Jaarverslag 2016: Ahold-Delhaize
Het jaarverslag van Ahold-Delhaize straalt een groot Business-as-usual-vertrouwen uit: better together. Het verslag rapporteert de merger van twee bedrijven alsof er niets veranderd is. De nieuwe kleur van de groep is groen, daar waar Ahold Blauw als basis had en DelHaize Rood. Maar men is vol overtuiging dat de culturen bij elkaar passen.Op het eerste gezicht kan je dat niet ontkennen, het zijn bedrijven met een gelijksoortige business - retail in de vorm van een supermarkets, e-commerce en/of smaller formats, precies het tegenovergestelde van de grote concurrent Amazon, die begonnen is met Online en nu met de overname van Whole Foods ook de fysieke markt opgaat. Ook de verdeling tussen de business in Europa en in de VS lijkt bij beide bedrijven op elkaar. Voor de samenvoeging is het 62% VS en 38 Europa.
De CEO en de voorzitter van de SvB praten als jongens onder elkaar over de nieuwe cultuur van de groep:
MJ I agree – there was an instant culture “click.” We just felt that we should do this – that the merger made sense. Our companies complemented each other perfectly, with minimal overlap and a large synergy potential, but I believe the cultural fit is even more important. From the first meeting, we
knew we had this. As we say today, we are Better Together. I think that is a fantastic payoff. And that was the mindset from the very beginning.
...
together. And they got off to a great start – I want to compliment them on their dedication and cooperation. I am seeing good progress on culture, and the integration is on track, with a clear roadmap for synergy delivery as presented by...
Kortom alles onder controle. Toch zijn er natuurlijk verschillen, maar die komen in het verslag niet aan de orde.
Een verschil dat nogal zichtbaar was bij de publicatie van de jaarverslag is dat Delhaize een maand langer nodig had om de cijfers tot stand te brengen. Ahold was altijd veel eerder klaar, en nu bij het gezamenlijke verslag moest Ahold wachten. Het verslag kwam later uit dan gewoonlijk.
De organisatie kernwaarden - ook een belangrijk gegeven als indicatie van een cultuur - zijn snel en direct nieuw opgesteld. De nieuwe kernwaarden zijn:
- Courage (afkomstig van Delhaize)
- Integrity (afkomstig van Delhaize)
- Teamwork (afkomstig van Ahold - samen winnen)
- Care (nieuw)
- Humor (afkomstig van Delhaize)
Is het een fusie uit zwakte of uit sterkte? Ook zo'n vraag die extra relevant is in het landschap waar Amazon domineert. Zijn de beide partijen beter bestand tegen de dreiging van deze gigant. En hoe zit het dan met de nieuw (gezamenlijke) cultuur? Ook dit roept wel vragen op.
Zoals de CEO en bestuursvoorzitter willen doen geloven valt de cultuur automatisch op zijn plek na de samenvoeging, maar de cultuur is een variabele in een driehoeksverhouding: de business en de organisatie zijn de twee andere pijlers. De business lijkt op elkaar, maar bij de organisatie is Ahold duidelijk de leider, als grootste. Net als AirFrance en KLM lijken ook daar de business exact op elkaar: vliegen, of vervoer. Dat doen zowel klm als airfrance, maar waarom zijn er dan toch zoveel cultuurproblemen?
De cultuur wordt nu van bovenaf opgelegd. Dat blijkt uit het verslag en de aanpak. Maar juist de cultuur moet groeien van onder af aan.
En daar rept het verslag niets over. Want op geen enkel moment wordt duidelijk hoeveel werknemers de nieuwe groep nu heeft. Ahold had 236,000 werknemers en Delhaize 154,000. Het nieuwe totaal is dus? Onbekend. Dat deel van de cultuur is nog onbelicht.
Het management van het nieuwe bedrijf bestaat uit de volgende functies:
Het management board, bestaat uit de CEO (Ahold) en CFO (Ahold) en een Chief integration officer (ex CEO Delhaize). Daarnaast is er een COO voor Europa en Azie (DelHaize) en een COO voor Ahold Usa (Delhaize).
Het executive committee bestaat naast de MB uit de volgende rollen:
Chief e/commerce (Ahold), Chief HR (Ahold), Chief Legal (Ahold) en een Chief Transformation O. (Delhaize).
Het zwaartepunt ligt dus wel bij het oude Ahold, maat Delhaize is ruim vertegenwoordigd. Na succesvolle integratie zal de ex/CEO van Delhaize het bedrijf verlaten, lijkt me? (Integratie ABN AMRO destijds: eerste CEO was van de Amro en de tweede termijn ging naar de ABN of andersom).
Beide bedrijven hebben los van de kernwaarden een performance cultuur die bestaan uit KPi's. Ook hier lijken ze op elkaar.
Ook in het verslag is een trend analyse te vinden, van consumer trends (value, convenience, health and well being, transparency and sustainability, connections and communities) en industry trends (consolidatie - waarvan acte, diversificatie en online / mobility).
De risico´s - die worden ook uitgebreid besproken - zijn, "dat de merger toch niet de beloofde resultaten zal opleveren," Ook hier zie je dat de cultuur bijzaak is. De merger is een financial deal tussen management en aandeelhouders en die hebben totaal geen interesse in zoiets vaags als organisatiecultuur. In aandeelhouderstaal: Een merger levert synergie op, klaar. (750 miljoen vor het jaar 2019 volgens recente schatting van tweede kwartaalresultaten)
En ander risico heeft te maken met de pensioenbetalingen. Ook hier is het contrast met Amazon groot, een bedrijf van ca. 400,000 medewerkers kan niet minder snel stroomlijnen dan de Amazon-drone-organisatie die overal doorheen draaft.
De Amazon waarden staan hieronder:
 | |
| DelHaize |
 |
| Ahold |
--
2015/05/a-delhaizehold
Reacties