Reframing van Organisaties (Bolman, Deal)
De (primaire) schrijver van dit boek Lee Bolman is geen typische consultant, of hoogleraar (dat is hij ook trouwens) maar heeft een militaire achtergrond (27 jaar ervaring als militair en heeft in Afghanistan gewerkt om opleidingen te geven). Coauteur Deal is bekend van het boek, Corporate Cultures (dat in hoofdstuk 12 aan bod komt). Reframing Organizations gaat niet over het anders framen van organisaties, maar vooral over het anders denken over organiseren. Dat leidt dan natuurlijk ook tot anders organiseren.
Een frame is een cognitieve lens die mensen gebruiken om de wereld te begrijpen. Reframen is op een andere manier naar hetzelfde te kijken. Open staan op een nieuwe manier, om met andere oplossingen te komen.
Ik kwam op dit boek via blinkist waar ik sommige statements van het overgenomen, verder heb ik al de presentaties over het boek van de auteur gevolgd. Wat me persoonlijk het meest interesseert is de onderdelen van persoonlijk leiderschap die met de frames te maken heeft. Maar het boek biedt voor de organisatiedeskundige een encyclopedische hoeveelheid informatie over organisaties, organiseren en wat meer zij.
Centraal in het boek staan de vier frames die gebruikt kunnen worden om naar organisaties en of problemen te kijken. Het idee om op een grote diversiteit van manieren naar problemen te kijken ligt in het verlengde van de observatie / het idee die/dat iedereen wel kent: wanneer je een hamer (als oplossing) hebt, dan lijkt elk probleem op een spijker. Maar soms heb je een zaag nodig, zegt Bolman. In tegenstelling tot zelf-destructieve individuelen gebruiken slimme leiders verschillende frames om een situatie te verkennen. De auteurs refereren hier aan het boek Blink van Gladwell.
Het voorbeeld dat de auteurs zelf gebruiken is die gebeurtenis die in 2007 het nieuws haalde toen een overvaller een groep mensen in een restaurant benaderde en tegen een jongen van 14 zei: geef me je geld of ik schiet. Een vrouw in de gelegenheid had de tegenwoordigheid van geest om de vraag te stellen: "wil je ook een glas wijn?" Waarop de overvaller "ontwapenend reageerde en tot rust kwam." Het boek volgt na een inleidend deel over making sense of organizations, de vier frames die besproken worden. Het laatste deel gaat over het verbeteren van leiderschap.
De common fallacies, waarom organisaties niet leren is omdat ze de schuld leggen bij mensen, dan wel de schuld geven aan de bureaucratie of ze menen dat er macht in het spel is. De voorbeelden waar het boek mee opent zijn die van o.a. Volkswagen wat nog niet zo lang geleden haar reputatie vernietigd zag worden door het dieselschandaal. De leiding gaf de schuld aan de medewerkers en ze hield vast dat zij, het (hogere) management van niets wist.
Problemen in organisaties komen tot stand door de specifieke karakteristiek van het menselijk denken en perceptie die hieraan bijdragen op diverse manieren:
Dat mensen fouten maken is nu eenmaal een realiteit en altijd een mogelijkheid. Miscommunicatie is een constant risico. Mensen zijn vanuit hun routine tevreden met het beperkte begrip dat ze hebben van een situatie. En als het gaat om ambiguïteit zullen mensen altijd de wereld herschikken zodat deze past op hun interne kaart, en er van uitgaan dat ze weten wat er gebeurt. Mensen ontwikkelen theorieën en patronen om hun wereld te begrijpen, en ze vinden het moeilijk om die patronen te toetsen of aan de kaak te stellen.
Mensen maken fouten wanneer ze complexiteit vereenvoudigen. Over-simplificatie komt in twee vormen. In het eerste geval is de informatie gewoon te omvangrijk om snel te verwerken, en in deze situatie zijn leiders geneigd om te focussen op wat te kritisch vinden, en dus sluiten ze zich af van informatie die toch nuttig zou kunnen zijn. Ten tweede, wanneer leiders met complexiteit te maken hebben, komen ze vaak tot vooroordelen in plaats van echt goed de situatie te onderzoeken. Want simplificeren is een stuk eenvoudiger. Een bekend voorbeeld is mensen te snel oordelen over anderen en afgaan op impressies zonder echt te onderzoeken of deze kloppen. De auteurs refereren hier aan een boek van David Eagleman, Incognito. Daarin beschrijft hij dat ons brein werkt op een manier die voor het grootste deel onbewust voor ons is. En dat de mens neigt om informatie die onze wereldview uitdaagt weggelaten wordt. We zien wat we al geloven, in plaats van dat we geloven wat we zien. Dit is gevaarlijk voor zowel individuen als organisaties die met complexe informatie handelen. Het is slimmer om de bestaande beliefs ter discussie te stellen.
