Bedrijfsarchitectuur - het UMC Utrecht als voorbeeld
Iedereen mag en kan meedenken over bedrijfsarchitectuur, net als iedereen een mening mag hebben over monumentale gebouwen of gewoon over een mogelijke aanbouw bij een huis.
Vroeger moest voor dat laatste een bepaalde commissie geraadpleegd worden bij bouw en woningtoezicht om toestemming te krijgen of die uitbouw wel paste bij de buurt. Inmiddels gebeurt dat veel minder.
Een ander voorbeeld. De Rotterdamse kubuswoningen vond men destijds innovatief en vooruitstrevend, maar pas jaren later kwamen de negatieve bijverschijnselen boven water
Bij architectuur van gebouwen gaat het om emotie en rationaliteit. En bij bedrijfsarchitectuur is dat in feite niet anders. Het grote verschil is dat men nog niet vaak een mening heeft over de bedrijfsarchitectuur van een bedrijf. Accountants en Beleggingsanalisten letten vooral op de cijfers, en de business managers richten zich vaak op een deel en het managementteam als geheel zorgt voor een werkbaar geheel.
Toch is het concept van bedrijfsarchitectuur nog niet echt aangeslagen. Enkel binnen de ICT-wereld gebruikt men het begrip met andere aanduidingen zoals informatie-, business- of organisatiearchitectuur, etc. Het doel daarbij is niet alleen om over het geheel van bouwoplossingen na te denken, maar ook om aan de methode van dit architectuurdenken concrete functies te koppelen, zoals de businessarchitect, de enterprisearchitect, etc. inclusief een functiewaardering.
Bij bedrijfsarchitectuur zoals ik het bedoel hoeft dat niet en kan iedereen meedenken. Net als bij de bouw van een bedrijfsorganisatie iedereen meedenkt en meedoet (meebouwt). In het boek “de bedrijfsarchitectuur van het ziekenhuis (baz),” gebruik ik o.a. de zin: “kan ik op je bouwen.” Want organiseren begint met het uitwisselen van vertrouwen.
Een nadeel van bedrijfsarchitectuur is dat het een soort nieuwe taal behelst die men enigszins moet aanleren (zoals de metafoor van de vis in baz). Dat komt omdat men in de regel niet over het geheel nadenkt, maar door de specialisatie in deze moderne organisatiewereld, vooral nog maar in delen en onderdelen denkt.
Het probleem is dan steeds meer dat die (specialistische) onderdelen vaak niet goed op elkaar aansluiten.
Een ander nadeel is dat bedrijfsarchitectuur over bedrijven gaat en de eigenaar van het bedrijf voelt zich vaak aangesproken als iemand iets formuleert over het bedrijf dat negatief uitgelegd kan worden. Het element emotie speelt veel meer een rol bij bedrijfsarchitectuur dan bij “gewone” architectuur.
Een groot voordeel van het concept bedrijfsarchitectuur is dat het een extra analyse biedt op de vaak bestaande methoden. Door naar het bedrijf als geheel te kijken, krijgt men een beeld van een bedrijf dat vaak uniek is. Daarvoor is het nodig dat u van een afstand naar een bedrijf kijkt. Die afstand geeft een andere blik dan een schets die van dichtbij genomen is. Om een bedrijfsarchitectuur van een bedrijf te schetsen is het verstandig om niet bij het bedrijf te werken; net zoals een architect geen onderdeel is van het bedrijf dat hij ontwerpt...
Niet lang geleden werd de onderzoeksraad voor veiligheid onafhankelijk gepositioneerd los van de overheid. Dat bleek vooral het werk te zijn van Mr. Pieter van Vollenhoven. Impliciet ging het daarbij om het geheel en een soort van bedrijfsarchitectuur; als u een onafhankelijk advies wil, zorg dan dat het adviesorgaan onafhankelijk gepositioneerd is. Veel financiële bedrijven proberen dit nu met hun afdeling risicobeheer.
