Aanpasbaarheid (McKeown)
Adaptability, the art of winning in an age of uncertainty (2012) van Max McKeown beschrijft een vaardigheid die steeds belangrijker schijnt te worden in onze hedendaagse economie.
Ik zag een presentatie van de schrijver in Amsterdam (youtube) en daarin merkte ik dat het een goede communicator is, af en toe wel wat overdreven, maar dat hoort erbij denk ik dan, je moet opvallen. Hij doseert precies wat hij wel en niet wil zeggen. Zo begon hij te vertellen over zijn grootvader, een Ier, etc... Maar op twitter lees ik het volgende profiel:
Curious Psychologist + Author + Artist + Speaker + #Nowist #Strategy Book + #Innovation + #Adaptability Translated into 15 languages. #FRSA #Leadership #Remain
Hij woont dus waarschijnlijk in Noord-Ierland. Nergens wordt dat duidelijk, er is geen wikipedia-pagina over hem. Hij verkiest #Remain in het #Brexit-proces, en ik vraag me dan direct af, is dat adaptability? Waar zit nu het grote aanpassen bij #Brexit; zijn de #Leavers, degenen die zich aanpassen aan de veranderende omstandigheden, of is het #Remain, die geen verandering ziet?
Het boek bestaat uit drie delen. Deel een gaat over: erken de noodzaak om aan te passen. In de presentatie zegt hij hierover, dat "al het falen, het falen van aanpassen is." Deel twee heet: "begrijp noodzakelijke aanpassing," en wanneer je sneller leert van het (snel) falen, dan zorg je voor succes. Deel drie stelt dat je moet "aanpassen zoals nodig is," en dus niet teveel of te weinig.
In de presentatie gaat hij in op het begrip Strategie (de kortste weg naar een verlangen met beschikbare middelen) en op Innovatie (dat zijn nieuwe ideeën die bruikbaar blijken). Hij komt terug op zijn familie en zijn vier kinderen, waarvan de laatste als baby, en zet daarmee de parallel met ideeën: Net als baby's vind jij je eigen idee geweldig, maar vinden anderen ze lelijk. Bij de mens gaat hij in op de hersenen (want zonder arm ben je nog steeds dezelfde persoon, maar met een lobotomie ben je jezelf niet meer) en over het feit dat leren iets anders is dan ervaring. Hij gaat in op de golven van innovaties en bijzonder is - en we zien hier vooral de consultant in actie, ik herken mezelf uit het verleden - een twee-dimensionale matrix over de rol van professionals bij vernieuwingen en veranderingen. Hier staat de belangstelling voor een Missie (hoog of laag) tegenover de acceptatie van Regels (hoog of laag). Dan kom je uit op 1 - Soldaten (Yes sir, hoog gevoel voor missie, hoge acceptatie van regels), de 2- Yes, me-too (lage missie, hoge regelaanvaarding), de 3 -Rebel (F·$%K de rules) en de 4 - Maverick, Why the f$%&K NOT? Juist deze Maverick heb je nodig om veranderingen te bereiken. Zijn hoge nieuwsgierigheid is behulpzaam en hij heeft een drang naar een missie... Hij sluit zijn toch wel indrukwekkende verhaal af met een vergelijking van een innovator in Japan die twee soorten broeken heeft ontworpen, de FAT en de FIT: Fat staat voor de Future is always Tough en Fit staat voor de Future in Time...
Samenvatting*:
Het leven is onvoorspelbaar, en daarom is aanpasbaarheid zo belangrijk. Een voorbeeld hiervan is Tiger Woods. Hij was lange tijd de béste golfspeler van de wereld, totdat in 2009 zijn prestaties kelderen. Ik las (de samenvatting van) zijn biografie en daarin wordt duidelijk hoe hij door zijn vader gespushed werd. Hij speelde vanaf hij 1 of 2 jaar oud was. En toen hij professioneel werd steeg hij geleidelijk door naar de top. Maar daar aangekomen werd zijn ethiek steeds meer dubieus. Hij trouwde maar hield er - bleek na zijn auto-ongeluk - er steeds meer geheime relaties op aan. Totdat zijn sponsoren hem verlieten. Hij scheidde en kwam in een crisis terecht. Wat vaker gebeurt met kinderen die zo dwangmatig opgevoed worden is dat ze in het geheim om ontlading zoeken.
