De kleine Laloux

Het concept, de kleine ..., begint steeds meer populair te worden. Meestal wordt het gebruik om een boek samen te vatten (zoals de kleine Piketty dat enkel over (het boek) Kapitaal in de 20ste-eeuw gaat), maar er is ook al de kleine Keynes, zag ik. En die (kleine Keynes) wil ik graag lezen.
De kleine Laloux geeft een uitgebreide samenvatting van het oorspronkelijke werk, reinventing organisations van Frederique Laloux.

Het aardige van dit boek is dat het bovendien wat meer op de Nederlandse situatie gericht is, met voorbeelden van o.a. Buurtzorg (en niet BurtZoorg zoals Laloux overnam) en dat de auteur Freek van Looveren ook wat reacties op het oorspronkelijke werk toevoegt aan dit boek.

Ik was al langer geïnteresseerd in nieuwe organisatiemethoden, en Laloux schrijft zelf dat hij niet uniek is. Ook Hamel en anderen brachten voorbeelden. Maar dit gaat in op een specifieke soort die hij heeft gevonden na onderzoek van vele bedrijven die een minimale omvang hadden en minimaal een aantal jaren bestonden.
Het boek begint met een overzicht van organisatietyperingen, waarvan ik de metafoorplaatjes heb weggelaten.  Ik ben dol op dit soort modellen en heb de figuur hier dan ook toegevoegd. De metaforen van elke type organisatie zijn als volgt: Rood - de Wolvenroedel, Amber - Het leger, Oranje - de Machine, Groen - de Familie, en dan Cyaan. De nieuwe metafoor van Het levend ecosysteem. "Elke nieuwe organisatievorm is een verbetering van het voorgaande model."

Zo'n metafoor is belangrijk omdat het richting geeft aan ons denken. Het denken van Laloux over organisaties heeft hij afgeleid van Ken Wilber, die tot onderstaande typering is gekomen. Laloux heeft enkel de kleuren toegevoegd ("dit zijn overigens de vijf over gebleven organisatievormen, er zijn er in het verleden nog twee geweest die niet meer voorkomen"):

copyright: Laloux

In het oorspronkelijk werk van Laloux gebruikt hij in het Engels de kleur Teal, in niet Cyan. In de Nederlandse versie is die kleur niet overgenomen maar wel het meer bekende Cyaan. Waarom de vertalers hiervan afgeweken hebben is me niet duidelijk, maar Cyaan is een combinatie van twee kleuren: blauw en groen. Het aardige is dat blauw geen aparte typering heeft opgeleverd, maar groen wel. Of het Groene familiekenmerk terug te vinden is in de cyane organisaties is de vraag. Daar lijkt het een beetje op.
De theorie van Ken Wilber stelt dat er ontwikkelingsfases zijn in het leven die door kantelpunten omslaan in totaal nieuwe denk- en doerichtingen. Misschien lijkt het begrip Doorbraak van Laloux op zo'n kantelpunt. Ook hier ben ik erg nieuwsgierig naar de onderliggende ideeën over kantelpunten omdat hij qua "veranderingsmanagement" bijzonder belangrijk is. Bijvoorbeeld om de financiële crisis te begrijpen... Enfin. Het boek is op zich al, los van de theorie, erg inspirerend.
Een ander belangrijke basis van dit boek en het denken over organisaties komt van de organisatietheorie van McGregor, de theorie X en theorie Y. [Deze op zich kwam weer voort uit een andere ontwikkeling namelijk het Hawthorne experiment] die stelt dat wanneer organisaties controle uitoefenen het systeem dat ze opleggen werkt, maar als teams daarentegen besluiten om die controle over boord te gooien en te richten op vertrouwen en samenwerking op basis van een gezamenlijk doel, dat systeem ook werkt. Deze theorie is [denk ik] wat in de vergetelheid geraakt en door Laloux opnieuw opgepakt, omdat het aansluit bij zijn nieuwe organisatievorm, waar controle geen rol speelt, maar vertrouwen des te meer.

Zelfsturing dat als een van de pijlers van de cyane-organisaties staat is afgeleid van de piramide van Maslov. Naast zelfsturing zijn er twee andere "doorbraken" waar dit model vernieuwd is: het begrip van heelheid; collega's in team zijn niet enkel op een rationele manier met elkaar betrokken, maar ook emotioneel en spiritueel. "Wanneer je een collega als vader ziet van zijn kinderen, krijg je een heel ander beeld van hem.". En ook, de derde doorbraak is dat van het evolutief doel. Samenwerken gaat alleen als er een gezamenlijk doel is, en dat is dan ook in dit model essentieel.