Maar hoe werkt bedrijfsarchitectuur nu in de praktijk? In dit voorbeeld zal ik dat uitwerken voor het UMC Utrecht. Het boek baz geeft een middel mee om een bedrijfsarchitectuur voor een compleet bedrijf op te stellen, in dit korte artikel is het voldoende om het idee te presenteren aan de hand van een voorbeeld en bedrijfsonderdeel t.o.v. het geheel.
Drie elementen zijn daarbij essentieel: de business die aangeeft in wat voor omgeving het bedrijf opereert (1), de organisatie die aangeeft hoe deze business intern vorm wordt gegeven (2) en de cultuur die er vooral voor zorgt dat beide onderdelen – business en organisatie - goed op elkaar afgestemd zijn (3).
Voor het UMC betekent dit o.a.
1. Business
Gezondheidszorg staat centraal net als bij andere ziekenhuizen, maar wat gewone ziekenhuizen niet hebben is de onderzoeks- en opleidingsfunctie. Kennis en kennisoverdracht nemen een belangrijkere plaats in (in termen van bedrijfsarchitectuur: ruimte).
2. Organisatie
De organisatiestructuur van het UMC Utrecht laat zich karakteriseren als een ‘professioneel concernmodel’. Net als bij het bedrijfsleven heeft ze divisies, waarin de macht van de lokale ondernemingen groot is omdat deze dicht bij de klant opereren. Naast de divisie zijn er de centrale afdelingen. Het organisatieprincipe is vaak: “centraal wat moet, decentraal wat kan.” Of zoals het UMCU het formuleert: “De besturingsfilosofie van het UMC Utrecht is ‘decentraal,
tenzij …’.
3. De structuur van de organisatie is terug te vinden in de managementaanpak. De cultuur is er ook een resultante van, maar die wordt ook sterk bepaald door het academische karakter. Zelf omschrijft de organisatie haar cultuur als: ‘vertrouwen durven geven, verantwoordelijkheid durven nemen’.
In de inleiding van dit artikel staat dat organiseren begint met vertrouwen. Vertrouwen is een van het bestaansredenen van een bedrijf: zonder vertrouwen kan men net zo goed zonder een officiële vorm organiseren en alles via de markt laten doen. Juist het “zelf doen” en het “intern” oplossen is het fundament van elk bedrijf. De vraag is dan wel; wat doet u zelf en wat laat u aan de markt over? Bij het UMC is het overigens opvallend dat men praat over “vertrouwen durven geven,” blijkbaar is vertrouwen toch niet iets dat vanzelf komt:
De kernwaarden geven aanvullend inzicht in de cultuur:
- Grenzen verleggen, Kennis delen, zorgen voor mensen.
Grenzen verleggen hoort wel bij een academisch ziekenhuis, maar niet bij een streekziekenhuis. Kennis delen hoort bij beiden soorten ziekenhuizen, maar de nadruk is logischer bij een academisch ziekenhuis. En zorg voor mensen mag logischerwijs niet ontbreken.
‘Zorg voor kennis, kennis voor zorg’
Ik zocht bij het UMC naar iets waaruit de cultuur duidelijk naar voren komt en ik vond het bij het onderdeel Personeel en Organisatie.
Daar vond ik een onderdeel: UMC Consult. Het is een eigen adviesbureau dat intern opereert (en eventueel externe opdrachten kan en misschien zal aannemen).
Past dit onderdeel UMC Consult nu bij het geheel en wat is daarvoor het criterium?
Hiervoor kan men een vereenvoudiging maken door het vizier te richten op Kennis, dat is namelijk dat bij al de drie gebieden voorkomt:
1. kennis bij de business betekent specialistische en voornamelijk medische kennis
2. bij de organisatie komt dit terug in de vorm van de divisies die kennisgericht gestructureerd zijn en
3. bij de cultuur in de kernwaarden (kennis, ..).
Het aardige van bedrijfsarchitectuur is nu dat er meerdere visie mogelijk zijn om deze coherentie-uitdaging te adresseren.
Een mogelijkheid is dat het UMCU kennis breed gedefinieerd heeft en dat het niet alleen de business kennis omvat maar ook de organisatiekennis. UMC Consult zal dan beter in staat zijn een advies te formuleren omdat ze de organisatie beter kent dan een externe consultant of adviseur.
