partijen, etc).
De geschiedenis van de bedrijfsorganisatie laat zien dat op verschillende momenten andere kenmerken een rol speelden bij het tot stand komen van een bedrijf. In het begin van de vorige eeuw toen de eerste productiebedrijven verschenen was de theorie van Taylor het uitgangspunt en Ford hanteerde die kennis voor zijn lopende band. "Waarom krijg ik er steeds een stel hersenen bij wanneer ik om een paar handen vraag," is exemplarisch de uitspraak van Ford voor die tijd.
In 1900 gaat het dan ook om Structuur als primair kenmerk. De structuur is als de botten in het menselijk lichaam. En wanneer de structuur verschil verschilt het bedrijf. Zo zijn 3M, McDonalds en de Marine anders qua structuur. Bij de tweede is er een grote mate van standaardisering (big Mac is overal gelijk) en dus een meer rigide structuur. Bij 3M, dat veel meer afhankelijk is van ideeën (post-it) moet die structuur flexibeler zijn. En zelfs bij de Marine werd duidelijk dat een decentrale structuur nodig was of effectief te zijn. Binnen dit model zijn er vijf sleutel variabelen zoals de genoemde decentrale besluitvorming om meer adaptief te kunnen zijn.
Rond 1930 komt een ander thema naar voren. Het gaat dan bij bedrijven om Strategie. Dit is op te vatten als de hersenen van een lichaam / organisatie. Hier beschrijft de auteur twee voorbeelden, De strategie van Honda om motoren in de VS te verkopen en de strategie van Amazon. Deze laatste begon met een brief aan de aandeelhouders: alles is een kwestie van de lange termijn. Jeff Bezos had duidelijk de strategie voor ogen om eerst de retailmarkt te veroveren en van daaruit uit te breiden en rendabel te worden.
Bij strategie gaat het om de vraag WAT (willen we bereiken) en om het HOE (doen we het).
Talent heeft ook lange tijd in de belangstelling gestaan. Talent is te zien als het hart van de organisatie. Het hart pompt het bloed (zie verderop: de cultuur) rond. Na het strategietijdperk, kwam vooral Jack Welsh bij GE met het belang van het ontwikkelen van talent. De huidige leider op dit gebied denkt de auteur is het voorbeeld van Netflix. De variabelen die hier een rol spelen zijn: identificatie, volwassen worden, feedback, nieuwe uitdagingen en modellen. De CEO van Netflix Reed Hastings, kwam met een reference-guide over hun cultuur. "We willen niet meer regels, maar meer commitment." (Zie het boek: Kracht...)
Rond de jaren '90 begint Cultuur centraal te staan bij het management. "Cultuur is als het bloed van de organisatie." De voorbeelden hier in het boek zijn die van Latam-airlines en Google, als adaptieve culturen. Elk op hun eigen manier. Maar ook de case van Saab valt te begrijpen in deze context. Saab had altijd een sterke cultuur en unieke auto's, maar overleefde niet toen de markt en spelers groeide en later door GM werd opgekocht. Deze ontdeed het bedrijf van meer dan 1000 ingenieurs en ontwerpers en juist het unieke verdween, zonder dat er een antwoord kwam die de markt van die tijd nodig had. Saab haalde het niet vooral omdat de verschillen tussen GM en die van Saab niet overbrugd konden worden. De vijf variabelen waar hij bij cultuur om gaat zijn: zelf-oordeel, gedeelde verantwoordelijkheid, open voor verschillen (zie Saab vs GM), leren en vertrouwen.
Rond het jaar 2000 wordt het doel (Purpose) van een bedrijf als essentieel gezien. De metafoor hier is die van de geest van een bedrijf. "Wanneer de werknemers niet gemotiveerd zijn om het beste van zichzelf te geven voor de organisatie dan heeft deze een probleem en dat is waarschijnlijk gerelateerd aan een gebrek aan Purpose."
Een van de voorbeelden hier is Bank Grameen, van microkredieten opgericht in Bangladesh door Muhammad Yunus. Het doel van de bank is niet om haar inkomsten te vergroten. Een ander voorbeeld van een bedrijf met een duidelijk onderscheidbaar doel is Avon, die wat wilde betekenen voor huisvrouwen, dat deze ook een salaris kunnen verdienen.
De variabelen van de doelgerichte onderneming zijn: een verschil willen maken in de wereld, mensen vinden die een doel hebben, de organisatie als legacy, verbondenheid met de gemeenschap en het verhaal dat verteld wordt. De vraag die hierbij past is niet Wat doen we, maar WAAROM?
