Jaarverslag 2016: Aalberts
Het jaarverslag van Aalberts is grotendeels
gefocused op de business van het bedrijf. De vier business lines (buildings, climate control, industrial control en industrial services) komen uitgebreid aan bod.
Het zwaartepunt van de business ligt in Europa (56%) en Noord-Amerika (23%) en de belangrijkste (end) markten zijn buildings installations en automotive.
Bijzonder weinig informatie is er over de organisatie, zoals de gender-verdeling, over het management team (bestaande uit CEO, CFO en executive member) en evt over een onderliggend directieteam.Maar ook over het type project en soort werk dat de organisatie doet ter ondersteuning van de business, zijn het meer projecten, verkopen van producten of bieden van ondersteuning en wat doet ze zelf en wat besteed ze uit? Ook is er geen ifo over trends in de markt waar Aalberts op in wil springen.
Er zijn strategische acties (nodig):
- business management structuur beter laten aansluiten op end user
- operational excellence
- innovation roadmap van core technology. / Competence centers
- business, end markets, core technology fit
- global netwerk of locations
- use our strength, combination of portfolio & technology on key account level
- more focus on markets & regions with limit presence
- integration of recent acquistions
Aalberts is over de jaren gestaag gegroeid en nu komt ze in een andere categorie terecht, en dat is te merken aan de introductie van kernwaarden, dat is voor de meeste vooral grotere bedrijven een houvast om de cultuur te begrijpen en te kunnen sturen.
In 2015 is er een begin gemaakt, met "The Aalberts way," De kernwaarden waren toen:
- entrepreneurship (make dreams happen), drive for results (persistence), energy (passion), leadership with integrity (inspiration, management by example), Continuous improvements (learn).
Dat is een hele set die wel richting geeft maar ook nieuwe vragen oproept. Wat je vaak ziet en ook hier bij Aalberts is dat in de uitleg van de kernwaarden een andere uitleg wordt gegeven dan die bedoeld is bij de kernwaarde. Bij leadership with integrity is het de vraag wat nu precies belangrijker is: integrity of leadership.
In 2016 zijn de kernwaarden aangescherpt: Entrepreneurship, take ownership, (go for) excellence, share & learn, act with integrity.
Wat het meest opvalt is de SHARE & learn. In 2015 was samenwerken nog niet zo essentieel als kernwaarde, en met een grotere divsersiteit in de business ontkom je hier niet aan. Je ziet dit ook terug in de strategische acties: integratie van de nieuwe acquisities, global network of locations,maar ook bij business management structuur laten aansluiten op de end user.
Kernwaarden verhullen vaak een wens of ambitie die er in de structuur van de organisatie niet is. Bij Aalberts lijkt dat ook het geval. De structuur is strak en hiërarchisch (is het toeval dat precies iemand uit Duitsland - waar de cultuur meer hiërarchisch is - toegelaten wordt tot het MT) maar de cultuur moet ondernemender worden.
De kernwaarden kunnen ook duidelijker: Go for Excellence is uitgewerkt met: We are passionate, self-critical and persistent in everything we do. And we deliver results.Dit is zo breed geworden dat het oorspronkelijke excellence - wat lijkt op operational excellence - nauwelijks meer de lading dekt.
Aalberts is dus wel bezig met organisatiecultuur, maar is nog te onervaren om het goed in de praktijk te brengen. Daar komt bij dat organisatiecultuur sowieso een terrein is waar consultants je makkelijk om de tuin kunnen leiden. Het begint in ieder geval met kernwaarden. Dat is een duidelijke eerste stap.
Desondanks de misschien wat onervarenheid op het vlak van organisatiecultuur is het bedrijf continue aan het groeien over de laatste jaren.
gefocused op de business van het bedrijf. De vier business lines (buildings, climate control, industrial control en industrial services) komen uitgebreid aan bod.
Het zwaartepunt van de business ligt in Europa (56%) en Noord-Amerika (23%) en de belangrijkste (end) markten zijn buildings installations en automotive.
Bijzonder weinig informatie is er over de organisatie, zoals de gender-verdeling, over het management team (bestaande uit CEO, CFO en executive member) en evt over een onderliggend directieteam.Maar ook over het type project en soort werk dat de organisatie doet ter ondersteuning van de business, zijn het meer projecten, verkopen van producten of bieden van ondersteuning en wat doet ze zelf en wat besteed ze uit? Ook is er geen ifo over trends in de markt waar Aalberts op in wil springen.
Er zijn strategische acties (nodig):
- business management structuur beter laten aansluiten op end user
- operational excellence
- innovation roadmap van core technology. / Competence centers
- business, end markets, core technology fit
- global netwerk of locations
- use our strength, combination of portfolio & technology on key account level
- more focus on markets & regions with limit presence
- integration of recent acquistions
Aalberts is over de jaren gestaag gegroeid en nu komt ze in een andere categorie terecht, en dat is te merken aan de introductie van kernwaarden, dat is voor de meeste vooral grotere bedrijven een houvast om de cultuur te begrijpen en te kunnen sturen.
In 2015 is er een begin gemaakt, met "The Aalberts way," De kernwaarden waren toen:
- entrepreneurship (make dreams happen), drive for results (persistence), energy (passion), leadership with integrity (inspiration, management by example), Continuous improvements (learn).
Dat is een hele set die wel richting geeft maar ook nieuwe vragen oproept. Wat je vaak ziet en ook hier bij Aalberts is dat in de uitleg van de kernwaarden een andere uitleg wordt gegeven dan die bedoeld is bij de kernwaarde. Bij leadership with integrity is het de vraag wat nu precies belangrijker is: integrity of leadership.
In 2016 zijn de kernwaarden aangescherpt: Entrepreneurship, take ownership, (go for) excellence, share & learn, act with integrity.
Wat het meest opvalt is de SHARE & learn. In 2015 was samenwerken nog niet zo essentieel als kernwaarde, en met een grotere divsersiteit in de business ontkom je hier niet aan. Je ziet dit ook terug in de strategische acties: integratie van de nieuwe acquisities, global network of locations,maar ook bij business management structuur laten aansluiten op de end user.
Kernwaarden verhullen vaak een wens of ambitie die er in de structuur van de organisatie niet is. Bij Aalberts lijkt dat ook het geval. De structuur is strak en hiërarchisch (is het toeval dat precies iemand uit Duitsland - waar de cultuur meer hiërarchisch is - toegelaten wordt tot het MT) maar de cultuur moet ondernemender worden.
De kernwaarden kunnen ook duidelijker: Go for Excellence is uitgewerkt met: We are passionate, self-critical and persistent in everything we do. And we deliver results.Dit is zo breed geworden dat het oorspronkelijke excellence - wat lijkt op operational excellence - nauwelijks meer de lading dekt.
Aalberts is dus wel bezig met organisatiecultuur, maar is nog te onervaren om het goed in de praktijk te brengen. Daar komt bij dat organisatiecultuur sowieso een terrein is waar consultants je makkelijk om de tuin kunnen leiden. Het begint in ieder geval met kernwaarden. Dat is een duidelijke eerste stap.
Desondanks de misschien wat onervarenheid op het vlak van organisatiecultuur is het bedrijf continue aan het groeien over de laatste jaren.
Reacties