De Vopak-cultuur

BUSINESS.
Bij het besturen van een bedrijf zijn er drie aandachtsgebieden. De eerste daarvan is de business van het bedrijf zelf; datgene wat de klant vraagt en het bedrijf levert aan producten en diensten. De business van Vopak gaat erg goed. Er zijn weinig bedrijven die een dergelijke business aanbieden en deze uitgebouwd hebben tot het niveau van Vopak. Qua business lijkt het bedrijf op een bank; de rol die geld bij een bank speelt moet men dan vervangen door olie en chemicaliën waar het bij Vopak om gaat. Het beheert de commodities van anderen. In tegenstelling tot een bank creëert het geen eigen geld, het heeft dus geen krediet functie: Vopak is volledig afhankelijk van de producten van anderen.

Het achterliggende logistieke proces is opslag. Opslag is een onderdeel van de totale logistieke keten en het grote voordeel van opslag t.o.v. transport is dat transport slechts één functie heeft: verplaatsen. Bij opslag is er naast de fysieke functie (die vorm wordt gegeven door de tankers / warehouses) ook een financiële functie: gebruik maken van prijsfluctuereringen op de termijnmarkten. Deze laatste business functie die ligt bij de opdrachtgevers van Vopak maakt Vopak anders dan traditionele logistieke partijen.

En juist die termijnmarkten blijken de laatste jaren een goudmijn. In het jaarverslag komt deze functie niet naar voren. Zelf heeft men over het succes van Vopak door de onevenwichtigheid in productie en consumptie locaties.

ORGANISATIE.
Het tweede belangrijke bedrijfsdomain is de organisatie. Aan de ene kant is er het bestuur, de structuur en de systemen. de organisatie geeft vorm aan de business en de infrastructuur aan opslagplaatsen bepaalt in grote mate de decentrale organisatiestructuur. De  divisionaire organisatiestructuur is deels regionaal en deels productgericht: naast Chemicals en Oil in EMEA is er de regionale divisie Azië, Noord Amerika en Latijns Amerika. Qua systemen maakt Vopak o.a. gebruik van Management Development systemen, performance management toepassingen. Een organisatiestructuur kan bijna niet fout zijn. Wel is er een soort best-practice en op dit moment is dat de divisie, zodat de klant lokaal bediend kan worden. Naast dat de klant lokaal aandacht vraagt zijn er centrale standaarden, zodat het bedrijf kan concurreren met lokale spelers, maar ook met multinationale bedrijven kan zaken doen. Vopak noemt dit: global quality, local focus. Het voordeel van lokale kracht gaat samen met inefficiënties, omdat elke lokale speler zijn eigen werkwijze een instrumenten kiest. In 2005 maakt de organisatie een verbetering op deze organisatievorm door key-accountmanagement in te voeren. Grotere klanten krijgen zo een centraal aanspreekpunt. Het is een indicatie dat de decentrale organisatie ook nadelen kent (integratieproblematiek).
Je mag van elk bedrijf van dergelijke omvang als van Vopak (1 miljard omzet, ca. 5700 medewerkers) verwachten dat ze weten hoe ze hun business moeten vorm geven.

CULTUUR.
Cultuur is het laatste element en het minst tastbare. Toch valt hier het nodig over te vertellen en ook de organisatie-uitingen af te leiden, bijvoorbeeld uit wat de jaarverslagen vertellen. Door de sequentie van jaar verslagen komt een beeld naar voren dat iets zegt over de cultuur.

In het geval van Vopak laat het zien dat de cultuur de laatste jaren minder specifieke aandacht krijgt. Dat is vaak een teken dat het goed gaat met de business. Wanneer dat zo is dan kan je - in vergelijking met beleggen - denken dat de positieve resultaten volledig aan eigen verdienste kunnen worden toegekend. Maar de belegger die in een hausse-markt geld weet te verdienen, verdient niet automatisch geld in een dalende-markt.