Al deze factoren (Structuur, Strategie, Talent, Cultuur en Doel) zijn belangrijk voor een bedrijf dat zich wil blijven aanpassen aan de omgeving, en haar capaciteit om te veranderen zal uitbreiden.
-- Referenties:
- The Challenge Today (Gary Hamel, 1998)
- GE's Two-decade transformation: Jack Welsh's leadership
- Who says Elephants can't dance (Louis Gerstner, 2002)
- Jack Welch and the GE way (Robert Slater, 1999)
- Steve Jobs, biography.
- Google Inc (Thomas Eisenmann, Harvard BS, 2006)
--
2019/05/aanpasbaarheid-mckeown
Juan Carlos Eichholz is Chileen en daarom heeft het boek andere bedrijfsvoorbeelden die in de meeste Amerikaanse of Europese boeken niet voorkomen, zoals het geval van Telefonica. Verder bevat het boek, typisch een product voor bedrijfsadvies, vele schema's en figuren over veranderingen managen, over soorten bedrijfsmodellen en het belangrijkste, over wat in elk van de periode in de geschiedenis als het belangrijkste werd gezien voor een bedrijf. In het tweede deel gaat het om die vijf aspecten van een bedrijf in relatie met aanpasbare capaciteit.
Alles begint met een probleem, zegt het eerste hoofdstuk en gaat ook weer in op een specifieke bedrijfscase. Namelijk dat van HP en het geval van Carly Fiorina. Zij kreeg de ruimte om bij HP veranderingen op gang te brengen, maar het project mislukte. Eichholz geeft daarmee direct de essentie van AC aan: je kan wel veranderingen teweeg (willen) brengen, en dat doen door technisch veranderingen aan te brengen, zoals structuurwijzigingen, maar het gaat veel ook meer om adaptieve veranderingen te brengen en dat kan alleen door de manier van werken aan te passen. Wanneer je wel het ene doet en niet het andere, dan gaat het fout. Het begint dus wel met een juiste probleemstelling, want elk bedrijf is anders en elk probleem uniek, maar de nodige uitwerking bestaat uit twee takken: adaptatie capaciteit en inhoudelijke veranderingen. Daarnaast is de omgeving waarin een bedrijf opereert belangrijk voor het veranderingsproces: een stabiel klimaat heeft minder aanpascapaciteit nodig dan een instabiel klimaat. Het voorbeeld van dit laatste is de militaire operatie in Irak, waar de marine officieren geconfronteerd werden met een guerilla-achtige organisatie van de tegenstanders.In het eerste hoofdstuk refereert de schrijver ook aan een bekend thema dat vaker ingebracht wordt bij boeken over cultuur. namelijk die van de verschillen in het gebruik van autoriteit. De Engelse kolonisatie ging gepaard met een decentralisatie van het gezag, terwijl de Latijnse cultuur gebaseerd was op een centrale autoriteit uit Spanje. Dit is de reden dat in Zuid Amerika [de cultuur] zo is dat mensen de autoriteit nog steeds de schuld geven als iets fout gaat of wanneer er problemen gevonden worden, en hier dus hun verantwoordelijkheid uit de weg gaan. Dit zelfde argument geeft ook Niall Ferguson in Empire. Eichholz laat echter niet zijn referentie zien.
In het tweede hoofdstuk krijgt de eerste matrix zijn plaats. Daarin staan vier soorten bedrijven tegenover elkaar afhankelijk van twee verschillende dimensies: interne of externe focus, en een hiërarchische of participatieve organisatie. Dat leidt tot vier type bedrijven: de bureaucratie (waar het primair gaat om zekerheid: rechtspraak, overheidsdiensten), de besluitvaardige organisatie (primaire kenmerk: winst: luchtvaart, Het leger, energiebedrijven), de innovator (primair: impact: publiciteit, IT) en de commune (primair doel: gevoel van betrokkenheid: Wikipedia, politieke partijen, etc).
De geschiedenis van de bedrijfsorganisatie laat zien dat op verschillende momenten andere kenmerken een rol speelden bij het tot stand komen van een bedrijf. In het begin van de vorige eeuw toen de eerste productiebedrijven verschenen was de theorie van Taylor het uitgangspunt en Ford hanteerde die kennis voor zijn lopende band. "Waarom krijg ik er steeds een stel hersenen bij wanneer ik om een paar handen vraag," is exemplarisch de uitspraak van Ford voor die tijd.
