Fusion: was het maar waar

In het boek fusion pleit de brandconsultant Denise Lee Yohn voor een alignment van de interne cultuur met de externe brand-uitstraling. Doe binnen je bedrijf hetzelfde als wat je naar buiten toe verkondigt, zo stelt ze. Dat is een nobel streven en haar stelling dat wanneer een bedrijf dit lukt het tot een fusie zal leiden spreekt tot de verbeelding. Maar het is niet meer dan een theorie.

Het probleem begint met de merkcategorieën, zoals: Disruptive Brand, Conscious Brand, ... Value Brand, Performance Brand, Luxury Brand, .... 

Voorbeelden zijn AirBnb en Virgin voor Disruptive. De kernwaarden die daarbij horen zijn dan: Competition, standing out, risk-taking. De toon waarop het merk gecommuniceerd wordt is Rebellious, confident, daring. Dit zijn echter redelijk nieuwe bedrijven en vooral voor wat betreft de eerste is dit niet zozeer een nieuw bedrijf als wel een nieuw economische concept, dat vroeger niet bestond: the sharing economy of collaboration, of welke andere term je daarvoor wilt gebruiken. Dan lijkt het er gelijk op dat de bedrijven die in deze business opereren, en vooral de leaders zoals AirBnb of Uber, of Blablacar ook gelijk hele andere bedrijfsvormen uitvinden en die op zichzelf ook weer een hele andere bedrijfscultuur leiden.

Op zich klopt dit, wanneer je een bedrijf van scratch af aan kan opbouwen in het geval van AirBnB, dan zijn dit vaak jongere mensen die dit starten en die hebben nieuwe ideeën en proberen nieuwe vormen van organisatie. Beginnen met een clean slate werkt motiverend: "van af nu wordt alles anders en beter!"

Qua branding en merkmarketing kom je dan logisch gezien ook aan nieuwe innovatieve vormen van communicatie. De uitstraling is nieuw en anders. De eerste brokers toen het internettijdperk aantrad waren ook rebelllieus, vol vertrouwen en gedurfd, maar door de tijd zijn die bedrijven ingehaald door marktontwikkelingen waardoor de cultuur weer veranderde.

Dat is dus het eerste punt: cultuur en vooral organisatiecultuur verandert continue, omdat de markt, maatschappij en bedrijven veranderen. Een disruptief merk kan heel goed, maar dat betekent niet dat de cultuur die zich daarachter bevindt enkel tot stand komt door deze nieuwe uitvinding.

Organisatiecultuur ontstaat door herhalingen in gedrag. En dus is het WAT een bedrijf doet vooral bepalend voor hoe de cultuur van dat bedrijf zich ontwikkelt. Voor een olie-exploratiebedrijf (destijds heel vernieuwend) zijn ingenieurs nodig die als een pionier op zoek gaan naar olie. Naarmate de technologie verandert blijven deze ingenieurs vervolgens enkel en alleen nog achter een scherm zitten en berekenen ze de kansen op succes en gaan dan alleen het pad op na een kosten-baten-analyse. Daarvoor heb je geen pionier nodig maar een "koude" analist.

Geen enkel bedrijf blijft disruptief. Voor de tweede categorie conscious, wordt het nog moeilijker om de link met de cultuur te plaatsen omdat dit een diverse categorie is. De schrijfster geeft de voorbeelden van Sourcycle (een fitness formule die gericht is op persoonlijke ontwikkeling) en Patagonia dat een duurzaam kledingsbedrijf is. Ook hier kan de nieuwe leider van het bedrijf de cultuur zo inrichten volgens zijn eigen richtlijnen omdat hij of zij het voorbeeld is voor de rest van de medewerkers. Maar ook hier geldt dat de echte cultuur van het bedrijf zich gaat vormen naar wat de medewerkers doen. En dan komt het aan op productieve rollen zoals het verlenen van een service wanneer de kleding een ontwerpfout heeft en de klant komt klagen. Juist hier zie je dat de verschillen met soortgelijke kledingbedrijven kleiner zijn dan de overeenkomsten; elk bedrijf doet aan marketing, ontwerp, sales, productie, inkoop en service en hier zit het zwaartepunt van de activiteiten en dus van de cultuur. Dat extern de boodschap via een ludieke een andere manier naar de markt wordt gebracht doet daar niets aan af. Hoe vernieuwend en motiverend de externe boodschap ook is, de interne cultuur zal er niet heel erg door beïnvloed worden.

Dan is er een lijst van bedrijven die niet passen bij de merkcategorieën, zoals Amnesty en Greenpeace. Die hebben een heel eigen cultuur en die zou passen bij dan wel conscious (omdat ze een duidelijk thema hebben) dan wel bij performance, omdat ze strenge richtlijnen hebben voor hun activiteiten en zeer doelgericht zijn.