Een andere mogelijkheid is dat kennis enger gedefinieerd is en kennis vooral slaat op medische kennis. In die zin zou de adviesafdeling los gekoppeld kunnen worden van de organisatie. Men zou dan adviseurs van buiten het UMC kunnen aantrekken om veranderingen vorm te geven. Hoe breder die kennis, hoe moeilijker om overal Excellentie te bereiken. Dit principe speelt niet alleen bij academische ziekenhuizen die hun organisatie-inspanning richten op bepaalde business, maar ook bij streekziekenhuizen die niet elke specialisatie aanbieden.
Dit heeft dan wel weer invloed op het lemma “vertrouwen durven geven,” en slaat dan namelijk om het vertrouwen in externe partners en deskundigen.
Het onderdeel kennis is onderdeel van het productieve element in het ziekenhuisbedrijf; WAT men doet. Er is ook een stijlelement. Een eigen / intern adviesbureau is ook op te vatten als een statussymbool; dan gaat het er niet om dat het adviesorgaan beter is dan wat de markt aan advies kan bieden, maar het past bij de stijl van een medische centrum.
In dit geval gaat het om de tegenstelling: status of performance. Veel bedrijven stellen een performanceoriëntatie voorop (waar de BalancedScoreCard een uiting van is), maar dat gaat vaak samen met hang naar status en uniciteit. En bij een academisch ziekenhuis is status belangrijker dan bij een gewoon ziekenhuis.
Dit is een schets aan de hand van een bezoek aan de website en de bestudering van jaarverslagen. Een uitgebreid fysiek bezoek zou mogelijk een andere architectuurschets opleveren.
Maar de vergelijking van de website van het UMCU met die van het AMC, geeft ook al aanknopingspunten in de bedrijfsarchitectuur van beide bedrijven; de website van het UMCU is onafhankelijk van de universiteit van Utrecht. De Website van het AMC is volledig geïntegreerd met die van de UvA. Daaruit blijkt een grotere invloed van de Universiteit op het Academisch ziekenhuis dan in het geval van Utrecht. Zonder te weten wat die invloed precies behelst. Om dat te weten is er meer onderzoek nodig.
Vroeger moest voor dat laatste een bepaalde commissie geraadpleegd worden bij bouw en woningtoezicht om toestemming te krijgen of die uitbouw wel paste bij de buurt. Inmiddels gebeurt dat veel minder.
Een ander voorbeeld. De Rotterdamse kubuswoningen vond men destijds innovatief en vooruitstrevend, maar pas jaren later kwamen de negatieve bijverschijnselen boven water
Bij architectuur van gebouwen gaat het om emotie en rationaliteit. En bij bedrijfsarchitectuur is dat in feite niet anders. Het grote verschil is dat men nog niet vaak een mening heeft over de bedrijfsarchitectuur van een bedrijf. Accountants en Beleggingsanalisten letten vooral op de cijfers, en de business managers richten zich vaak op een deel en het managementteam als geheel zorgt voor een werkbaar geheel.
Toch is het concept van bedrijfsarchitectuur nog niet echt aangeslagen. Enkel binnen de ICT-wereld gebruikt men het begrip met andere aanduidingen zoals informatie-, business- of organisatiearchitectuur, etc. Het doel daarbij is niet alleen om over het geheel van bouwoplossingen na te denken, maar ook om aan de methode van dit architectuurdenken concrete functies te koppelen, zoals de businessarchitect, de enterprisearchitect, etc. inclusief een functiewaardering.
Bij bedrijfsarchitectuur zoals ik het bedoel hoeft dat niet en kan iedereen meedenken. Net als bij de bouw van een bedrijfsorganisatie iedereen meedenkt en meedoet (meebouwt). In het boek “de bedrijfsarchitectuur van het ziekenhuis (baz),” gebruik ik o.a. de zin: “kan ik op je bouwen.” Want organiseren begint met het uitwisselen van vertrouwen.