In 1900 gaat het dan ook om Structuur als primair kenmerk. De structuur is als de botten in het menselijk lichaam. En wanneer de structuur verschil verschilt het bedrijf. Zo zijn 3M, McDonalds en de Marine anders qua structuur. Bij de tweede is er een grote mate van standaardisering (big Mac is overal gelijk) en dus een meer rigide structuur. Bij 3M, dat veel meer afhankelijk is van ideeën (post-it) moet die structuur flexibeler zijn. En zelfs bij de Marine werd duidelijk dat een decentrale structuur nodig was of effectief te zijn. Binnen dit model zijn er vijf sleutel variabelen zoals de genoemde decentrale besluitvorming om meer adaptief te kunnen zijn.
Rond 1930 komt een ander thema naar voren. Het gaat dan bij bedrijven om Strategie. Dit is op te vatten als de hersenen van een lichaam / organisatie. Hier beschrijft de auteur twee voorbeelden, De strategie van Honda om motoren in de VS te verkopen en de strategie van Amazon. Deze laatste begon met een brief aan de aandeelhouders: alles is een kwestie van de lange termijn. Jeff Bezos had duidelijk de strategie voor ogen om eerst de retailmarkt te veroveren en van daaruit uit te breiden en rendabel te worden.
Bij strategie gaat het om de vraag WAT (willen we bereiken) en om het HOE (doen we het).
Talent heeft ook lange tijd in de belangstelling gestaan. Talent is te zien als het hart van de organisatie. Het hart pompt het bloed (zie verderop: de cultuur) rond. Na het strategietijdperk, kwam vooral Jack Welsh bij GE met het belang van het ontwikkelen van talent. De huidige leider op dit gebied denkt de auteur is het voorbeeld van Netflix. De variabelen die hier een rol spelen zijn: identificatie, volwassen worden, feedback, nieuwe uitdagingen en modellen. De CEO van Netflix Reed Hastings, kwam met een reference-guide over hun cultuur. "We willen niet meer regels, maar meer commitment." (Zie het boek: Kracht...)
Rond de jaren '90 begint Cultuur centraal te staan bij het management. "Cultuur is als het bloed van de organisatie." De voorbeelden hier in het boek zijn die van Latam-airlines en Google, als adaptieve culturen. Elk op hun eigen manier. Maar ook de case van Saab valt te begrijpen in deze context. Saab had altijd een sterke cultuur en unieke auto's, maar overleefde niet toen de markt en spelers groeide en later door GM werd opgekocht. Deze ontdeed het bedrijf van meer dan 1000 ingenieurs en ontwerpers en juist het unieke verdween, zonder dat er een antwoord kwam die de markt van die tijd nodig had. Saab haalde het niet vooral omdat de verschillen tussen GM en die van Saab niet overbrugd konden worden. De vijf variabelen waar hij bij cultuur om gaat zijn: zelf-oordeel, gedeelde verantwoordelijkheid, open voor verschillen (zie Saab vs GM), leren en vertrouwen.
Rond het jaar 2000 wordt het doel (Purpose) van een bedrijf als essentieel gezien. De metafoor hier is die van de geest van een bedrijf. "Wanneer de werknemers niet gemotiveerd zijn om het beste van zichzelf te geven voor de organisatie dan heeft deze een probleem en dat is waarschijnlijk gerelateerd aan een gebrek aan Purpose."
Een van de voorbeelden hier is Bank Grameen, van microkredieten opgericht in Bangladesh door Muhammad Yunus. Het doel van de bank is niet om haar inkomsten te vergroten. Een ander voorbeeld van een bedrijf met een duidelijk onderscheidbaar doel is Avon, die wat wilde betekenen voor huisvrouwen, dat deze ook een salaris kunnen verdienen.
De variabelen van de doelgerichte onderneming zijn: een verschil willen maken in de wereld, mensen vinden die een doel hebben, de organisatie als legacy, verbondenheid met de gemeenschap en het verhaal dat verteld wordt. De vraag die hierbij past is niet Wat doen we, maar WAAROM?
Al deze factoren (Structuur, Strategie, Talent, Cultuur en Doel) zijn belangrijk voor een bedrijf dat zich wil blijven aanpassen aan de omgeving, en haar capaciteit om te veranderen zal uitbreiden.
-- Referenties:
- The Challenge Today (Gary Hamel, 1998)
- GE's Two-decade transformation: Jack Welsh's leadership
- Who says Elephants can't dance (Louis Gerstner, 2002)
- Jack Welch and the GE way (Robert Slater, 1999)
- Steve Jobs, biography.
- Google Inc (Thomas Eisenmann, Harvard BS, 2006)
--
2019/05/aanpasbaarheid-mckeown
Reacties