Begin met waarom
Start With Why (van Simon Sinek uit 2009). Werd geboren uit een Tedtalk, een presentatie waar inmiddels vijf miljoen mensen naar hebben gekeken. En toen kwam het boek.Begin met waarom gaat over het succes van bedrijven en personen die de dingen opeens anders gingen doen. En dat komt - volgens de auteur - omdat ze nadachten over de vraag, waarom doen we dit? Zo? Het voorbeeld van Apple - steeds terugkerend in het boek - is exemplarisch. De oprichters dachten in termen van het veranderen van de status quo. We geloven erin om dingen anders te doen, en de manier waarop is om onze producten mooi te ontwerpen, we maken geweldige computers.
Daar waar de meeste (computer) bedrijven beginnen met te vertellen wat ze doen, begint Apple (en andere voorbeelden) te vertellen waarom ze iets doen.
Dit voorbeeld, altijd weer Apple deed me zowel huiveren als lonken. Want in ieder van ons zit een Apple verhaal, zo denk je dan toch.
Zelf schrijf ik al jaren en eerlijk gezegd, zou ik niet weten "waarom." Dus dacht ik, laat ik het boek lezen.
Het verhaal gaat als volgt.
Leiders, daar begint het mee, inspireren mensen en hun volgelingen worden niet betaald, ja natuurlijk krijgen mensen in de moderne wereld salaris, maar je werkt voor Apple omdat je geloof in het bedrijf, in de formule. Gewoon motiveren kan echter ook, gewoon door iemand of mensen een wortel voorhouden. Het verschil benoemt de schrijver echter als volgt, het ene is inspireren en het traditionele motiveren is manipuleren. We manipuleren voortdurend, door de prijs te verlagen van een product, twee-voor-een, of andere aanbiedingen te doen. Meestal is er angst in het spel. Inspelen op angst. Over peer pressure - de schrijver is antropoloog - zegt hij dat dit mechanisme werkt omdat jij als enige niet denkt dat de anderen gelijk hebben, maar dat je bang dat jij het mis hebt. Angst dus. manipulatie leidt tot transacties en niet tot loyaliteit.
Dan beschrijft hij zijn "gouden-cirkel." Die cirkel vertegenwoordigt een doel net als dat van een boogschieter, het midden is het bulls-eye. Wanneer je dat bereikt win je. Van buiten begint het met Wat. De eerste vraag en meestal de vraag die iedereen stelt en waar elk bedrijf wel het antwoord weet: Wat ik doe. 95% van de mensen heeft hier een antwoord klaar. Daar is meestal geen verschil van mening over. De Hoe-cirkel gaat om de vraag hoe doe ik iets, hoe doe ik het beter? Bijvoorbeeld door het gebruik van een USP. Dit zijn al veel minder mensen die deze vraag beantwoorden. Maar er zijn echt maar weinig mensen die de Waarom vraag stellen. Waarom doe ik wat ik doe? Wie is ons doel of wat ons geloof?
De hele communicatie zet je dan op zijn kop, je denkt van binnenuit, en als de manier waarop je tegen een product of idee aankijkt zo anders, dan hoef je ook niet meer bij dat product te blijven. Dan kan je alles aan. Dat is de reden, zo schrijft de auteur dat Apple haar naam veranderd heeft, en "computers" uit Apple computers Inc. geschrapt heeft. Hier maakt hij de zijsprong naar het verdwijnen van de spoorbedrijven, omdat ze niet dachten aan vervoer, maar aan treinen. "Toen de vliegtuigen kwamen was het afgelopen met hun succes."
Het hoofdstuk waar ik echt moeite mee begon te krijgen was dat stelt: Dit is biologie. Het gaat hier niet om een mening, It's biology stupid, denk ik dan (die term gebruikt hij natuurlijk niet). Wanneer we bij iets of iemand een goed gevoel hebben dan spreekt dat vanuit onze buik. Een buikgevoel (your gutfeeling). We kunnen dat niet verklaren, omdat besluitvorming en de mogelijkheid om dingen te verklaren in verschillende delen van het brein zitten.
Hier legt hij uit dat de hersenen uit dezelfde drie lagen bestaan als het doel, het waarom kan je zien als het limbisch systeem, waar de emoties zetelen en het wat is de vertegenwoordiging van de neocortex. Het buikgevoel wordt door het limbisch systeem gecontroleerd, onze neocortex weet echter niet met woorden uit te leggen waarom dit gevoel goed is.
In het volgende hoofdstuk lees ik waardevolle bijdragen over kernwaarden. Hoe we dingen doen heeft te maken met onze (cultuur) kernwaarden, en om deze effectief te laten zijn moeten het werkwoorden zijn; dus niet integriteit, maar "altijd het goede doen." Niet "innoveren," maar "de status quo ter sprake stellen."
Er moet dan een soort van consistentie optreden, wanneer waarom, hoe en wat op een lijn liggen. Geloofwaardigheid noem ik dat en hier ben ik het helemaal mee eens. Wat ik me vervolgens afvraag is of loyaliteit komt doordat mensen geïnspireerd worden zoals bij Apple-klanten het geval zou zijn. [*]Vertrouwen (hoofdstuk zes) is een gevoel. En dat komt met een gevoel van waarde, niet geld. Vertrouwen moet je verdienen door te laten zien dat je doet wat je zegt en waarin je gelooft. Mensen die vertrouwen hebben hebben dit omdat ze geloven dat ze aan iets werken dat verder gaat dan zichzelf. Wanneer je mensen rekruteert moet je zorgen dat je ze ook weer motiveert met het verhaal van Waarom en niet het Wat. Een voorbeeld geeft hij hier met een poolreiziger, Shackelton, die een onderneming opzette op van pool tot pool te reizen. In zijn advertentie zette hij: "Men wanted for hazardous journey," waar de competitie het afdeed met: "men needed for expedition."