Maar - en hier komt het voorbeeld voor aanpasbaarheid - Woods kwam er weer boven op en werd bovendien een heel ander persoon, passievol en goed aardig voor zijn fans.
Woods is volgens de auteur van dit boek een HaHa-persoonlijkheid, iemand die high adaptible & High achieving is. Mensen die na een grote val toch weer op heen benen komen en doorzetten.
De Haha's focussen op oplossingen in plaats van problemen, ze kijken naar de positieve kanten van het leven ook wanneer dingen uiteenvallen, houden ze hun doel voor ogen. Ze zijn ook niet bang om hulp te vragen, en naar mensen te zoeken die hen kunnen helpen.
Bij bedrijven is dit niet anders. Ten tijden van de 2008-crisis schoot de overheid het bedrijf Ford te hulp, maar die sloeg dit af. De voorzitter, Bill Ford meende dat wanneer een bedrijf zich niet aan kan passen aan moeilijke omstandigheden het geen bestaansrecht heeft. De liquiditeitssteun kon het bedrijf trouwen s goed gebruiken, maar de rootcause, dat het bedrijf zich maar niet aan een veranderende omgeving kan schikken - werd ermee niet opgelost. In een plan The way Forward, ging het bedrijf opnieuw naar het omgeving en milieu-eisen kijken. Het bedrijf werd voor 25% gedownsized en ging efficiënter produceren. Bovendien fabriceerde het kleinere en energiezuinige auto's. "Het bedrijf ontweek de kogel," maar beter was het geweest om EERDER naar concurrent Toyota te kijken die in 1995 al bezig was met hybride en elektrische motoren en niet voor niets van een 7% marktaandeel (1995) naar 15% klom in 2005.
Soms betekent aanpasbaarheid tegen de stroom in zwemmen, en dat is goed voor het milieu.
Uit Italië kwam de volgende casus. De overheid moest bezuinigen en besloot om gemeentes kleiner dan 1000 inwoners samen te voegen, onder leiding van een burgemeester. Het dorp Filettino weigerde hieraan mee te doen. De burgemeester van het dorp daagde de overheid uit door zich onafhankelijk te verklaren en een eigen munt uit te geven, de fiorito. In de uitdaging, ging de burgervader terug naar de historie toen het land nog stadstaten kende die zelfstandig regeerden...
Levi-Strauss, de jeansmaker heeft een eigen voorbeeld. Traditioneel is het fabricage proces intensief, vooral voor watergebruik. Het bedrijf begon milieuzaken te onderzoeken en een manier te vinden om het watergebruik te reduceren. Dat lukte door met stenen de stof te verzachten en te spoelen met een speciaal type hars het watergebruik te reduceren tot 96%.
Aanpasbaarheid is een aangeboren onderdeel van de manier waarop hersenen functioneren.
Een persoonlijk voorbeeld over hoe hersenen zich kunnen herstellen kwam van een in New York wonende Spaanse leraar, Bach-u-Rita. Hij kreeg een hersenbloeding en werd verlamd. Dokteren meenden dat er niets te doen was. Zijn eigen zoons, in medische opleiding, waren het hier niet mee eens en begonnen hun vader opnieuw "op te voeden." Dat begon met kniepads zodat hij op zijn knieën kon voortbewegen. Het einde van het verhaal is dat de man helemaal herstelde en weer les kon geven. De hersenen , zo leerde de zoon die arts werd en specialist op het gebied van neurologie, zijn neuraal plastisch. De hersenen zijn van nature dus aanpasbaar: delen die uitgeschakeld worden, kunnen door het uitbreiden van de functies van andere delen van de hersenen overgenomen worden.
Effectieve adaptie betekent het leren van fouten en weigeren om terug te keren naar het eerste honk. Aanpassen betekent, o.a. het leren van fouten. Maar veel mensen verlagen hun ambities wanneer ze "de fout in gaan." hier past het voorbeeld van de Britse automobiel industrie die op een bepaald moment steeds grotere energie-slurpende auto's bleef ontwerpen. Maar pas laat tot inkeer, en aanpassing kwam, en zo ontstond het succes van de mini.