Organisaties hebben volgens de auteurs de volgende karakteristieken:
Ze zijn complex. Mensen zijn moeilijk te begrijpen en te voorspellen en interacties maken het nog complexer. Ze zijn verrassend. Mensen zijn onvoorspelbaar en de problemen van vandaag zeggen niets over de die van/voor morgen. Ze zijn misleidend. Organisaties verhullen fouten van hun medewerkers, mensen confronteren anderen niet en in de hiërarchie gebruikt men camouflage.[iets anders dan het camouflage-effect] Ze zijn dubbelzinnig. Informatie is vaag, incompleet en op meerdere manieren te interpreteren.
De auteurs gaan in op de theorie van de lerende organisatie van o.a. Senge (The Fifth discipline), Oshry en Argyrs & Schon.
Het eerste frame is het structurele frame. Hier gaat het om de architectuur van organisaties, het ontwerp van (business) units, regels, rollen, doelen en beleid die de beslissingen en acties of handelingen vormgeven. Het gaat hier vooral om het scheiden van rollen en het (verticaal en lateraal) coördineren van taken. Om differentiatie en integratie. Bolman noemt bij elk frame de aannames waarop dat frame gebaseerd is.
Bedrijven hebben afhankelijk van hun rol een andere structuur, die van McDonalds, moet wel verschillen van die van Harvard (universiteit). McDonalds heeft structuur nodig voor haar efficiency, maar Harvard heeft creativiteit nodig en dan mag je zaken niet te veel vastleggen. Ook is bij MCD de autoriteit top-down georganiseerd, bij Harvard bottom-up: de individuele professoren hebben veel ruimte (elke structuur heeft haar eigen structurele dilemma's). Amazon is typisch een voorbeeld van een matrix-structuur: hiërarchie die door de logistiek bepaald wordt en decentrale macht voor klantgroepen. Zappo's (overgenomen door Amazon) heeft weer een andere "cultuur" namelijk een geluks- (hapiness)cultuur en dus een andere organisatie.
Op een vraag die de auteur kreeg in zijn missie in Irak over "waarom de VS toch altijd wint," zegt hij: "omdat het leger een betere structuur heeft: Irak is hiërarchisch georganiseerd, de VS decentraal en dus veel agiler." Maar ook is het zo, dat de structuur van het 9/11-commissie totaal verkeerd was opgezet om succesvol het probleem op te lossen. Er ontbrak verticale coördinatie en er was een verkeerde structuur.
Dan zijn er ook circulaire organisaties zoals die van Linux en Wikipedia, waar er geen centrale macht is, maar er een web van relaties "overheersen."
Er zijn acht verschillende spanningen te onderscheiden wanneer men de structuur van een organsiatie ontwerpt of beschouwt: 1. Differentiation versus integration. 2. Gaps versus overlaps. 3. Underuse versus overload. 4. Lack of clarity versus lack of creativity. 5. Too much autonomy versus too much interdependence. 6. Too loose versus too tight. 7. Goalless versus goalbound. 8. Irresponsible versus unresponsive.
Een andere manier om naar de structuur van een organisatie te kijken is dat werknemers geen individuen zijn, maar teamspelers. Een specifiek model hiervan is dat van self-management teams [a la Laloux] en HPO's. Wanneer de teams en organisatie kleiner worden neemt ook de complexiteit af. Deze teams hebben geen baas, maar werken en beslissen collectief. Ze kiezen zelf wie verantwoordelijk is voor welke taak en bepalen gezamenlijk wat de teamdoelen en tijdframes zijn. Deze manier van structureren is erg efficiënt, omdat managers alleen verantwoordelijk zijn voor finale beslissingen, wanneer er conflicten tussen de teamleden zouden opkomen.
Deze Teams zijn volledig verantwoordelijk zelfs voor het bepalen of er gestopt moet worden met een product wanneer ze er niet tevreden mee zijn. Ze handelen klachten van klanten af en bepalen zelf hoe ze minder effectieve leden helpen.
Wholefoods is een voorbeeld. Elke winkel wordt geleid door zelfleidende teams, en die bepalen welke producten gekocht worden tot welke werknemers aangetrokken moeten worden alsook welke salarissen er betaald moeten worden.. De diversiteit van de verschillende stemmen die bijdragen leveren zorgt ervoor dat de ideeën "vers" zijn en dat besluitvorming succesvol is.
De auteurs zijn betrokken geweest bij een teamvergadering van WF en hebben gezien hoe leden actief op situaties reageren en tot oplossingen komen.
Het succes van een bedrijf begint bij goede rekruteringsmanieren en kwantificeerbare beloningen voor werknemers.
Bij zaken gaat het niet alleen om een goed product maar ook om een goed team om klanten tevreden te houden, en daarbij is het essentieel te weten wat je ze wilt leveren. er zijn veel voorbeelden:
Southwest Airlines wil klanten een geweldige vluchtervaring bieden en dus vragen ze hun medewerkers om een positieve houding te hebben, goede interpersoonlijke vaardigheden en een gevoel voor humor. Toen ze piloten vroegen om in bermuda te solliciteren liepen ze daarmee bewust een selectie gekwalificeerde piloten mis.
Enterprise, een autoverhuur bedrijf zocht naar mensen die houden van sociale contacten en die goed waren in sport, omdat ze zich realiseerden dat dit soort medewerkers goede klantenservice gaven.