Sinek gaat dan verder over leiderschap en voorbeelden van Charisma (die de Why-leiders vertegenwoordigen) versus de rest die motiveren a.d.h.v. energie. De typische voorbeelden zijn toch weer de grote succesverhalen, Luis Armstrong, Bill Gates of Herb Kelleher (die American Airlines omtoverde). Het twee-dimensionele doel, zegt hij verder, moet je zien als een conus, een driedimensioneel en hiërarchisch systeem. Aan de top van een organisatie staat de CEO die gaat om het WHY. Dan krijg je het middelmanagement (het HOW) en onderop zit men waar het echt gebeurt, tanglible activities. het WHAT. Hij gebruikt dit model om dan te laten zien hoe veranderingen op gang komen. Om succes te hebben begint het wel met waarom, maar iemand moet het stokje over kunnen nemen. Hij gebruikt hier het voorbeeld van Marthen Luther King, die hij consequent Dr. King noemt, had daarvoor Abernathi, die precies op de hoogte was van het rechtssysteem, en al snel miljoenen die zich gemotiveerd voelden. The leader shows the vision, ergens - dit is veranderingsmanagement ten voeten uit, komt er dan een tipping point. Hij haalt - populaire schrijver Thomas Friedman aan die stelt dat de pessimisten inderdaad wel gelijk hebben, maar dat de optimisten de wereld veranderen.
Hij gebruikt een soort Gartner-model van the hype cycle, en ziet daarin de Early Adaptors en Innovators als diegenen die met hun limbisch systeem beslissen (buikgevoel, intuïtie) terwijl de Early en Late mayority rationeel denkt en eerst wil weten of het goed werkt. Het verhaal dat veranderingsexperts kennen als dat van de kinderziektes...
Andere voorbeelden zijn die van Wal Mart een bedrijf dat achteruit ging sinds haar leider Sam Walton overleed en ingehaald werd door Cosco, "die wel een goed verhaal bracht over het milieu." Geloofwaardig, waar Wal-Mart haar Why inmiddels met de nieuwe leider met de voeten trad.
Walt Disney was ook zo'n Why-figuur. En opvallend genoeg lees ik dan: "ik ben zelf ook een voorbeeld. Voor mijn verhaal en boek over Begin met Waarom, werd ik één keer per jaar uitgenodigd. Nu krijg ik dertig uitnodigingen per jaar vanuit verschillende hoeken. En ik weet niks specifieks van business af."
Hij sluit af - met in toenemende mate onliners. When you compete against everybody else nobody wants to help you. (But) when you compete against yourself everybody wants to help you. Zoals dit boek illustreert. Start with Why and change the world. En laatste boodschap: als je zelf geïnspireerd bent geraakt, geef dit boek dan door aan iemand die je ook wil inspireren!
Typisch een geval van een bestseller paradox.
Natuurlijk ben ik ook gevoelig voor deze boodschap. Want je ik wil ook succes hebben en de voorbeelden van Steve Jobs, Harley Davidson, Armstrong of andere helden. Maar ik vind de boodschap ook te eenvoudig en mijn buikgevoel zegt dat er iets niet klopt.
Allereerst is de Antropoloog niet meer neutraal. Er is een goede reden waarom Apple-klanten duizend dollar blijven betalen voor Apple-producten, Dat heet (in de psychologie) cognitieve dissonantie.* Wanneer je een product afkraakt waar je 30% of 50% meer voor betaald hebt dan het alternatief dan moet je wel enthousiast zijn. De antropoloog gaat hier niet naar op zoek, omdat het niet bij zijn verhaal past. Hij is dus een boodschap aan het verkopen. Alle uitzonderingen zoals de Wright-brothers die het wel lukte om over de oceaan te vliegen maar ene "Samuel Pierpoint Langley"
mislukte omdat hij het alleen deed voor de eer en status. Dat is het onderzoeksgebied. De uitzonderingen waarin het succes gelukt is (fooled by randomness?). Zoals de vrouwelijke generaal Lori Robinson. Prima en ongetwijfeld is dat zo, maar niet omdat iedereen met "het waarom" begon.
De paradox zit in de boodschap, die eenvoudig is, en succes reduceert tot een drie-trappiramide, en de aanspreking op je buikgevoel dat als je een winnaar wilt worden, je dan moet beginnen met "why."
Nice try. Inspiratie is overrated.
Maar tegelijkertijd wel een bestseller, omdat het je wel aan het denken zet, of heeft gezet. Terecht een bestseller dus. Dat is de paradox. De hele wereld is even geïnspireerd en 98% vervalt in zijn oude gewoontes (de WHATs en de HOWs), een restje WHY's van 2% gaat aan de slag. Maar ik denk dat die dit boek toch al niet hadden gelezen. Daarvoor zijn ze veel te druk bezig.
Een heel ander verhaal over de persoon van Steve Jobs is te lezen in het camouflage effect.
--
Boekreferenties: From worst to First, The Naked Brain.
--
2018/07/mission-purpose-een-bloemlezing
Reacties