Wat je als bedrijf niet moet doen is wanneer je met een nieuw product komt - zoals Pepsico met Tropicana - en dat slaat niet aan, dat je het hele project overboord zet. Pas het aan, en kijk hoe het wel kan werken.
Succesvolle bedrijven begrijpen dat experimenteren cruciaal is voor aanpasbaarheid.
In 1940 beval Hitler om alle wapenproducties die langer dan zes maanden in beslag namen te stoppen. Deze fout werd hem fataal. De geallieerden leerden om bommen te maken die pas vlak voor hun doel ontploften en niet standaard na een vaste tijd, waardoor ze te vaak ver van hun doel waardeloos afliepen. Experimenteren is sleutel tot het (aanpas)succes. Een bedrijf als Apple heeft dat in haar cultuur opgenomen.
Te snel aanpassen (Deel drie) kan leiden tot een crash, en falen om vooruit te denken is al even erg.
Net als je niet kan leren autorijden op een namiddag heeft ook (het leren) aanpassen tijd nodig.
Er zijn bedrijven die te snel gingen, zoals Netflix in 2011, maar even schadelijk was het voor bedrijven die zich maar niet wisten aan te passen aan nieuwe ontwikkelingen (zoals blockbuster) dat de hele opkomst van streaming video aan zich voorbij zag gaan. Het bedrijf had vele winkelketens en zou ongetwijfeld een reactie hebben kunnen verzinnen, maar ze lieten het na, zelfs met een nieuwe CEO in 2007.
Radicaal leiderschap is vaak de enige oplossingen wanneer bedrijven hun doel uit het zicht verliezen.
Starbucks ging de fout in in 2007 (een bekend verhaal, Howard Schulz wist het tij uiteindelijk te keren link...). Dit betekent dat je veranderingen niet moet haasten, een open mind moet houden, experimenteren en met kleine veranderingen zien hoe verbeteringen tot stand komen...
(bron: *- Blinkist, Amazon en Youtube)
--
Persoonlijk: wil onderzoeken of en hoe dit voor bedrijven en beleggen geldt. Welke bedrijven kunnen zich inderdaad aanpassen en hoe blijkt dit uit jaarverslagen.
--
2016/04/xlr8
Ik zag een presentatie van de schrijver in Amsterdam (youtube) en daarin merkte ik dat het een goede communicator is, af en toe wel wat overdreven, maar dat hoort erbij denk ik dan, je moet opvallen. Hij doseert precies wat hij wel en niet wil zeggen. Zo begon hij te vertellen over zijn grootvader, een Ier, etc... Maar op twitter lees ik het volgende profiel:
Curious Psychologist + Author + Artist + Speaker + #Nowist #Strategy Book + #Innovation + #Adaptability Translated into 15 languages. #FRSA #Leadership #Remain
Hij woont dus waarschijnlijk in Noord-Ierland. Nergens wordt dat duidelijk, er is geen wikipedia-pagina over hem. Hij verkiest #Remain in het #Brexit-proces, en ik vraag me dan direct af, is dat adaptability? Waar zit nu het grote aanpassen bij #Brexit; zijn de #Leavers, degenen die zich aanpassen aan de veranderende omstandigheden, of is het #Remain, die geen verandering ziet?
Het boek bestaat uit drie delen. Deel een gaat over: erken de noodzaak om aan te passen. In de presentatie zegt hij hierover, dat "al het falen, het falen van aanpassen is." Deel twee heet: "begrijp noodzakelijke aanpassing," en wanneer je sneller leert van het (snel) falen, dan zorg je voor succes. Deel drie stelt dat je moet "aanpassen zoals nodig is," en dus niet teveel of te weinig.
