Management, Cultuur & Verandering

Dit is voorlopig het laatste jaarverslag voor dit jaar. Bij Nationale Nederland richt ik me op één enkel detail van het verslag, of eigenlijk twee details: de kernwaarden en de een rol in het management board. Allereerst vallen de kernwaarden op, die communiceert het bedrijf in termen van een acroniem en dat is vaak een indicatie dat de vorm belangrijker is dan de inhoud: Care, Clear Commit. Op de website worden deze waarden verder uitgelegd, in het verslag niet (deze kernwaarden komen voor het eerst in het verslag van 2015 voor, net na de splitsing van ING en NN): We care means we empower people to be their best. We respect each other and the world we live in. We are clear means we communicate proactively and honestly. We are accessible and open. We commit means we act with integrity. We do business with the future in mind. Zonder deze uitleg is het lastig om deze te evalueren. Wat bedoelt het bedrijf nu precies met care? We care zoals de Care in het ziekenhuis, we zorg...

 Het jaarverslag van asr kan als voorbeeld dienen voor veel bedrijven die nog niet goed weten hoe ze o.a. met de UN SDG´s moeten omgaan. Asr is daar vrij transparant in en werkt dit thema breed uit. Als voorbeeld zag ik dat ze zelfs heeft uitgezocht hoe medewerkers naar hun werk gaan, en hoe deze mobiliteit een footprint achter laat. 21% van de werknemers gebruikt de fiets bijvoorbeeld. 57% gebruikt nog de auto naar het werk. Dat is wel een hoog percentage (al zijn er weinig bedrijven die hetzelfde inzicht geven). Dit geeft toch indirect een inzicht in de cultuur van het bedrijf. Daarnaast gaat het soms wat commercieel om met de SDG´s zoals bij SDG 3 (Good health and well being) vertelt het over haar eigen dienstverlening van healthinsurance. Daarvoor zijn die SDG´s natuurlijk niet bedoeld. Ook concentreert het bedrijf zich op één SDG en dat is nummer 8 decent work (werkcondities) and economisch growth. Als laatste heeft asr hier het voordeel boven veel andere bedrijven door ook n...

 Het jaarverslag van AEGON is weinig veranderd. Inhoudelijk zijn er kleine wijzigingen, zoals een acquisitie en een desinvestering die nodig zijn om de kredietwaardigheid te vergroten. Een (kleine) verandering in de Asset Managment Tak. Aegon en alle verzekeraars opereren net als de banken in een sterk gereguleerde wereld. In de VS heeft het een issue met de Securities and Exchange Commission, SEC: The investigation relates to the operation or existence of errors in the quantitative models in question and disclosures regarding these matters. Aegon had discovered these errors in its asset management operations in the United States.  Het bedrijf is wel bezig met de toekomst maar het is net alsof de aandacht hiervoor wat verslapt. Let bv op de verschillen in taalgebruik. De CEO in 2017: Our company’s transformation. Customers’ needs and expectations are continuously evolving and we are therefore changing the way we serve them. In 2017, we made significant progress across our ...

Aalberts is een bijzonder bedrijf in de zin dat het een soort Holding is voor individuele productiebedrijven, die een eigen merk hebben. Het merk Aalberts valt daar als het ware overheen, als een soort extra kwaliteitssymbool. In de cultuur van het bedrijf wordt dit verder duidelijk dat het bedrijf wel richtlijnen geeft, maar dat de onderliggende bedrijven zelf veel vrijheid hebben. Een thema waar dit duidelijk wordt is dat Aalberts niet meedoet - zoals bijna alle andere bedrijven - met de SDG doelen. Ze refereert hieraan de individuele bedrijven die al dan niet ISO 14001 of ISO 50001 gecertificeerd zijn. Verder stelt het bedrijf dat waar het om duurzaamheid gaat dat de technologie van Aalberts als inherent duurzamer is, want juist de innovaties hebben ervoor gezorgd om duurzame oplossingen te produceren. Het bedrijf gaat daarbij niet in op de eigen productiewijze en de duurzaamheidscriteria daarvan. Er staan dan ook geen CO2 richtlijnen in het verslag. Wat de verschillen precie...