Zo is het ook met cultuur. Bedrijven die net problemen hebben gehad, wijten dat vaak aan de cultuur. Meestal is er iets in de markt (business) verandert en werkt het spel niet meer als voorheen.
Bij Vopak liggen de probleem-jaren ver in het verleden. Na de fusie werd in 2001 de chemie-distributie afgestoten (via de Univar-constructie blijft het bedrijf betrokken bij deze business) en focust het bedrijf zich op pure logistiek (opslag). Op dat moment is de vopak-cultuur "resultaatgericht, innovatief en accountable." In de jaarverslagen komt cultuur vaak ten sprake en vaak ook expliciet. In 2003 komt er een systeem voor de ontwikkeling van management competenties en wordt LEA geïntroduceerd. In 2003 en 2004 blijft de organisatie hierop attent: "cultuurverschillen door geografische spreiding... slagvaardig... ondernemend..." In 2005 gaat het om het Vopak-hart, de vopak-stijl en het Voapk-gevoel... dat zorgt voor een goede verbindende sfeer. In 2006 krijgt organisatiecultuur onder leiding van de nieuwe voorzitter J.P. Broeders een extra zetje. Vopak definieert maar liefst zeven (7) kernwaarden. Ik vind dat teveel van het goede; vijf kernwaarden zijn te beheren en te beheersen. zeven of acht geeft blijk van teveel detail: men wil alles, of in ieder geval teveel:
- integrity, professionalism, improvement, ownership, service, passion en agility.
Van die zeven zijn improvement (culture of continuous improvements) en service geen echte kernwaarden. Service is het belangrijkste onderdeel van het bedrijfsproces; de tankopslag biedt gebruikers een capaciteit en het doel van Vopak is om een maximale bezettingsgraad te behalen. "Service is our main product."

BUSINESS - CULTUUR - ORGANISATIE
Er is een impliciete relatie tussen de business van een bedrijf, de manier van organiseren en de organisatiecultuur.
Een voorbeeld is de voorkeur om de opslag via zo veel mogelijk langlopende contracten te regelen. Deze dienstverlening lijkt op de kamerverhuur waar de verhuurder liever lange-termijnhuurcontacten afsluit. Deze voorkeur gaat ten koste van de winstmarge, maar levert wel een grotere stabiliteit op. Het effect op de cultuur van deze business-voorkeur is de organisatie sneller naar tevredenheid haar lange-termijn doelen haalt. De bijbehorende organisatievoorkeur is die van de strategische samenwerkingsverbanden waar de jaarverslagen over spreekt. Deze vorm kent natuurlijk ook een nadeel en dat is dat de organisatie minder wendbaar is door al die lange termijn contracten en lange-termijn-denken. Wat nu als er een grote klant uitvalt; weet de organisatie dan flexibel en ad-hoc snel een alternatief te vinden? Daarvoor heeft het AGILITY als kernwaarde opgenomen. Deze kernwaarde laat dus juist ziet waar de organisatie en cultuur conflicteren.

...
Dat verbeteren bij de cultuur hoort lijkt ook logisch, desondanks is het een kernwaarde. Het past bij een bedrijf dat een procesoptimalisatie doet, andere woorden zijn: operational excellence, six sigma, en ook de INK of EFQM-gedachten passen bij deze organisatiecultuur. De meeste bedrijven die geen direct contact hebben met de eindklant, maar afhankelijk zijn van een grotere waarde-keten hebben deze voorkeur voor organisatiecultuur.

In de jaarverslagen komen andere expliciete cultuurreferenties naar voren: safety-cultuur (we do it safe or we don't do it), global culture, service based culture en ... entrepreneurial culture.

En dan als het gaat om cultuur is de oorsprong van een bedrijf essentieel. Waar komt het vandaan en wie was de oprichter? Na bestudering van de geschiedenis lees ik dat Van Ommeren een echt Rotterdams bedrijf was. Bij Pakhoed was dat minder duidelijk. De geschiedenis waar men bij Vopak aan refereert - en die teruggaat tot 1616 met de oprichting van Blauwhoed - heeft zijn grondvesten in Amsterdam. Het bedrijf Blauwhoed bestaat nog steeds, in Amsterdam. Wat heeft nu op een gegeven moment voor het succes van het bedrijf gezorgd? Met veel Rotterdamse handels en transportbedrijven is het slecht afgelopen, of zijn nooit echt succesvol geweest, neem Nedlloyd. Is het dan toch die combinatie van Rotterdamse handels-en-transportmentaliteit en Amsterdamse koopmansgeest; de kapitein zorgt voor transport, de koopman voor lading? Er blijven nog wat vragen over...
...
Resumerend kan men stellen dat het met Vopak goed gaat en dat blijkt naast de winstcijfers uit de verslagen waar cultuur steeds minder een factor is. Men weet wat men moet doen (doing the right things) en doet dat (doing things right). Tot de markt en omgeving weer fors gaat veranderen. Maar die verwachting is er voorlopig niet.