In de presentatie gaat hij in op het begrip Strategie (de kortste weg naar een verlangen met beschikbare middelen) en op Innovatie (dat zijn nieuwe ideeën die bruikbaar blijken). Hij komt terug op zijn familie en zijn vier kinderen, waarvan de laatste als baby, en zet daarmee de parallel met ideeën: Net als baby's vind jij je eigen idee geweldig, maar vinden anderen ze lelijk. Bij de mens gaat hij in op de hersenen (want zonder arm ben je nog steeds dezelfde persoon, maar met een lobotomie ben je jezelf niet meer) en over het feit dat leren iets anders is dan ervaring. Hij gaat in op de golven van innovaties en bijzonder is - en we zien hier vooral de consultant in actie, ik herken mezelf uit het verleden - een twee-dimensionale matrix over de rol van professionals bij vernieuwingen en veranderingen. Hier staat de belangstelling voor een Missie (hoog of laag) tegenover de acceptatie van Regels (hoog of laag). Dan kom je uit op 1 - Soldaten (Yes sir, hoog gevoel voor missie, hoge acceptatie van regels), de 2- Yes, me-too (lage missie, hoge regelaanvaarding), de 3 -Rebel (F·$%K de rules) en de 4 - Maverick, Why the f$%&K NOT? Juist deze Maverick heb je nodig om veranderingen te bereiken. Zijn hoge nieuwsgierigheid is behulpzaam en hij heeft een drang naar een missie... Hij sluit zijn toch wel indrukwekkende verhaal af met een vergelijking van een innovator in Japan die twee soorten broeken heeft ontworpen, de FAT en de FIT: Fat staat voor de Future is always Tough en Fit staat voor de Future in Time...
 |
| Amazon.com |
Samenvatting*:
Het leven is onvoorspelbaar, en daarom is aanpasbaarheid zo belangrijk. Een voorbeeld hiervan is Tiger Woods. Hij was lange tijd de béste golfspeler van de wereld, totdat in 2009 zijn prestaties kelderen. Ik las (de samenvatting van) zijn biografie en daarin wordt duidelijk hoe hij door zijn vader gespushed werd. Hij speelde vanaf hij 1 of 2 jaar oud was. En toen hij professioneel werd steeg hij geleidelijk door naar de top. Maar daar aangekomen werd zijn ethiek steeds meer dubieus. Hij trouwde maar hield er - bleek na zijn auto-ongeluk - er steeds meer geheime relaties op aan. Totdat zijn sponsoren hem verlieten. Hij scheidde en kwam in een crisis terecht. Wat vaker gebeurt met kinderen die zo dwangmatig opgevoed worden is dat ze in het geheim om ontlading zoeken.
Maar - en hier komt het voorbeeld voor aanpasbaarheid - Woods kwam er weer boven op en werd bovendien een heel ander persoon, passievol en goed aardig voor zijn fans.
Woods is volgens de auteur van dit boek een HaHa-persoonlijkheid, iemand die high adaptible & High achieving is. Mensen die na een grote val toch weer op heen benen komen en doorzetten.
De Haha's focussen op oplossingen in plaats van problemen, ze kijken naar de positieve kanten van het leven ook wanneer dingen uiteenvallen, houden ze hun doel voor ogen. Ze zijn ook niet bang om hulp te vragen, en naar mensen te zoeken die hen kunnen helpen.
Bij bedrijven is dit niet anders. Ten tijden van de 2008-crisis schoot de overheid het bedrijf Ford te hulp, maar die sloeg dit af. De voorzitter, Bill Ford meende dat wanneer een bedrijf zich niet aan kan passen aan moeilijke omstandigheden het geen bestaansrecht heeft. De liquiditeitssteun kon het bedrijf trouwen s goed gebruiken, maar de rootcause, dat het bedrijf zich maar niet aan een veranderende omgeving kan schikken - werd ermee niet opgelost. In een plan The way Forward, ging het bedrijf opnieuw naar het omgeving en milieu-eisen kijken. Het bedrijf werd voor 25% gedownsized en ging efficiënter produceren. Bovendien fabriceerde het kleinere en energiezuinige auto's. "Het bedrijf ontweek de kogel," maar beter was het geweest om EERDER naar concurrent Toyota te kijken die in 1995 al bezig was met hybride en elektrische motoren en niet voor niets van een 7% marktaandeel (1995) naar 15% klom in 2005.
Soms betekent aanpasbaarheid tegen de stroom in zwemmen, en dat is goed voor het milieu.
Uit Italië kwam de volgende casus. De overheid moest bezuinigen en besloot om gemeentes kleiner dan 1000 inwoners samen te voegen, onder leiding van een burgemeester. Het dorp Filettino weigerde hieraan mee te doen. De burgemeester van het dorp daagde de overheid uit door zich onafhankelijk te verklaren en een eigen munt uit te geven, de fiorito. In de uitdaging, ging de burgervader terug naar de historie toen het land nog stadstaten kende die zelfstandig regeerden...