Daarnaast is salaris natuurlijk belangrijk, en goede secundaire voorwaarden en pensioenvooruitzichten. Costco beidt werknemers bijvoorbeeld 70% meer loon dan sommige van hun concurrenten. Dat kan contra-intuïtief lijken. Maar een studie wees uit dat zij twee keer zo productief zijn als deze concurrenten en minder snel geneigd zijn om op te stappen.
Verdelen van bedrijfswinsten en baanzekerheid bemoedigen werknemersloyaliteit. Ook al heeft de crisis in 2009 geleid tot 2 miljoen ontslagen, toch niet elk bedrijf heeft daaraan meegedaan. En daar zijn goede redenen voor. Zoals Lincoln Electric. Hun omzet daalde lange tijd ca. 40% maar desondanks ontsloegen ze geen medewerkers. In plaats daarvan zochten ze naar andere oplossingen zoals reallocatie zoals productie personeel werd omgeschoold tot verkoopmedewerkers. Die waren door deze kans extra gemotiveerd. Aandelenplannen (ESOP) kunnen ook helpen om medewerkers meer betrokken te houden, maar is niet voldoende voor employee engagement. Macht en winst moet ook herverdeeld worden.
Het politieke frame: is een frame waarin een organisatie gezien wordt als een competitieve arena met schaarse resources, interesses en machtsworstelingen. De schrijvers gaan in op coalities, conflicten en macht bij besluitvorming. Conflicten vinden meer plaats op randen van organisatie niveau's.
Macht is de capaciteit om dingen gedaan te krijgen. De mogelijkheid om gedrag te beïnvloeden (Pfeffer) en om de loop der dingen te veranderen en om mensen dingen te laten doen die ze anders niet zouden doen. Andere politieke begrippen zijn o.a. Autoriteit en Partisanen (William Gamson),
Overbounded (hoog gereguleerd systeem) en Underbounded (diffuse macht) systeem. Horizontale (tussen departementen) en verticale conflicten en culturele conflicten (die tussen groepen met verschillende geloven, etc).
Dan is er het thema wat de (politieke) manager doet: agenderen, politieke terrein verkennen, coalities bouwen, netwerken en onderhandelen.
Nieuwe management-rollen opnemen kan hard zijn, maar vereist snel denken om snel in te passen.
Bij elk bedrijf werken er regels en routines. Alles werkt als een klok, maar soms botsen de ego's. Denk hier aan het fictieve geval - dat regelmatig voorkomt - van een nieuw manager die een oude vervangt omdat deze zijn doelstellingen niet gehaald heeft. De oude baas blijft bij het bedrijf, en de secretaresse blijft loyaal tot deze man. De nieuwe baas (vrouw dit keer) moet snel nadenken om niet een conflict te veroorzaken, maar om snel de situatie te doorgronden en wijze beslissingen te nemen, door zowel de secretaresse en de oude baas niet af te vallen.
Als laatste. The Symbolic frame: A frame for viewing organizations that focuses on issues of meaning and faith. Hier gaat men in op cultuur in een vrij theoretische manier, volgens de traditionele modellen, over waarden geloof, etc. De auteurs gaan in op het model van Nationale culturen bij Geert Hofstede. "De organisatie als een theater" gaat in op de specifieke culturele acties in een bedrijf. Zoals cohesie promoten, de organisatie portretteren, ruimte voor de medewerkers, helpen bij onduidelijkheid, zingeving, regels voor gedrag en omgaan met emoties zoals angst en plezier. In het theater heeft iedereen een rol, en acties, mensen hebben een "script" en dragen een kostuum. Een mooi voorbeeld hiervan is wanneer de schrijver de politiek van de VS als een theater van Democraten en Republikeinen bespreekt: ook al zijn ze het misschien eens, ze moeten toch spelen dat ze het oneens zijn! De definitie van Macht: iedereen heeft macht wanneer iemand anders denkt dat hij of zij macht heeft.
Mythes en visie zijn sleutel tot bedrijfssucces en bedrijfshelden bekrachtigen deze idealen. De big brands hebben niet altijd de beste naam. Maar merken zijn belangrijk en mythes kunnen een rol spelen. Carl Jung beweerde dat mythes kritiek zijn voor de creatie van collectieve dromen. Southwest Airlines, bracht de mythe in de organisatie dat dagelijkse vluchten van Dallas, Houston en San Antonio op een servet tot stand waren gekomen in een restaurant in San Antonio. Waar of niet het helpt mensen enthousiast te houden en de luchtvaartmaatschappij heeft als visie dat iedereen moet kunnen vliegen niet alleen de elite.
Helden zijn een andere manier om een cultuur te voeden. GM was in 2014 bij bankroet en kwam in een schandaal terecht door schadelijke motor die 13 levens kostte. Het bedrijf nam vervolgens Mary Barra aan, die bekend stond dat ze niet de schuld bij andere neerlegt. Zij kwam er openlijk vooruit dat de schuld bij GM lag en veranderde de structuur van het bedrijf zodat er meer transparantie kwam.
De winsten zijn drievoudig gestegen, en de heroïsche rol van Barry heeft hierin een duidelijk rol gespeeld.