Zelfsturing. Macht behoort tot het verleden, deze macht wordt over de leden van de organisaties verdeeld, en er is geen hiërarchie.
Om dit verder vorm te geven zijn er specifieke kenmerken.
Een. Een platte piramide. Er is geen hiërarchie, besluitvorming gaat niet op basis van consensus, maar dor iemand die een probleem ziet dit oplost met de groep en het besluit neemt wanneer er geen principiële bezwaren zijn. Maar dit besluit kan later wel weer "herzien" worden.
Twee. Er is geen middenkader. Wat je hier ziet is dat Laloux kiest voor een extra structuur in de vorm van een coach. Ook productief gezien - waar hij niet concreet op ingaat - verandert dit t.o.v. traditionele organisaties. Een coach kan op meerdere plekken ingezet worden en heeft een soort span of control support.
Drie. Er zijn geen of nauwelijks staffuncties.
Vier. Vertrouwen (in het overvloed-model) is de basis van het organiseren, tegenover controle in het schaarste-model waar traditionele bedrijven op gestoeld zijn. Er zijn geen prikklokken of andere structuurelementen uit een controle architectuur [mijn term] en iedereen staat grotendeels vrij om het magazijn in te lopen... Hier baseert Laloux zich op cases en in dit geval die van FAVI waar de eigenaar de prikklokken eruit zette en tegen alle verwachtingen van de sceptici in merkte dat de productie omhoog ging. "Vertrouwen leidt tot trots." Op het moment dat vertrouwen wordt geschaad zal niet direct het hele systeem over boord gegooid worden.
Hier komt een eerste punt waar productiviteit een rol speelt. In traditionele organisaties zijn er top-down gestructureerde functiewaarderingen en titels, waarbinnen iemand verantwoordelijkheden heeft. Bij Cyane-organisaties denkt met bottom-up en definieert men al de productieve rollen die nodig zijn om het werk te doen, en mensen kunnen aangeven welke rollen ze willen uitvoeren.
Daarin maakt met onderling afspraken en deze fungeren als "de baas" in het hiërarchische model. Heel wat vragen moeten opnieuw gesteld en toegewezen worden, zoals: hoe worden de beslissingen
genomen? Wie mag geld van de organisatie uitgeven? Hoe meten we prestaties? Hoe vermijden we onderpresteren? Wie bepaalt wie salarisverhoging verdient?

Vijf. projecten. Die kunnen veel simpeler. "We gaan niet druk doen,... en vertrouwen op de collectieve intelligentie die binnen de organisatie aanwezig is. (case: bedrijf SH)." Laloux maakt hier een cynische kwikslag naar de centraalgeplande economieën en dat deze een onmogelijke opdracht hebben, om met planningscommissies de economie te sturen.[ persoonlijk vind ik dit voorbeeld wat overdreven, maar goed]

Zes. Denken in rollen. In punt Vier is hier al iets over gezegd. Mensen kunnen rollen opnemen afhankelijk van hun interessegebied, talent en behoefte van de organisatie.. Afhankelijk van de werklast en voorkeuren kunnen deze rollen wijzigen. Dit leidt tot een groot aanpassingensvermogen en is een van de oorzaken (en krachten van het model) dat cyane-organisatie de term veranderingsmanagement niet gebruiken. Veranderingen worden zo kleinschalig dat ze aan de orde van de dag zijn.