Een nadeel van bedrijfsarchitectuur is dat het een soort nieuwe taal behelst die men enigszins moet aanleren (zoals de metafoor van de vis in baz). Dat komt omdat men in de regel niet over het geheel nadenkt, maar door de specialisatie in deze moderne organisatiewereld, vooral nog maar in delen en onderdelen denkt.
Het probleem is dan steeds meer dat die (specialistische) onderdelen vaak niet goed op elkaar aansluiten.
Een ander nadeel is dat bedrijfsarchitectuur over bedrijven gaat en de eigenaar van het bedrijf voelt zich vaak aangesproken als iemand iets formuleert over het bedrijf dat negatief uitgelegd kan worden. Het element emotie speelt veel meer een rol bij bedrijfsarchitectuur dan bij “gewone” architectuur.
Een groot voordeel van het concept bedrijfsarchitectuur is dat het een extra analyse biedt op de vaak bestaande methoden. Door naar het bedrijf als geheel te kijken, krijgt men een beeld van een bedrijf dat vaak uniek is. Daarvoor is het nodig dat u van een afstand naar een bedrijf kijkt. Die afstand geeft een andere blik dan een schets die van dichtbij genomen is. Om een bedrijfsarchitectuur van een bedrijf te schetsen is het verstandig om niet bij het bedrijf te werken; net zoals een architect geen onderdeel is van het bedrijf dat hij ontwerpt...
Niet lang geleden werd de onderzoeksraad voor veiligheid onafhankelijk gepositioneerd los van de overheid. Dat bleek vooral het werk te zijn van Mr. Pieter van Vollenhoven. Impliciet ging het daarbij om het geheel en een soort van bedrijfsarchitectuur; als u een onafhankelijk advies wil, zorg dan dat het adviesorgaan onafhankelijk gepositioneerd is. Veel financiële bedrijven proberen dit nu met hun afdeling risicobeheer.
Maar hoe werkt bedrijfsarchitectuur nu in de praktijk? In dit voorbeeld zal ik dat uitwerken voor het UMC Utrecht. Het boek baz geeft een middel mee om een bedrijfsarchitectuur voor een compleet bedrijf op te stellen, in dit korte artikel is het voldoende om het idee te presenteren aan de hand van een voorbeeld en bedrijfsonderdeel t.o.v. het geheel.
Drie elementen zijn daarbij essentieel: de business die aangeeft in wat voor omgeving het bedrijf opereert (1), de organisatie die aangeeft hoe deze business intern vorm wordt gegeven (2) en de cultuur die er vooral voor zorgt dat beide onderdelen – business en organisatie - goed op elkaar afgestemd zijn (3).
Voor het UMC betekent dit o.a.
1. Business
Gezondheidszorg staat centraal net als bij andere ziekenhuizen, maar wat gewone ziekenhuizen niet hebben is de onderzoeks- en opleidingsfunctie. Kennis en kennisoverdracht nemen een belangrijkere plaats in (in termen van bedrijfsarchitectuur: ruimte).
2. Organisatie
De organisatiestructuur van het UMC Utrecht laat zich karakteriseren als een ‘professioneel concernmodel’. Net als bij het bedrijfsleven heeft ze divisies, waarin de macht van de lokale ondernemingen groot is omdat deze dicht bij de klant opereren. Naast de divisie zijn er de centrale afdelingen. Het organisatieprincipe is vaak: “centraal wat moet, decentraal wat kan.” Of zoals het UMCU het formuleert: “De besturingsfilosofie van het UMC Utrecht is ‘decentraal,
tenzij …’.
3. De structuur van de organisatie is terug te vinden in de managementaanpak. De cultuur is er ook een resultante van, maar die wordt ook sterk bepaald door het academische karakter. Zelf omschrijft de organisatie haar cultuur als: ‘vertrouwen durven geven, verantwoordelijkheid durven nemen’.
In de inleiding van dit artikel staat dat organiseren begint met vertrouwen. Vertrouwen is een van het bestaansredenen van een bedrijf: zonder vertrouwen kan men net zo goed zonder een officiële vorm organiseren en alles via de markt laten doen. Juist het “zelf doen” en het “intern” oplossen is het fundament van elk bedrijf. De vraag is dan wel; wat doet u zelf en wat laat u aan de markt over? Bij het UMC is het overigens opvallend dat men praat over “vertrouwen durven geven,” blijkbaar is vertrouwen toch niet iets dat vanzelf komt:
De kernwaarden geven aanvullend inzicht in de cultuur:
- Grenzen verleggen, Kennis delen, zorgen voor mensen.