Nieuwe leiders moeten zich aan passen aan de voor hun nieuwe bedrijfscultuur. En soms betekent dat sleutelfiguren voor je winnen.
Het voorbeeld van 3M, dat is een creatief bedrijf, maar kwam toch in de problemen in 2001. Een nieuwe CEO, James McNerney moest veranderingen bieden. Hij kwam inderdaad met een nieuwe strategie waarin de werknemers efficiënt moesten worden. Dit botste echter met de cultuur van creativiteit. De oude cultuur was er een van out-of-the-box-denken, proberen en dromen over nieuwe toepassingen. Zo werd het bedrijf ten slotte bekend van Post-it en Scotch tape. Maar de rigide benadering van de nieuwe CEO was niet compatible met de cultuur (beter gezegd, natuur) van het bedrijf.
Ford Motors had een betere case toen ze in 2006 een nieuwe CEO aannamen, om de rivaliteit tussen de business units aan te pakken. Hij - Alan Mulally zorgde ervoor dat hij de steun had van de familie en de board of directors.
Bedrijven die geen ethische compromissen maken, ontvangen meer vertrouwen en doen het beter.
In 2007 vroeg Howard Schultz van Starbucks of het bedrijf niet te snel gegroeid was. Bij Siemens kon de groei niet hard genoegd gaan en dat zorgde ervoor dat het bedrijf te maken kreeg met een omkopingsschandaal in 2006, ondanks een wet uit 1999 die omkoping tegen moest gaan, spendeerde het bedrijf 1 miljard aan overheden in China en Nigeria.
Ander voorbeeld, Medtronics heeft hoge ethische standaarden en toen een executive ontdekt werd een rekening in Zwitserland te hebben werd deze op staande voet ontslagen en het bedrijf gaf openlijk toe dat dit probleem gespeeld had.
Taalgebruik is ook een uiting van cultuur. Bolman wijkt uit naar het bedrijf waar hij zelf werkt (Eagle...) en geeft voorbeelden van een "shared lingo;" niemand op straat begrijpt wanneer ik vraag core-dump me. Maar binnen de cultuur, de groep weten ze dat het betekent: tell me your thoughts!
De visie van de auteurs over leiderschap is ten slotte interessant en compact verweven in deze stellingen: leiderschap is een activiteit (geen positie). Het is anders dan management. Het is multilateraal, niet unilateraal. Leiderschap is gedistribueerd, en niet geconcentreerd. En, het is contextueel en zit NIET in de leider, maar in de uitwisseling van leider en geleidden
Een ander voorbeeld van een cultuurartefact is het plan. Een project of een bedrijfsplan. Deze hebben vier symbolische rollen: allereerst zijn het symbolen en hun functie is om voortgang te bewaken. Maar dan wordt het een spel (2), vervolgens een excuus (3) en als laatste een advertentie (4). In tegenstelling tot het structurele frame gaat het bij symbolen (en dus bij cultuur) niet om de structuur en of deze goed is, maar of men erin gelooft.
Bottom line, nog: blame the structure (van een bedrijf en), not the people.
--
Bij het boek hoort (wederom) een test die de lezer laat ervaren hoe zijn eigen leiderschapsstijl is, in relatie met deze theorie van reframing. Dus welk frame is de lezer geneigd te gebruiken? De vragen zijn logischerwijs gericht op de vier frames die besproken worden. Bijvoorbeeld:
Mijn sterkte vaardigheden zijn analytisch, interpersoonlijk, politiek of gevoel voor drama. De beste manier om mezelf te beschrijven is als: technische expert, een goede luisteraar, een handige onderhandelaar, of een inspirerende leider. Mijn succes dank ik aan: goede beslissingen te nemen, coachen van mensen, netwerken, inspireren van anderen. Wat andere bij mij opmerken is: oog voor detail, betrokkenheid, conflictbeheersing, charisma. Mijn belangrijkste leiderschapskenmerk is: duidelijk denken, behulpvaardigheid, kracht en agressiviteit, verbeelding en creativiteit. Ik ben het beste te beschrijven als: een analist, een humanist, een politicus en visionair. Wanneer op elke van de antwoorden een score gegeven wordt afhankelijk van de mate waarin deze van toepassing is, leidt deze inventarisatie tot een totaal-score op elk van de vier gebieden, met waarschijnlijke doorslaggevendheid op een van de vier frames (Structuur, HR, Politiek of Symboliek).
Structurele leiders benadrukken rationaliteit, analyse, feiten en logica.
Human Resource leiders benadrukken het belang van mensen (coaching, participatie, motivatie, teamwork, en goede interpersonale relaties)
De Politieke leider geloof in een wereld van conflicten en schaarste (macht, partnerships, netwerken, coalities)
Symbolische leiders geloven in inspiratie en visie (gebruiken symbolen, vertellen verhalen, etc)
Mijn persoonlijke indruk omtrent het omvattende werk is dat de manier van denken, om in verschillende frames naar problemen te kijken uniek is. Zelf vind ik cultuur breder dan in dit boek ter sprake komt. Ook de organisatiestructuur en HR heeft te maken met de organisatiecultuur...