Hoofdstuk drie gaat in op de processen van zelfsturing. Zelfsturende organisatie moeten hun processen heel anders inrichten. De richtlijnen hiervoor staan in deze procesbeschrijvingen.
1. De adviesmethode. Dit proces is ingericht om overblijfselen van het platslaan van de hiërarchie op te rapen en een plaats te geven, zoals het nemen van beslissingen, omgaan met geld en het meten van prestaties. Voor het nemen van beslissingen is al eerder gesteld dat hiertoe iedereen een initiatief kan nemen, maar dat hij advies moet vragen bij rollen in de organisatie wiens taak van invloed zullen zijn. Een CEO in deze organisatie zal ook een adviesfunctie vervullen, maar zal evengoed niet overal bij betrokken worden. Een ander voorbeeld is hier de aanschaf van een machine. Normaal gebeurt dat door een inkoopafdeling, waardoor er weerstand kan ontstaan bij de ingenieurs die de machine moeten gebruiken. Ze worden nu in het nieuwe model, moreel eigenaar en dat lost dit probleem op.
2. Expliciete aannames. Hierin legt Laloux de theorie van McGregor uit en laat zien dat wat je zaait, je ook oogst. Kies je ervoor werknemers niet te vertrouwen, omdat ze van nature lui zijn, (theorie X) kan heb je controle nodig. Kies je ervoor dat je mensen wel vertrouwt dan is controle overbodig, mensen tonen vanzelf verantwoordelijk gedrag.
3. Interne communicatie gaat over openbaar maken van informatie want het achterhouden van informatie zorgt voor argwaan.
4. Conflictoplossing. De conflictoplossingsmethode is essentieel en iedere nieuwe medewerker leert conflicthantering. Eerst een-op-een proberen op te lossen, vervolgens bij escalatie bemiddeling door een collega zoeken.
5. Toekennen van rollen. Mensen kunnen eenvoudig rollen van elkaar overnemen. Nieuwe rollen ontstaan met behulp van de adviesmethode. Er is zo veel minder territoriumdrang. Door "totale verantwoordelijkheid," ben je verplicht om aan een probleem dat grenst aan jouw rol of een kans actie te ondernemen. (Meer lezen: Holacracy).
6. Prestaties beoordelen. Feedback is erg belangrijk. Veel organisaties hebben formele beoordelingsgesprekken afgeschaft (Rabo), maar blijft er behoefte aan feedback.
7. Ontslag. Niemand is de baas, wie beslist wie er vertrekt. Mensen gaan meestal zelf weg, voor ze aanmerking komen voor ontslag. Buurtzorg is hier een typisch voorbeeld, "iemand die niet in het team past," zal vertrekken. het verloop was in een jaar 250 nieuw, 25 vertrek.
8. Belonen. Mensen stellen hun eigen salaris vast (bij bedrijf...) maar moeten ze dit wel laten beoordelen door collega's. het gaat niet om bonussen, maar wel of het werk zinvol is.

Het streven naar heelheid. Dit hoofdstuk gaat in op de eerder uitgelegde heelheid, dat in traditionele organisaties ontbreekt. Daar is de baas-werknemer-relatie er vaak een van ouder-kind. Bij zelfsturing gaat het om volwassene tegenover volwassene. Het hoofdstuk gaat hier in op verschillende voorbeelden van bedrijven die al tot de cyane-categorie behoren en laten zien hoe zij zijn omgegaan met specifieke aspecten van deze visie op heelheid. Er zijn bedrijven die tijd reserveren voor sessies om over waarden na te denken, of tijd reserveren voor het vertellen van verhalen. Hier is bijzonder het voorbeeld van het Japanse Ozvision dat geld en tijd vrijmaakt om medewerkers dankbaarheid te tonen. "Op zo'n dag mogen ze met dat geld doen wat ze willen, als ze later maar presenteren wat ze gedaan hebben." Hun verhaal vertellen dus. Laloux gaat in op de architectuur van gebouwen en waar deze vol zitten met statussymbolen en wat ze er tegen doen om dit effect te neutraliseren. Ook vergaderingen is een apart aandachtspunt. Daar wil men af van de traditie om puur op de inhoud te focussen, maar ook emotionele punten op de agenda te zetten. En dan is er aandacht voor het milieu. Hierin is geen directe richtlijn, maar komen er ook voorbeelden hoe bedrijven - in dit geval Patagonia - met maatschappelijke verantwoordelijkheid is omgegaan.

HR-processen moeten anders ingericht worden.  Bij rekrutering bijvoorbeeld worden de mensen van het team zelf aangespoord om de nieuwe sollicitant uit te vragen, met als doel om een eerlijk beeld te geven van de werkplek. Dit om ook hier te spiegelen, om hen hetzelfde te laten doen, eerlijk en open te zijn over wat ze leuk vinden en wensen. Een proefperiode is belangrijk. Een specifiek recruitment-voorbeeld is dat van Zappos dat medewerkers in de beginperiode drieduizend dollar biedt wanneer ze het bedrijf willen verlaten. Het idee hierachter is dat je beter samen in het begin duidelijkheid wilt krijgen of je in het huwelijk verder gaat, of dat je het toch niet ziet zitten en je de cultuur niet omarmt. Cyane-organisaties maken veel tijd vrij voor het leren kennen van nieuwkomers. Training is belangrijk om de cultuur te verkennen en om mensen te leren kennen. hoe meer mensen je kent hoe beter je aansluit in je rol. Bij sommige organisaties worden kantoormedewerkers opgeleid om machines te leren besturen, hetgeen bij drukke tijd erg handig is gebleken. Trainingen komen in dit soort organisaties in twee varianten voor. Trainingen om de cultuur te leren, en persoonlijke trainingen, voor persoonlijke ontwikkeling.
Bij prestatiemanagement gaat het om feedback om processen beter te laten verlopen, niet om een schuldige te vinden. De evaluatiegesprekken gebeuren vanuit gezamenlijke betrokkenheid. het gaat "vreemd genoeg" niet om objectiviteit, maar juist om persoonlijke betrokkenheid te creëren. Het gaat juist ook om emotionele zaken boven water te krijgen; hoe mensen geïnspireerd, geërgerd of verward zijn door een oplossing.