Walmart is volgens de theorie een typische value-brand. De kernwaarden die hier bij zouden horen zijn, Accessibility, fairness, pragmatism. In het echt zijn het deze waarden, als volgt: 

The Walmart culture is one of high performance, ... Each of our four values – Service to the Customer, Respect for the Individual, Strive for Excellence and Act with Integrity – has a set of three corresponding behaviors that, when practiced daily by every associate, can help us deliver business results and create a culture of inclusion.

Bij Strive for excellence staat voor "bijbehorende" gedrag:

• High performance: Set and achieve aggressive goals
• Accountable: Take ownership, celebrate successes and be responsible for results
• Strategic: Make clear choices, anticipate changing conditions and plan for the future

Dit is op zich al een lastige manier om zicht te krijgen op wat hier nu precies bedoeld wordt. High Performance en Accountable zijn twee totaal verschillende kernwaarden. Maar wat nog belangrijker is, staat bij high performance: zet en behaal agressieve doelen! Wanneer dit bij een groot bedrijf staat zoals bij Walmart of bij een klein bedrijf zoals Salesforce maakt nogal veel uit, als het gaat om de cultuurtypering. Voor Greenpeace zijn agressieve doelen veel extremer dan voor Walmart, waar het gaat om dienstverlening in een supermarkt.

Nog duidelijker dat cultuur zich niet zomaar laat leiden door het externe merk en dus door de uitstraling van het imago is bij de merktyperingen van luxury (denk aan LVMH, maar hier voor het voorbeeld vooral aan Mercedes) en performance (BMW).  Natuurlijk zijn er cultuurverschillen tussen de culturen van BMW en Mercedes, maar die verschillen zijn wederom weer kleiner dan de overeenkomsten omdat het beide autoproducenten zijn en ca. 80% van de bedrijfsprocessen mag je identiek verwachten en daarmee de cultuur.

Hoe toevallig was het dat na het VW schandaal alle andere autobedrijven soortgelijke calibraties hadden losgelaten op hun dieselmotoren en dus ook schuldig waren? Een enkele blik op het internet en de kranten bevestigt dit: Dieselgate: 'Mercedes sjoemelde ook'

Dus bij organisatiecultuur is het vooral belangrijk om te analyseren WAT bedrijven doen, en wat ze anders doen. De marketing is enkel een onderdeel van het bedrijf en daarmee kan het een merk neerzetten, maar het imago kan zowel afwijken van het merk en de marketing als van de interne cultuur.

De schrijfster van het boek gebruikt nieuwe, en succesvolle bedrijven als middel om haar theorie te promoten en daarbij komt nog dat ze als schrijfster verre van neutraal t.o.v. haar thema staat. Ze is 

brandconsultant en heeft geen enkele ervaring in haar profiel op het gebied van cultuur en cultuurverandering. Ze zal dan ook niets negatiefs schrijven over bedrijven en cultuur, maar enkel de positieve kanten laten zien en daarmee de illusie weken dat bedrijven zomaar in een staat van "fusie" kunnen komen.

Zo schrijft Jeffrey Pfeffer in het boek, Dying for a Paycheck, dat Salesforce.com volgens Fortune Magazine het meest gewaardeerde bedrijf in de VS is, maar dat diverse anekdotes van medewerkers een heel ander beeld schetsen. Zo is het het verhaal van een manager die 2000$ spendeerde aan therapie en een persoonlijke trainer om aan de eisen van deze zeer competitieve werkomgeving te kunnen voldoen van veranderende werkschema's en werken ten alle tijden zoals in het weekend.

Wat dus maar aangeeft dat de verkoopverhalen over Amazon en Salesforce en al die andere bedrijven een hele andere kant hebben. Boeken zoals Fusion zijn niet meer dan positieve journalistieke werken gericht op consultants en werk, maar niet op een eerlijk betoog van hoe zaken echt werken. En zeker niet dat cultuur op een lijn te zetten is met een vluchtig merk.
Marketeers overdrijven graag, en een fusie is een zwaar begrip dat niet past bij de combinatie van brand en culture. Er springt in ieder geval geen vonk over.

-- 

2018/08/fusion-cultuur-en-merk-op-een-lijn

--
aktueel. volgens CEO Jeff Bezos van Amazon moeten professionals zich niet blind staren op het idee van work-life-balance. Het gaat veel meer om "work-life-harmony." Volgens Bezos is iemand die goed in zijn vel zijn op zijn werk ook een beter mens buiten werktijd. Iets dat ik niet deel, maar juist precies past in de Amazon-cultuur, dat het maar om een ding gaat. Werken!

-- de getoonde vijf kernwaarden zijn geen echte kernwaarde, zoals Intelligentie, of observeren...