Zeer interessant dus. Vooral het persoonlijke gedeelte: hoe en met welke frames denk ik? Maar als het gaat over cultuur, dan is er niet een frame, het culturele (symbolische) frame is divers en omvat alle drie de andere frames.
--
2018/05/denk-niet-aan-een-olifant
Een frame is een cognitieve lens die mensen gebruiken om de wereld te begrijpen. Reframen is op een andere manier naar hetzelfde te kijken. Open staan op een nieuwe manier, om met andere oplossingen te komen.
Ik kwam op dit boek via blinkist waar ik sommige statements van het overgenomen, verder heb ik al de presentaties over het boek van de auteur gevolgd. Wat me persoonlijk het meest interesseert is de onderdelen van persoonlijk leiderschap die met de frames te maken heeft. Maar het boek biedt voor de organisatiedeskundige een encyclopedische hoeveelheid informatie over organisaties, organiseren en wat meer zij.
Centraal in het boek staan de vier frames die gebruikt kunnen worden om naar organisaties en of problemen te kijken. Het idee om op een grote diversiteit van manieren naar problemen te kijken ligt in het verlengde van de observatie / het idee die/dat iedereen wel kent: wanneer je een hamer (als oplossing) hebt, dan lijkt elk probleem op een spijker. Maar soms heb je een zaag nodig, zegt Bolman. In tegenstelling tot zelf-destructieve individuelen gebruiken slimme leiders verschillende frames om een situatie te verkennen. De auteurs refereren hier aan het boek Blink van Gladwell.
Het voorbeeld dat de auteurs zelf gebruiken is die gebeurtenis die in 2007 het nieuws haalde toen een overvaller een groep mensen in een restaurant benaderde en tegen een jongen van 14 zei: geef me je geld of ik schiet. Een vrouw in de gelegenheid had de tegenwoordigheid van geest om de vraag te stellen: "wil je ook een glas wijn?" Waarop de overvaller "ontwapenend reageerde en tot rust kwam." Het boek volgt na een inleidend deel over making sense of organizations, de vier frames die besproken worden. Het laatste deel gaat over het verbeteren van leiderschap.
De common fallacies, waarom organisaties niet leren is omdat ze de schuld leggen bij mensen, dan wel de schuld geven aan de bureaucratie of ze menen dat er macht in het spel is. De voorbeelden waar het boek mee opent zijn die van o.a. Volkswagen wat nog niet zo lang geleden haar reputatie vernietigd zag worden door het dieselschandaal. De leiding gaf de schuld aan de medewerkers en ze hield vast dat zij, het (hogere) management van niets wist.
Problemen in organisaties komen tot stand door de specifieke karakteristiek van het menselijk denken en perceptie die hieraan bijdragen op diverse manieren:
Dat mensen fouten maken is nu eenmaal een realiteit en altijd een mogelijkheid. Miscommunicatie is een constant risico. Mensen zijn vanuit hun routine tevreden met het beperkte begrip dat ze hebben van een situatie. En als het gaat om ambiguïteit zullen mensen altijd de wereld herschikken zodat deze past op hun interne kaart, en er van uitgaan dat ze weten wat er gebeurt. Mensen ontwikkelen theorieën en patronen om hun wereld te begrijpen, en ze vinden het moeilijk om die patronen te toetsen of aan de kaak te stellen.
Mensen maken fouten wanneer ze complexiteit vereenvoudigen. Over-simplificatie komt in twee vormen. In het eerste geval is de informatie gewoon te omvangrijk om snel te verwerken, en in deze situatie zijn leiders geneigd om te focussen op wat te kritisch vinden, en dus sluiten ze zich af van informatie die toch nuttig zou kunnen zijn. Ten tweede, wanneer leiders met complexiteit te maken hebben, komen ze vaak tot vooroordelen in plaats van echt goed de situatie te onderzoeken. Want simplificeren is een stuk eenvoudiger. Een bekend voorbeeld is mensen te snel oordelen over anderen en afgaan op impressies zonder echt te onderzoeken of deze kloppen. De auteurs refereren hier aan een boek van David Eagleman, Incognito. Daarin beschrijft hij dat ons brein werkt op een manier die voor het grootste deel onbewust voor ons is. En dat de mens neigt om informatie die onze wereldview uitdaagt weggelaten wordt. We zien wat we al geloven, in plaats van dat we geloven wat we zien. Dit is gevaarlijk voor zowel individuen als organisaties die met complexe informatie handelen. Het is slimmer om de bestaande beliefs ter discussie te stellen.
Organisaties hebben volgens de auteurs de volgende karakteristieken:
Ze zijn complex. Mensen zijn moeilijk te begrijpen en te voorspellen en interacties maken het nog complexer. Ze zijn verrassend. Mensen zijn onvoorspelbaar en de problemen van vandaag zeggen niets over de die van/voor morgen. Ze zijn misleidend. Organisaties verhullen fouten van hun medewerkers, mensen confronteren anderen niet en in de hiërarchie gebruikt men camouflage.[iets anders dan het camouflage-effect] Ze zijn dubbelzinnig. Informatie is vaag, incompleet en op meerdere manieren te interpreteren.