Doorbraak drie. Luisteren naar het evolutieve doel. Concurrentie en territoriumdrift bestaat niet in Cyane-organisaties. Iedereen is bondgenoot in de missie richting het gezamenlijke doel. buurtzorg is hier een passend voorbeeld. Het bedrijf maakt haar filosofie openbaar en nodigt anderen uit om het model over te nemen. Luisteren naar het doel is niet iets wat je rationeel kan uitleggen, zo begrijp ik het. Je hoeft als bedrijf niets specifieks te doen, anders dan iedereen de ruimte te geven om na te denken en initiatieven te nemen. Wanneer iemand denkt dat er iets moet of kan veranderen dan kan hij of zij dat oppakken en uitwerken. De verandering werkt niet vanuit het centrum, maar vanuit de randen. Op deelgebieden en niet rigoureus.
Er is geen strategie. Ook dat lijkt logisch gezien de top niet bestaat uit mensen die de richting uitzet, maar uit mensen die anderne inspireren en letten op de coherentie.
Plannen, budgetteren en controle verloopt ook anders. Er zijn eenvoudige budgetten, maar puur om besluiten te nemen niet om performance te meten. De organisatie gaat ervanuit dat ze de toekomst niet in de hand heeft, een gevoel dat organisaties vaak via planningen en strategieen een gevoel kweken dat alles onder controle is, totdat de wereld opeens anders is, en de verandering niet in het plan voorkwam.
Veranderingsmanagement bestaat dus ook niet zoals eerder gezegd. Informatiestromen zijn veel meer gericht op transparantie en een gevoel van betrokkenheid te creëren niet om hiërarchie in stand te houden. Humeurmanagement is wel iets nieuws wat je in tegenstelling tot de andere onderwerpen niet bij andere bedrijven tegenkomen. Cyane-organisatie managen bewust het klimaat van de organisatie.

De organisatie cultuur is zowel meer als minder belangrijk. "De cultuur is het karakter van de organisatie." Laloux geeft hier een aantal cultuurelementen die belangrijk zijn: vertrouwen, verantwoordelijkheid, (volledige) informatie en besluitvorming, medewerkers die elkaars gelijke zijn, het belang van leren en het uitbouwen van relaties en het beheersen van conflicten.

Het laatste deel gaat in op de Cyane-organisatie is relatie met har omgeving. Dus hoe kan je van bedrijf tot zo een dergelijke organisatie omvormen, wat zijn randvoorwaarden, maar ook wat is de kritiek uit het bedrijfsleven, of van experts. Een klein detail zal ik nog beschrijven en dat is de voorwaarde om richting een cyane-organisatie te komen en dat is in feite dat de top, Eigenaar en/of leiding zich helemaal in het wereldbeeld moet zien te vinden, want als er een crisis komt, moet de leiding haar visie vasthouden en niet terugvallen op oude mechanismen.
Ik beschrijf dit deel kort omdat het de essentie niet verder uitwerkt van waar dit voor organisaties voor staan. Ook de kritiek werk ik niet verder uit. Behalve misschien een detail dat critic vinden dat het model niet erg concreet is uitgewerkt. Een punt waar de schrijver het niet mee eens is.