Tomtom gaat heel geleidelijk te werk. Vorig jaar meende ik te begrijpen dat men afscheid zou nemen van de consumenten-tak, maar dat blijkt niet zo te zijn. Wel maakt deze business een steeds kleiner deel uit van de totale omzet. De consumentenbusiness zag een krimp van 27%, Telematics groeide met 4% en de echte groei zat in het onderdeel Automotive (Automotive and Enterprise, in 2016: Automotive & Licesing) dat groeide met 44%. Vorig jaar noemde men het strategische risico omtrent de consumer-business: failure to establish a multiproduct consumer business. Dit jaar vervalt dat risico. Het bedrijf heeft nieuwe kernwaarden opgesteld (blijkbaar). In 2016 sprak men van: People first, entrepreneurial, accessible, not standing still, trust and democratisation. These key values are the 'red thread' that binds the TomTom culture. Nu heeft men het over: ENTREPRENEURIALISM, INTEGRITY AND INCLUSION. Er volgt geen uitleg. Voor de peer-group let het bedrijf naar technologiebedri...

 Het jaarverslag van Takeaway.com vertoont weinig veranderingen met het voorgaande jaar. De cijfers laten in grote lijn steeds een verbetering zien. Er is nog veel ruimte om te groeien, zo stelt de CEO in het begin. De risico´s zijn gelijk gebleven, en reputatie en de leidende positie zijn essentieel om te blijven groeien. De markt is zeer competitief. Takeaway hanteert de stelling dat couriers eigen medewerkers zijn van het bedrijf:  – we choose, unequivocally, to offer real employment under fair and genuine employment contracts and with full insurance. ... Employees deserve protection. By law, but also by responsible  companies and management. In Duitsland valt op dat meer bestellingen via de mobiele telefoon gedaan worden waaruit kan worden afgeleid dat...  app consumers tend to be more loyal than consumers who order via the website. Customer retention is een belangrijke stuurfactor. Belgie is typisch een onderontwikkelde markt, en dat beeld past bij ...

 Er zijn weinig veranderingen in dit verslag. Qua business valt de forse groei van glasvezel op (Telecom solutions), en er is een nieuwe overname (Redline, een Canadees bedrijf). Bij de risico valt op dat TKH geen last heeft van de krappe arbeidsmarkt (waar dit in 2016 nog een risicofactor was). En als desinvestering voert het bedrijf de participatie in Nedap op. Daarvan neemt ze dus afscheid. Zoals aangekondigd in het 2016-verslag heeft TKH zich bezonnen op de SDG doelen, en vier ervan uitgekozen: SDG 7: SUSTAINABLE AND AFFORDABLE ENERGY (o.a. CO2), SDG 8: DECENT JOBS AND ECONOMIC GROWTH (o.a. training en opleiding), SDG 9: INNOVATION AND SUSTAINABLE INFRASTRUCTURE (core business), SDG 12: SUSTAINABLE CONSUMPTION AND PRODUCTION (waste reduction and recycling) . Daarnaast gebruikt TKH de ISO norm 14001 voor milieurichtlijnen.  Door de groei van het bedrijf mag je veronderstellen dat e.e.a. probleemloos gaat. TKH heeft haar zaken (de business) goed op orde (de organi...

Weinig veranderingen bij PostNL, ja de transformatie moet sneller. Het grootste nieuws kwam lang na het publiceren van het jaarverslag over 2017, onlangs in feite, toen de toezichthouders zich uitspraken over mogelijke inperking van de regulering op het gebied van competitie. De koers van PostNL steeg fors in de verwachting dat het bedrijf nu kan samenwerken met Sandd om de effectiviteit en efficientie te verhogen. De key market trends die postNL ziet zijn: accelerating e-commerce, technical developments (zoals de toename van de online platforms) en sustainable society. Daarnaast zijn er groeigebieden, de growth domains: 1.convenient shopping ( Our strength in offering last-mile delivery services means we can act as a strategic partner to e-tailers, opening up new markets and creating new opportunities for PostNL ). 2. netwerk logistics ( customers have high expectations that good are delivered ) en 3. connected community ( Access is getting more important than ownership. This is h...

