Blinkracy (Ben Hughes and Sebastian Klein)

Als fan van Blinkist vond ik dit boekje toen ik zocht naar Laloux en Holacratische organisaties. Het aardige van blinkist, het samenvatten van non-fictie-werken valt hier samen met een betrekkelijk nieuw organisatiefenomeen, en in plaats van (eerst) Laloux (600+ paginas) of andere werken te lezen begon ik met deze samenvatting. Het is niet precies een samenvatting, want het blinkist team heeft een lite-versie va holacratie uitgewerkt.

Holacratie is een organisatievorm zonder hiërarchie. Blinkist stelt in het boekje dat zij oorspronkelijk ook een hiërarchische organisatievorm hadden en geleidelijk zijn overgestapt, beginnend met de contentprocessen.

Het idee van dit model is in feite heel eenvoudig. Er bestaan geen functies, en in plaats daarvan zijn er cirkels. In de inleiding schrijven de auteurs dat de oude organisatievormen uit de tijd geraken doordat de mechanistische versie goed paste bij het ontginnen van een kolenmijn, maar niet meer toepasselijk is in onze internetwereld. Holacratie is dan ook een beweging die - net als de bitcoin - uit de IT-wereld afkomstig is verwijzingen heeft met agile-werken.

Wat is altijd jammer vind is dat de opkomst van een nieuwe beweging samengaat met de afbraak van een oude met steeds weer dezelfde voorbeelden. Zo komt altijd weer Kodak (of Nokia, of...) voor als case hoe het niet moet, omdat ze de trein gemist hebben. Ja natuurlijk dat gebeurt en zal blijven gebeuren ook straks met de nieuwe holacratische bedrijven.
Volgens een studie (...) is het wel zo dat bedrijven steeds een kortere levensduur hebben. Een mooie grafiek van de bedrijven in de S&P is daar het resultaat van: Aan het begin van de twintigste eeuw was de gemiddelde bedrijfsleeftijd 65 jaar, nu ligt dat rond de 15.

De sleutelelementen van dit nieuwe model komt dan aan bod. IN een dimensionele grafiek laat men zien dat het om de dimensie hiërarchie (veel weinig) gaat die afgezet wordt tegenover structuur (min of meer). Holacratie ruilt haar hiërarchie in voor meer structuur. Dat wordt duidelijk in het grote aantal regels.

Dat functies opgeofferd worden voor het tot stand komen van cirkels is duidelijk te begrijpen. In plaats van een team met soortgelijke functies, komen er cirkels met productieve rollen. Dit onderbouwt mijn visie op neutraal organiseren, die zegt dat het niet uitmaakt hoe de structuur of vorm is, als de productieve rollen maak kloppen met de dienst die het bedrijf levert. In dit geval worden die rollen gegroepeerd in cirkels.
Voor elke rol is de verantwoordelijkheid duidelijk en de cirkels kunnen zo samengesteld worden dat deze als geheel een proces in het bedrijf kan invullen.
een professional kan meerdere rollen vervullen en deze vorm zou moeten zorgen dat men neutraler over het bedrijfsproces kan praten in termen van rollen die ontbreken, en niet dat personen of functies niet goed werken.

Vergaderingen blijven bestaan, maar ook hier met een duidelijke structuur (discipline). Er zijn vier soorten vergaderingen. De tactische vergadering gaan puur over het werk dat gedaan moet worden.
Als blijkt dat er werk niet gedaan is omdat er een kwestie is die opgelost moet worden zijn er issue-specific-meetings, om deze op te lossen. Hierbij kan interactie met andere cirkels ervoor zorgen dat de structuur van cirkels wijzigt of dat iemand uit de ene cirkel zich voegt bij een andere. Denk bijvoorbeeld aan de introductie van een product-innovatie (cirkel) waar ze bij de verkoopcirkel niet niet goed op de hoogte zijn.
Dan zijn er Governance-meetings. Deze zijn minder frequent en behandelen veranderingen in de doelstellingen en afstemming of de cirkels nog functioneel zijn. En dan zijn er de company wide touchpoints. IN Holacratische organisaties is de leading cirkel enkel en alleen verantwoordelijk voor de strategie. Updates gebeuren via de touchpoints.

...

Wat er niet helemaal bij gezegd wordt... is dat hiërarchische organisaties ook mechanismen hebben om puur hiërarchische problemen op te lossen door matrices of tasksforces, maar dat is wat artificieel.  Geen enkele hiërarchische organisatie is puur hiërarchisch.

Als inleiding (en misschien ook als kleine samenvatting) geeft dit een eerste indruk van Holacratie. Mijn eerste reactie is heel eenvoudig. Elke organisatievorm "moet kunnen" zolang er de nodige coherentie en geloofwaardigheid is. EN, elk organisatievorm, welke je ook wanneer kiest kent zijn eigen cultuurproblemen. Voor Holacratie is dat laatste nog te vroeg omdat deze bedrijven nog te jong zijn om met een echt cultuurprobleem (dus een crisis) te maken gehad hebben. Daar is een tijd voor nodig. Wat horen we tegenwoordig nog over Het Nieuwe Werken (HNW)? Al denk ik dat dit model wel meer dan zomaar een initiatief is.
Voor de bitcoin - ook een recente uitvinding van anti-hiërarchisch organiseren - is inmiddels wel duidelijk met welk cultuurprobleem de munt en organisatie stoeit: het probleem van geloofwaardigheid en vertrouwen. Bitcoin is gebouwd als alternatief voor centrale organisaties waar men niet in vertrouwt, maar sinds de val van de munt van 19.000 dollar naar nu ca. 3600 is dat vertrouwen geschaad en weet niemand wat het nu precies is: een toekomstige munt of een speculatief speeltje voor een nieuwe elite...

--
2016/09/van-hnw-naar-alles-wordt-anders