Grenzen verleggen hoort wel bij een academisch ziekenhuis, maar niet bij een streekziekenhuis. Kennis delen hoort bij beiden soorten ziekenhuizen, maar de nadruk is logischer bij een academisch ziekenhuis. En zorg voor mensen mag logischerwijs niet ontbreken.
‘Zorg voor kennis, kennis voor zorg’
Ik zocht bij het UMC naar iets waaruit de cultuur duidelijk naar voren komt en ik vond het bij het onderdeel Personeel en Organisatie.
Daar vond ik een onderdeel: UMC Consult. Het is een eigen adviesbureau dat intern opereert (en eventueel externe opdrachten kan en misschien zal aannemen).
Past dit onderdeel UMC Consult nu bij het geheel en wat is daarvoor het criterium?
Hiervoor kan men een vereenvoudiging maken door het vizier te richten op Kennis, dat is namelijk dat bij al de drie gebieden voorkomt:
1. kennis bij de business betekent specialistische en voornamelijk medische kennis
2. bij de organisatie komt dit terug in de vorm van de divisies die kennisgericht gestructureerd zijn en
3. bij de cultuur in de kernwaarden (kennis, ..).
Het aardige van bedrijfsarchitectuur is nu dat er meerdere visie mogelijk zijn om deze coherentie-uitdaging te adresseren.
Een mogelijkheid is dat het UMCU kennis breed gedefinieerd heeft en dat het niet alleen de business kennis omvat maar ook de organisatiekennis. UMC Consult zal dan beter in staat zijn een advies te formuleren omdat ze de organisatie beter kent dan een externe consultant of adviseur.
Een andere mogelijkheid is dat kennis enger gedefinieerd is en kennis vooral slaat op medische kennis. In die zin zou de adviesafdeling los gekoppeld kunnen worden van de organisatie. Men zou dan adviseurs van buiten het UMC kunnen aantrekken om veranderingen vorm te geven. Hoe breder die kennis, hoe moeilijker om overal Excellentie te bereiken. Dit principe speelt niet alleen bij academische ziekenhuizen die hun organisatie-inspanning richten op bepaalde business, maar ook bij streekziekenhuizen die niet elke specialisatie aanbieden.
Dit heeft dan wel weer invloed op het lemma “vertrouwen durven geven,” en slaat dan namelijk om het vertrouwen in externe partners en deskundigen.
Het onderdeel kennis is onderdeel van het productieve element in het ziekenhuisbedrijf; WAT men doet. Er is ook een stijlelement. Een eigen / intern adviesbureau is ook op te vatten als een statussymbool; dan gaat het er niet om dat het adviesorgaan beter is dan wat de markt aan advies kan bieden, maar het past bij de stijl van een medische centrum.
In dit geval gaat het om de tegenstelling: status of performance. Veel bedrijven stellen een performanceoriëntatie voorop (waar de BalancedScoreCard een uiting van is), maar dat gaat vaak samen met hang naar status en uniciteit. En bij een academisch ziekenhuis is status belangrijker dan bij een gewoon ziekenhuis.
Dit is een schets aan de hand van een bezoek aan de website en de bestudering van jaarverslagen. Een uitgebreid fysiek bezoek zou mogelijk een andere architectuurschets opleveren.
Maar de vergelijking van de website van het UMCU met die van het AMC, geeft ook al aanknopingspunten in de bedrijfsarchitectuur van beide bedrijven; de website van het UMCU is onafhankelijk van de universiteit van Utrecht. De Website van het AMC is volledig geïntegreerd met die van de UvA. Daaruit blijkt een grotere invloed van de Universiteit op het Academisch ziekenhuis dan in het geval van Utrecht. Zonder te weten wat die invloed precies behelst. Om dat te weten is er meer onderzoek nodig.
Reacties