De auteurs gaan in op de theorie van de lerende organisatie van o.a. Senge (The Fifth discipline), Oshry en Argyrs & Schon.
Het eerste frame is het structurele frame. Hier gaat het om de architectuur van organisaties, het ontwerp van (business) units, regels, rollen, doelen en beleid die de beslissingen en acties of handelingen vormgeven. Het gaat hier vooral om het scheiden van rollen en het (verticaal en lateraal) coördineren van taken. Om differentiatie en integratie. Bolman noemt bij elk frame de aannames waarop dat frame gebaseerd is.
Bedrijven hebben afhankelijk van hun rol een andere structuur, die van McDonalds, moet wel verschillen van die van Harvard (universiteit). McDonalds heeft structuur nodig voor haar efficiency, maar Harvard heeft creativiteit nodig en dan mag je zaken niet te veel vastleggen. Ook is bij MCD de autoriteit top-down georganiseerd, bij Harvard bottom-up: de individuele professoren hebben veel ruimte (elke structuur heeft haar eigen structurele dilemma's). Amazon is typisch een voorbeeld van een matrix-structuur: hiërarchie die door de logistiek bepaald wordt en decentrale macht voor klantgroepen. Zappo's (overgenomen door Amazon) heeft weer een andere "cultuur" namelijk een geluks- (hapiness)cultuur en dus een andere organisatie.
Op een vraag die de auteur kreeg in zijn missie in Irak over "waarom de VS toch altijd wint," zegt hij: "omdat het leger een betere structuur heeft: Irak is hiërarchisch georganiseerd, de VS decentraal en dus veel agiler." Maar ook is het zo, dat de structuur van het 9/11-commissie totaal verkeerd was opgezet om succesvol het probleem op te lossen. Er ontbrak verticale coördinatie en er was een verkeerde structuur.
Dan zijn er ook circulaire organisaties zoals die van Linux en Wikipedia, waar er geen centrale macht is, maar er een web van relaties "overheersen."
Er zijn acht verschillende spanningen te onderscheiden wanneer men de structuur van een organsiatie ontwerpt of beschouwt: 1. Differentiation versus integration. 2. Gaps versus overlaps. 3. Underuse versus overload. 4. Lack of clarity versus lack of creativity. 5. Too much autonomy versus too much interdependence. 6. Too loose versus too tight. 7. Goalless versus goalbound. 8. Irresponsible versus unresponsive.
Een andere manier om naar de structuur van een organisatie te kijken is dat werknemers geen individuen zijn, maar teamspelers. Een specifiek model hiervan is dat van self-management teams [a la Laloux] en HPO's. Wanneer de teams en organisatie kleiner worden neemt ook de complexiteit af. Deze teams hebben geen baas, maar werken en beslissen collectief. Ze kiezen zelf wie verantwoordelijk is voor welke taak en bepalen gezamenlijk wat de teamdoelen en tijdframes zijn. Deze manier van structureren is erg efficiënt, omdat managers alleen verantwoordelijk zijn voor finale beslissingen, wanneer er conflicten tussen de teamleden zouden opkomen.
Deze Teams zijn volledig verantwoordelijk zelfs voor het bepalen of er gestopt moet worden met een product wanneer ze er niet tevreden mee zijn. Ze handelen klachten van klanten af en bepalen zelf hoe ze minder effectieve leden helpen.
Wholefoods is een voorbeeld. Elke winkel wordt geleid door zelfleidende teams, en die bepalen welke producten gekocht worden tot welke werknemers aangetrokken moeten worden alsook welke salarissen er betaald moeten worden.. De diversiteit van de verschillende stemmen die bijdragen leveren zorgt ervoor dat de ideeën "vers" zijn en dat besluitvorming succesvol is.
De auteurs zijn betrokken geweest bij een teamvergadering van WF en hebben gezien hoe leden actief op situaties reageren en tot oplossingen komen.
Het Human Resource frame. Hier gaat het vooral om - "de familie" als metafoor - en een begrip van mensen, hun sterkten en zwaktes, gevoel en verstand, verlangens en angsten. Het boek gaat in op de theorie van Abraham Maslow’s, Douglas McGregor’s Theory X and Theory Y, en Chris Argyris’s theorie van personality-organization. Maar ook de theorie van Herzberg bijvoorbeeld (over motivatoren en hygiëne-factoren) en vele anderen. Het boek geeft HR technieken die leiden tot verbeteringen zoals: bouw een lange termijn HR filosofie, neem de juiste mensen aan. Beperk het verloop (juiste beloning, verdeel winsten (ESOP - aandelenplannen voor werknemers), etc)... en promote diversiteit.
Bij zaken gaat het niet alleen om een goed product maar ook om een goed team om klanten tevreden te houden, en daarbij is het essentieel te weten wat je ze wilt leveren. er zijn veel voorbeelden:
Southwest Airlines wil klanten een geweldige vluchtervaring bieden en dus vragen ze hun medewerkers om een positieve houding te hebben, goede interpersoonlijke vaardigheden en een gevoel voor humor. Toen ze piloten vroegen om in bermuda te solliciteren liepen ze daarmee bewust een selectie gekwalificeerde piloten mis.