Levi-Strauss, de jeansmaker heeft een eigen voorbeeld. Traditioneel is het fabricage proces intensief, vooral voor watergebruik. Het bedrijf begon milieuzaken te onderzoeken en een manier te vinden om het watergebruik te reduceren. Dat lukte door met stenen de stof te verzachten en te spoelen met een speciaal type hars het watergebruik te reduceren tot 96%.
Aanpasbaarheid is een aangeboren onderdeel van de manier waarop hersenen functioneren.
Een persoonlijk voorbeeld over hoe hersenen zich kunnen herstellen kwam van een in New York wonende Spaanse leraar, Bach-u-Rita. Hij kreeg een hersenbloeding en werd verlamd. Dokteren meenden dat er niets te doen was. Zijn eigen zoons, in medische opleiding, waren het hier niet mee eens en begonnen hun vader opnieuw "op te voeden." Dat begon met kniepads zodat hij op zijn knieën kon voortbewegen. Het einde van het verhaal is dat de man helemaal herstelde en weer les kon geven. De hersenen , zo leerde de zoon die arts werd en specialist op het gebied van neurologie, zijn neuraal plastisch. De hersenen zijn van nature dus aanpasbaar: delen die uitgeschakeld worden, kunnen door het uitbreiden van de functies van andere delen van de hersenen overgenomen worden.
Effectieve adaptie betekent het leren van fouten en weigeren om terug te keren naar het eerste honk. Aanpassen betekent, o.a. het leren van fouten. Maar veel mensen verlagen hun ambities wanneer ze "de fout in gaan." hier past het voorbeeld van de Britse automobiel industrie die op een bepaald moment steeds grotere energie-slurpende auto's bleef ontwerpen. Maar pas laat tot inkeer, en aanpassing kwam, en zo ontstond het succes van de mini.
Wat je als bedrijf niet moet doen is wanneer je met een nieuw product komt - zoals Pepsico met Tropicana - en dat slaat niet aan, dat je het hele project overboord zet. Pas het aan, en kijk hoe het wel kan werken.
Succesvolle bedrijven begrijpen dat experimenteren cruciaal is voor aanpasbaarheid.
In 1940 beval Hitler om alle wapenproducties die langer dan zes maanden in beslag namen te stoppen. Deze fout werd hem fataal. De geallieerden leerden om bommen te maken die pas vlak voor hun doel ontploften en niet standaard na een vaste tijd, waardoor ze te vaak ver van hun doel waardeloos afliepen. Experimenteren is sleutel tot het (aanpas)succes. Een bedrijf als Apple heeft dat in haar cultuur opgenomen.
Te snel aanpassen (Deel drie) kan leiden tot een crash, en falen om vooruit te denken is al even erg.
Net als je niet kan leren autorijden op een namiddag heeft ook (het leren) aanpassen tijd nodig.
Er zijn bedrijven die te snel gingen, zoals Netflix in 2011, maar even schadelijk was het voor bedrijven die zich maar niet wisten aan te passen aan nieuwe ontwikkelingen (zoals blockbuster) dat de hele opkomst van streaming video aan zich voorbij zag gaan. Het bedrijf had vele winkelketens en zou ongetwijfeld een reactie hebben kunnen verzinnen, maar ze lieten het na, zelfs met een nieuwe CEO in 2007.
Radicaal leiderschap is vaak de enige oplossingen wanneer bedrijven hun doel uit het zicht verliezen.
Starbucks ging de fout in in 2007 (een bekend verhaal, Howard Schulz wist het tij uiteindelijk te keren link...). Dit betekent dat je veranderingen niet moet haasten, een open mind moet houden, experimenteren en met kleine veranderingen zien hoe verbeteringen tot stand komen...
(bron: *- Blinkist, Amazon en Youtube)
--
Persoonlijk: wil onderzoeken of en hoe dit voor bedrijven en beleggen geldt. Welke bedrijven kunnen zich inderdaad aanpassen en hoe blijkt dit uit jaarverslagen.
--
2016/04/xlr8
Reacties