Terug van weggeweest: ABN Amro
Verandert er iets of blijft het bij het oude? Die vraag kan je bij veel ontwikkelingen stellen. Vaak lijkt er oppervlakkig een verandering bij een bedrijf, een product of idee, maar onderliggend blijft alles zoals het was.
Maar bij de partiële beursgang van de ABN AMRO meen ik toch te denken dat we te maken hebben met een echte verandering. De beursgang van de bank weerspiegelt een ontwikkeling in het Nederland van vandaag de dag.
1. De bank is een puur Nederlandse bank geworden: bij de overname in 2007 kon één van de overnemers snel een onderdeel verkopen voor twee miljard zonder dat de bank maar iets veranderde. Het was een stukje van een internationale lappendeken. Nu opereert 80% van de bank in Holland en valt er weinig te verkopen. What you see is what you get.
2. Als je de bank in Nederland belt krijg je soortgelijke medewerkers aan de telefoon dan een decennia terug. Het is een bankiersstem waarvan je je realiseert dat informatie en advies geld kost. De bank wil het imago van een volksbank uitstralen, maar in haar dienstenpakket klinkt de luxe van weleer terug.
3. Net als toen wordt het aandeel bij de IPO verkocht als een aandeel dat veel dividend oplevert - de enige manier om in dit beursklimaat nog aantrekkelijk over te komen - MAAR, vroeger had je nog de illusie van groei. Waar moet die nu vandaan komen? Dit werkt door in de bedrijfscultuur. Een bank die niet meer groeit krijgt medewerkers die zich niet meer ontplooien en die nergens heen kunnen. De cultuur van de ABN is nu met Zalm aan het hoofd nog geen probleem. Maar dat kan nog komen, wanneer nieuwe bestuurders moeten worden gevonden.
De doelgroepen blijven in NL ook grotendeels gelijk: Prive/particulier, zakelijk, private banking. Er is geen revolutionair bankconcept voor teruggekomen. De ambtenaren die de bank door de crisis hebben ge-/bestuurd hebben niets vreemds of creatiefs gedaan. It's banking business as usual. De overheid heeft haar werk gedaan: de bank kreeg in het begin van de crisis heel wat vermogen omdat de kluis van de overheid betrouwbaarder was dan bij de ING en andere concurrenten. Maar gaande weg de crisis verdween de angst bij de particulier.
Kortom, er is wel degelijk iets veranderd (in Nederland) waar de beursgang van ABN een voorbeeld van is. De bank werkt weer zoals vanouds. Op de radio hoorde ik dat er ca. 6000 klanten zijn waarbij de ABN de rentevoet had verhoogd omdat de euribor-rente op hun hypotheek was gedaald. Volgens de rechter moet de bank ca. 45 miljoen euro terugbetalen aan deze klanten. Het was een van de 77 risico's waar de beursgang-prospectus rekening mee hield. Al met al te overzien. Ook het verhaal van Pieter Lakeman omtrent ABN wordt niet erg serieus genomen.
...
Maar bij de partiële beursgang van de ABN AMRO meen ik toch te denken dat we te maken hebben met een echte verandering. De beursgang van de bank weerspiegelt een ontwikkeling in het Nederland van vandaag de dag.
1. De bank is een puur Nederlandse bank geworden: bij de overname in 2007 kon één van de overnemers snel een onderdeel verkopen voor twee miljard zonder dat de bank maar iets veranderde. Het was een stukje van een internationale lappendeken. Nu opereert 80% van de bank in Holland en valt er weinig te verkopen. What you see is what you get.
2. Als je de bank in Nederland belt krijg je soortgelijke medewerkers aan de telefoon dan een decennia terug. Het is een bankiersstem waarvan je je realiseert dat informatie en advies geld kost. De bank wil het imago van een volksbank uitstralen, maar in haar dienstenpakket klinkt de luxe van weleer terug.
3. Net als toen wordt het aandeel bij de IPO verkocht als een aandeel dat veel dividend oplevert - de enige manier om in dit beursklimaat nog aantrekkelijk over te komen - MAAR, vroeger had je nog de illusie van groei. Waar moet die nu vandaan komen? Dit werkt door in de bedrijfscultuur. Een bank die niet meer groeit krijgt medewerkers die zich niet meer ontplooien en die nergens heen kunnen. De cultuur van de ABN is nu met Zalm aan het hoofd nog geen probleem. Maar dat kan nog komen, wanneer nieuwe bestuurders moeten worden gevonden.
De doelgroepen blijven in NL ook grotendeels gelijk: Prive/particulier, zakelijk, private banking. Er is geen revolutionair bankconcept voor teruggekomen. De ambtenaren die de bank door de crisis hebben ge-/bestuurd hebben niets vreemds of creatiefs gedaan. It's banking business as usual. De overheid heeft haar werk gedaan: de bank kreeg in het begin van de crisis heel wat vermogen omdat de kluis van de overheid betrouwbaarder was dan bij de ING en andere concurrenten. Maar gaande weg de crisis verdween de angst bij de particulier.
Kortom, er is wel degelijk iets veranderd (in Nederland) waar de beursgang van ABN een voorbeeld van is. De bank werkt weer zoals vanouds. Op de radio hoorde ik dat er ca. 6000 klanten zijn waarbij de ABN de rentevoet had verhoogd omdat de euribor-rente op hun hypotheek was gedaald. Volgens de rechter moet de bank ca. 45 miljoen euro terugbetalen aan deze klanten. Het was een van de 77 risico's waar de beursgang-prospectus rekening mee hield. Al met al te overzien. Ook het verhaal van Pieter Lakeman omtrent ABN wordt niet erg serieus genomen.
...
Reacties