Enterprise, een autoverhuur bedrijf zocht naar mensen die houden van sociale contacten en die goed waren in sport, omdat ze zich realiseerden dat dit soort medewerkers goede klantenservice gaven.
Daarnaast is salaris natuurlijk belangrijk, en goede secundaire voorwaarden en pensioenvooruitzichten. Costco beidt werknemers bijvoorbeeld 70% meer loon dan sommige van hun concurrenten. Dat kan contra-intuïtief lijken. Maar een studie wees uit dat zij twee keer zo productief zijn als deze concurrenten en minder snel geneigd zijn om op te stappen.
Verdelen van bedrijfswinsten en baanzekerheid bemoedigen werknemersloyaliteit. Ook al heeft de crisis in 2009 geleid tot 2 miljoen ontslagen, toch niet elk bedrijf heeft daaraan meegedaan. En daar zijn goede redenen voor. Zoals Lincoln Electric. Hun omzet daalde lange tijd ca. 40% maar desondanks ontsloegen ze geen medewerkers. In plaats daarvan zochten ze naar andere oplossingen zoals reallocatie zoals productie personeel werd omgeschoold tot verkoopmedewerkers. Die waren door deze kans extra gemotiveerd. Aandelenplannen (ESOP) kunnen ook helpen om medewerkers meer betrokken te houden, maar is niet voldoende voor employee engagement. Macht en winst moet ook herverdeeld worden.
Het politieke frame: is een frame waarin een organisatie gezien wordt als een competitieve arena met schaarse resources, interesses en machtsworstelingen. De schrijvers gaan in op coalities, conflicten en macht bij besluitvorming. Conflicten vinden meer plaats op randen van organisatie niveau's.
Macht is de capaciteit om dingen gedaan te krijgen. De mogelijkheid om gedrag te beïnvloeden (Pfeffer) en om de loop der dingen te veranderen en om mensen dingen te laten doen die ze anders niet zouden doen. Andere politieke begrippen zijn o.a. Autoriteit en Partisanen (William Gamson),
Overbounded (hoog gereguleerd systeem) en Underbounded (diffuse macht) systeem. Horizontale (tussen departementen) en verticale conflicten en culturele conflicten (die tussen groepen met verschillende geloven, etc).
Dan is er het thema wat de (politieke) manager doet: agenderen, politieke terrein verkennen, coalities bouwen, netwerken en onderhandelen.
Nieuwe management-rollen opnemen kan hard zijn, maar vereist snel denken om snel in te passen.
Bij elk bedrijf werken er regels en routines. Alles werkt als een klok, maar soms botsen de ego's. Denk hier aan het fictieve geval - dat regelmatig voorkomt - van een nieuw manager die een oude vervangt omdat deze zijn doelstellingen niet gehaald heeft. De oude baas blijft bij het bedrijf, en de secretaresse blijft loyaal tot deze man. De nieuwe baas (vrouw dit keer) moet snel nadenken om niet een conflict te veroorzaken, maar om snel de situatie te doorgronden en wijze beslissingen te nemen, door zowel de secretaresse en de oude baas niet af te vallen.
Als laatste. The Symbolic frame: A frame for viewing organizations that focuses on issues of meaning and faith. Hier gaat men in op cultuur in een vrij theoretische manier, volgens de traditionele modellen, over waarden geloof, etc. De auteurs gaan in op het model van Nationale culturen bij Geert Hofstede. "De organisatie als een theater" gaat in op de specifieke culturele acties in een bedrijf. Zoals cohesie promoten, de organisatie portretteren, ruimte voor de medewerkers, helpen bij onduidelijkheid, zingeving, regels voor gedrag en omgaan met emoties zoals angst en plezier. In het theater heeft iedereen een rol, en acties, mensen hebben een "script" en dragen een kostuum. Een mooi voorbeeld hiervan is wanneer de schrijver de politiek van de VS als een theater van Democraten en Republikeinen bespreekt: ook al zijn ze het misschien eens, ze moeten toch spelen dat ze het oneens zijn! De definitie van Macht: iedereen heeft macht wanneer iemand anders denkt dat hij of zij macht heeft.
Helden zijn een andere manier om een cultuur te voeden. GM was in 2014 bij bankroet en kwam in een schandaal terecht door schadelijke motor die 13 levens kostte. Het bedrijf nam vervolgens Mary Barra aan, die bekend stond dat ze niet de schuld bij andere neerlegt. Zij kwam er openlijk vooruit dat de schuld bij GM lag en veranderde de structuur van het bedrijf zodat er meer transparantie kwam.
De winsten zijn drievoudig gestegen, en de heroïsche rol van Barry heeft hierin een duidelijk rol gespeeld.
Nieuwe leiders moeten zich aan passen aan de voor hun nieuwe bedrijfscultuur. En soms betekent dat sleutelfiguren voor je winnen.