Wat vind ik er zelf van als enthousiast van cultuur en kenner van bedrijfsarchitectuur. Als eerste schreef ik bij Blinkracy al dat elke organisatievorm moet kunnen werken, zolang deze maar geloofwaardig wordt uitgedragen en daar lijkt dit model op. Want wat Laloux gedaan heeft is om te kijken naar nieuwe bedrijfsvormen, zoals in de onderstaande voorbeelden. Je kan in het echt zien dat andere organisatievormen werken. De organisaties voeren niet een model dat Laloux bedacht heeft, maar er zijn organisties die anders werken en lijken op het idee van het cyane-type.
Ergens moet de nieuwe vorm zijn oorsprong vinden en dat in Nederland Buurtzorg, het voorbeeld is geworden is niet zo vreemd. het is een nieuwe activiteit die opkwam door nieuwe zorgrichtlijnen (verminderen van het aantal bejaardentehuizen) en de opkomst van de ZZP'er. Dan komt opeens het succes van zo'n formule aan de oppervlakte. Het bedrijf groeit sterk en heeft nu een leidende positie.
Maar hoe gaat het nu verder, dat is wel de vraag. Komen er elk jaar nieuwe bedrijven bij die ich gaan omvormen of niet? Het succes moet zich dus snel gaan uitbreiden. Dat is wat mij betreft het belangrijkste criterium voor succes.
Ik geloof persoonlijk wel dat dit werkt, want ik zie ook wel dat de tijdgeest klaar is voor nieuwe vormen van structuur en proces. Minder centraal, meer decentraal en uiteindelijk zelfsturend. De Nederlandse filosoof schreef in de jaren negentig als over communicatieve zelfsturing. Dat dit nu concreet invulling krijgt lijkt niet meer dan logisch.
Ook zie ik niet dat mijn productiviteitsmatrix hier niet in ondergevbracht kan worden. En dat betekent dat er qua productiviteit niet veel verandert. Men doen nogsteeds dingen, en al gaat dit boek niet in op concrete handelingen, aan Buurtzorg zie ik dat de verplegers het zelfde soort werk blijven doen. Alleen de organisatie is anders.
Wat ik in ieder geval zeker durf te stellen is dat ook deze vorm cultuurproblemen gaat geven. Elk bedrijf krijgt te maken met problemen, en soms met cultuurproblemen en die gaan hier ook boven water komen. Er is geen enkele vorm van organiseren die perfect is. We blijven mensen. De grote aandacht voor conflictmanagement in dit model laat wel zien dat wanneer je je geheel laat zien aan de ander, dat je ook open moet staan voor (meer) potentiele conflicten. "Vroeger," nam je een deel van jezelf mee naar je werk, maar dat kan niet meer in deze nieuwe vorm.

Om een voorbeeld te noemen waar dit model, in berijfsarchitectuur termen speciale keuzes neemt, is dat van die machine, waar de teamleden zelf het model aanschaffen en dus in feite verantwoordelijk zijn voor hun eigen infrastructuur. Dit kan tot gefragmenteerde infrastructuur gaan leiden, omdat er geen centrale standaard meer is. Je kan heel eenvoudig aan voelen dat dit een nadeel is tov centraal geleide organisatiedelen. Niet goed, niet fout, maar wel anders en ALTIJD met consequenties.

Bij traditionele bedrijven heb je natuurlijk ook veel conflicten, en dan sturen ze je op een cursus om te leren communiceren. Dat er zoiets is als een taak en de relatie om die taak heen. Dat rationele waar Laloux tegen is, speelt juist in grote bedrijven, dat je niet de ander aanvalt op zijn persoon, maar wel concurreert op zijn inhoud. En dan leert een bedrijf diegene die het beste verhaal heeft, de leiding krijgt over een team of organisatiedeel en dat dit achterblijvers oplevert. Maar bij cyane-bedrijfjes krijg je conflicten op andere manieren.

De toekomst zal uit moeten maken hoe deze ontwikkeling meer vorm gaat krijgen...

--
2019/03/blinkracy

-- Organisaties die als voorbeelden gewerkt hebben, model stonden en staan:
AES:  Energy sector―Global―40,000 employees―For profit
BSO/Origin IT (Nu Atos): consulting―Global―10,000 employees (1996)―For profit
Buurtzorg:  Health care―Netherlands―7,000 employees―Nonprofit
ESBZ School: (Grades 7-12)―Germany―1,500 students, staff, and parents―Nonprofit
FAVI: Metal manufacturing―France―500 employees―For profit
Heiligenfeld: Mental health hospitals―Germany―600 employees―For profit
Holacracy: Organizational operating model
Morning Star: Food processing―United States―400-2,400 employees―For profit
Patagonia: Apparel―United States―1,350 employees―For profit
RHD: Human Services―United States―4,000 employees―Nonprofit
Sounds True: Media―United States―90 employees and 20 dogs―For profit
Sun Hydraulics: Hydraulics components―Global―900 employees―For profit

Maar ook: Zappos, W. L. Gore,  the General Electric jet engine plant in Durham, North Carolina, etc