In deze korte samenvatting van het jaarverslag richt ik me op drie zaken die opvallen: de Sligro-Heineken-deal, Emté en België. De grote verandering in 2017 is de deal met Heineken, Sligro gaat de groothandelsactiviteiten van de bierbrouwer overnemen. Pascal Gilet, algemeen directeur HEINEKEN Nederland, zegt hierover: We zien dat de Nederlandse horecamarkt verandert, steeds meer ondernemers bestellen hun producten het liefst bij één leverancier.   ...  Door deze samenwerking is HEINEKEN Nederland in staat om zich te richten op de kerncompetenties: het brouwen, verpakken, verkopen en bouwen van bier en cidermerken. Deze deal voegt ca. 150 miljoen toe aan de omzet. Qua bedrijfsarchitectuur is hier de vraag wat deze samenwerking betekent voor de neutraliteit van Sligro t.o.v. andere biermerken en hoe deze deal door klanten wordt ervaren. het geeft natuurlijk nieuwe mogelijkheden, maar zorgt ook voor beperkingen. Sligro verandert met kleine stappen, de wijzigingen t....

Ik denk dat Intertrust een prachtig bedrijf kan zijn en misschien ook is, maar het jaarverslag verbergt belangrijke feiten waardoor je toch gaat zoeken naar fouten en problemen. Vorig jaar schreef ik al over de kernwaarden, en ik verwacht niet dat een organisatie van dit formaat zich iets aantrekt van een blogger over management, cultuur en verandering. Maar toch. Hoe komt het dat het hun niet deert dat drie van hun kernwaarden, precies op de zwarte lijst staan? "Integriteit" is wel een goede kernwaarde, maar juist dáárvan vraag ik me af of die gevolgd wordt. Integriteit is in normaal Nederlands o.a.  eerlijkheid . En het verslag over 2016 laat toch wel een belangrijk feit onbesproken: het personeelsverloop. In 2016 schrijft men (vaag over risico's): Monthly Risk reporting. We continued to report the main risk indicators on a monthly basis, focussing on risk indicators such as staff turnover, performance of IT systems, compliance monitoring and accounts receivable...

Een heel degelijk verslag met weinig veranderingen t.o.v. 2016. Een overname die veel van de groei van het aantal FTE´s verklaart, een zeer positieve business in Europa (EMEA) en twee duidelijk gescheiden business units. Ook de risico´s zijn hetzelfde gebleven: afname van de vraag van de klant, afhankelijkheid van een kleine aantal leveranciers en het risico dat te maken heeft met overnames en de integratie daarvan. IMCD is een hele slagvaardige organisatie, want het heeft weinig assets in feite, het is een intermediair tussen vraag en aanbod van chemische speciaalcomponenten. Over de cultuur van de organisatie schrijft men in termen van: client focused, decentralised, entrepreneurial, with freedom to act, open and transparent with short decisionmaking lines. ... has only few management layers in between the CEO and customer facing staff and is hungry for success externally . Since IMCD conducts business on two sides with suppliers and customers IMCD also observes in its best peopl...

Er zijn geen grote verschillen, maar het verslag over 2017 laat wel wat meer nadruk op stijl zien, terwijl de focus in 2016 meer op productiviteit lag. Impliciet klonk toen door het verslag - wij/ons brillen/ zijn beter - nu lijkt de boodschap, wij zijn mooier, luxer. GV is actief in 40+ landen en heeft inmiddels 7001 winkels (in 2016 was dat: 6516) en ca. 17% daarvan is franchise. Netto kwamen er 250 winkels bij, 220 door acquisities, onder van Tesco optical stores en Visilab in Zwitserland. De belangrijkste afzetmarkt is de "G4" in Europa, dan volgt de rest van Europa en Amerika, Azië. "We hebben 2,6 mln social media subscribers en" 16 mln brillen verkocht. Dan heeft het nog ca. 30 warenhuizen en 15 TechCenters,  30 retail banners en 29 strategische leveranciers. De marktvooruitzichten zijn positief en men verwacht een groei van 5% elk jaar voor de komende vijf jaar. De trends zijn de toename van de consumenten voor deze markt omdat men steeds meer bewust  is...