Het voorbeeld van 3M, dat is een creatief bedrijf, maar kwam toch in de problemen in 2001. Een nieuwe CEO, James McNerney moest veranderingen bieden. Hij kwam inderdaad met een nieuwe strategie waarin de werknemers efficiënt moesten worden. Dit botste echter met de cultuur van creativiteit. De oude cultuur was er een van out-of-the-box-denken, proberen en dromen over nieuwe toepassingen. Zo werd het bedrijf ten slotte bekend van Post-it en Scotch tape. Maar de rigide benadering van de nieuwe CEO was niet compatible met de cultuur (beter gezegd, natuur) van het bedrijf.
Ford Motors had een betere case toen ze in 2006 een nieuwe CEO aannamen, om de rivaliteit tussen de business units aan te pakken. Hij - Alan Mulally zorgde ervoor dat hij de steun had van de familie en de board of directors.
Bedrijven die geen ethische compromissen maken, ontvangen meer vertrouwen en doen het beter.
In 2007 vroeg Howard Schultz van Starbucks of het bedrijf niet te snel gegroeid was. Bij Siemens kon de groei niet hard genoegd gaan en dat zorgde ervoor dat het bedrijf te maken kreeg met een omkopingsschandaal in 2006, ondanks een wet uit 1999 die omkoping tegen moest gaan, spendeerde het bedrijf 1 miljard aan overheden in China en Nigeria.
Ander voorbeeld, Medtronics heeft hoge ethische standaarden en toen een executive ontdekt werd een rekening in Zwitserland te hebben werd deze op staande voet ontslagen en het bedrijf gaf openlijk toe dat dit probleem gespeeld had.
Taalgebruik is ook een uiting van cultuur. Bolman wijkt uit naar het bedrijf waar hij zelf werkt (Eagle...) en geeft voorbeelden van een "shared lingo;" niemand op straat begrijpt wanneer ik vraag core-dump me. Maar binnen de cultuur, de groep weten ze dat het betekent: tell me your thoughts!
De visie van de auteurs over leiderschap is ten slotte interessant en compact verweven in deze stellingen: leiderschap is een activiteit (geen positie). Het is anders dan management. Het is multilateraal, niet unilateraal. Leiderschap is gedistribueerd, en niet geconcentreerd. En, het is contextueel en zit NIET in de leider, maar in de uitwisseling van leider en geleidden
Een ander voorbeeld van een cultuurartefact is het plan. Een project of een bedrijfsplan. Deze hebben vier symbolische rollen: allereerst zijn het symbolen en hun functie is om voortgang te bewaken. Maar dan wordt het een spel (2), vervolgens een excuus (3) en als laatste een advertentie (4). In tegenstelling tot het structurele frame gaat het bij symbolen (en dus bij cultuur) niet om de structuur en of deze goed is, maar of men erin gelooft.
Bottom line, nog: blame the structure (van een bedrijf en), not the people.
--
Bij het boek hoort (wederom) een test die de lezer laat ervaren hoe zijn eigen leiderschapsstijl is, in relatie met deze theorie van reframing. Dus welk frame is de lezer geneigd te gebruiken? De vragen zijn logischerwijs gericht op de vier frames die besproken worden. Bijvoorbeeld:
Mijn sterkte vaardigheden zijn analytisch, interpersoonlijk, politiek of gevoel voor drama. De beste manier om mezelf te beschrijven is als: technische expert, een goede luisteraar, een handige onderhandelaar, of een inspirerende leider. Mijn succes dank ik aan: goede beslissingen te nemen, coachen van mensen, netwerken, inspireren van anderen. Wat andere bij mij opmerken is: oog voor detail, betrokkenheid, conflictbeheersing, charisma. Mijn belangrijkste leiderschapskenmerk is: duidelijk denken, behulpvaardigheid, kracht en agressiviteit, verbeelding en creativiteit. Ik ben het beste te beschrijven als: een analist, een humanist, een politicus en visionair. Wanneer op elke van de antwoorden een score gegeven wordt afhankelijk van de mate waarin deze van toepassing is, leidt deze inventarisatie tot een totaal-score op elk van de vier gebieden, met waarschijnlijke doorslaggevendheid op een van de vier frames (Structuur, HR, Politiek of Symboliek).
Structurele leiders benadrukken rationaliteit, analyse, feiten en logica.
Human Resource leiders benadrukken het belang van mensen (coaching, participatie, motivatie, teamwork, en goede interpersonale relaties)
De Politieke leider geloof in een wereld van conflicten en schaarste (macht, partnerships, netwerken, coalities)
Symbolische leiders geloven in inspiratie en visie (gebruiken symbolen, vertellen verhalen, etc)
Mijn persoonlijke indruk omtrent het omvattende werk is dat de manier van denken, om in verschillende frames naar problemen te kijken uniek is. Zelf vind ik cultuur breder dan in dit boek ter sprake komt. Ook de organisatiestructuur en HR heeft te maken met de organisatiecultuur...
Zeer interessant dus. Vooral het persoonlijke gedeelte: hoe en met welke frames denk ik? Maar als het gaat over cultuur, dan is er niet een frame, het culturele (symbolische) frame is divers en omvat alle drie de andere frames.
2018/05/denk-niet-aan-een-olifant
Reacties